【正文】 運用規(guī)范化管理應該遵循以下六項原則：1．寧缺勿濫，循序漸進要時刻記住“好”的最大敵人是“最好”，如果暫時還難以做到十全十美的規(guī)范化管理，切不可冒進，寧可暫時放棄；只有循序漸進、逐步完善才是建立穩(wěn)固規(guī)范化管理系統(tǒng)的關鍵?？傊拐麄€投訴過程做到公開、公平、公正。架一道“天梯”所謂架“天梯”是指企業(yè)要鼓勵員工指出整個公司管理體系的不當之處，提出改善改進的意見。 非常規(guī)性工作應對指引198。就是說要使規(guī)范化管理設計來自于全員，也應用于全員。在前七講的內容中詳細介紹了規(guī)范化管理的六大支柱系統(tǒng)。首先，本講介紹了建立管理控制系統(tǒng)的一般程序，其核心是找到控制點和控制信息。技術開發(fā)部技術開發(fā)設備管理設備請購單設備維修申請單新產品導入設計文件在技術開發(fā)部設置的控制點有技術研究、老產品更新、新產品開發(fā)、新產品導入、制造過程技術支持、設備管理、客戶支持這七個控制點。技術研發(fā)物流采購 信息來源及接收分析部門；198。 需要優(yōu)秀員工——人才在哪里198。【本講重點】總經理的困惑管理控制與決策支持本講還重點介紹了規(guī)章制度的規(guī)范問題。在制定規(guī)章制度時，還有一個誤區(qū)就是：企業(yè)不應該把那些本不屬于規(guī)章制度的內容錯誤地寫進規(guī)章制度，從而使得企業(yè)的規(guī)章制度越來越多，越來越厚。上述四個方面就是規(guī)章制度的主要功能所在。規(guī)章制度、紀律規(guī)范5其他身體素質二級應變能力三級財務知識二級損害賠償：信息公司外部三指引即流程指引、表格指引、工作指導指引。崗位分析應該著重考慮崗位對公司戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標的貢獻有多大，而不是考慮在崗人員的學歷、資歷、崗位在社會中的稀缺程度、風險的承擔等因素。【本講重點】崗位職能界定的原則規(guī)章制度 部門任務說明198。主要職能：資源開發(fā)：人力資源規(guī)劃、部門（崗位）職能設置與編制管理、外部招聘、內部競崗、考核錄用、人力資源統(tǒng)計分析、人力資源培訓計劃制定與實施，職業(yè)生涯設計；資源管理：勞資合同、薪酬核算、人事檔案、內部調配、解聘辭退、勞資關系、意見溝通；資源考核：勞動時間、勞動紀律、工作責任、工作業(yè)績、團隊建設；資源激勵：薪酬、福利、保險、獎金、晉升、職稱、表彰。2．人力資源部職能說明表下面給大家展示一個設計比較科學的人力資源部門的職能表述。主要問題是：198。5．扁平化、慎設副職矩陣結構組合的特點之一就是扁平化。一旦公司確定了組織結構，就要設置部門，設置崗位，不論是寶塔式結構還是矩陣式結構都是如此。1．矩陣式管理的使用要注意的三個關鍵點矩陣間成員的溝通與協(xié)調：矩陣管理特別強調個人和團隊之間的溝通，矩陣式組織模型的核心思想就是協(xié)作與溝通。1．矩陣式管理的使用要注意的三個關鍵點矩陣間成員的溝通與協(xié)調：矩陣管理特別強調個人和團隊之間的溝通，矩陣式組織模型的核心思想就是協(xié)作與溝通。198。比如麥當勞公司全世界所有的分店都享受到了總部廣告設計部門的成果；互助互動，避免山頭所有的職能板塊和分部門的互動互助保證了項目的執(zhí)行和完成，避免相互之間的摩擦和扯皮；監(jiān)督制約，難以違規(guī)所有的職能板塊和分部門相互監(jiān)督制約，所有的違規(guī)操作、黑箱操作都難以實現。由于在這種組織結構模式中，各職能板塊職能是垂直貫通的，所以每個部門的資源、信息和工作成果都能夠在整個公司范圍內得到共享。1．垂直性矩陣式組織結構的垂直性是指各矩陣功能模塊垂直貫通，每個矩陣職能部門都能夠為每個項目運行提供特定的功能支持。我們仔細考察了中國企業(yè)所使用的傳統(tǒng)寶塔式結構，明確指出這種模式只適用于中小企業(yè)，對于不斷國際化，規(guī)?；l(fā)展的中國企業(yè)來說，這種模式已經越來越不適用了。經過優(yōu)化后，企業(yè)組合結構轉變?yōu)榫仃囀健?員工多重領導，可能顧此失彼；198。2．互動性矩陣式組織結構中，項目的運作需要各個矩陣功能模塊同時參與，通過分工和協(xié)作來完成項目，部門之間必須時時協(xié)調溝通?？傮w來看，從寶塔式組織模型到矩陣式組織模式，各個下屬部門從封閉的、獨立的機構轉變?yōu)殚_放的、與其他部門相互聯系的機構，各部門之間的摩擦會減少，企業(yè)的整體運作效率就會增加。圖44 矩陣組織框架中的分工與合作“1”的功能：“1”是項目、產品經理人，他們并不常有管人的責任；“2”的功能：“2”經常是“人的”管理者，對某地區(qū)由有某種技術的“人”負責；“3”的功能：“3”向“2” 負責，但也向“1”匯報。 能夠為顧客提供更高質量的服務。在矩陣結構中，不同部門的員工必須通力合作，所以公司發(fā)展得越久、規(guī)模越大，就越需要組織模型的變動，也更加需要矩陣式的組織模型。為了避免塔式結構所帶來的上述問題，企業(yè)應該如何對其組織結構進行變革呢？組織變革的核心思想應該是什么？我們認為就是無邊界管理思想。塔式管理的缺點塔式管理結構的缺點也是十分明顯的，主要有以下三個缺點：198?！颈局v重點】一般扁平化的組織機構最佳的層次是四級。通過拿破侖的案例，我們進一步得到的啟示是：目標影響結構，結構影響行為，行為導致結構。我們稱之為“結構影響行為”。 如何落實企業(yè)授權與溝通？198。最后給大家提供了傳真、工資管理、客戶投訴和資料文件控制四個流程的優(yōu)化案例，以供企業(yè)參考。4．文件和資料控制流程圖39 文件和資料控制作業(yè)流程示例5．工作流程目錄下面我們將企業(yè)日常使用的一些流程詳細地列舉出來，以供參考。所以，企業(yè)在進行流程設計和優(yōu)化時，一定要將推式管理轉變?yōu)槔焦芾?，而且要配套相應的績效改革措施，使作業(yè)流程一環(huán)扣一環(huán)，先有戰(zhàn)略再有流程，流程下面有組織結構，組織結構下面有部門和崗位，部門和崗位下面有目標管理，形成一個非常有邏輯的、非常連貫的管理體系。目前幾乎所有國內企業(yè)的生產流程基本都是推式流程。具體包括業(yè)務操作的過程、審批過程、責任分工。圖31 流程優(yōu)化前后狀況對比從上圖可以看到，優(yōu)化流程前后，作業(yè)步驟從30個減到12個，作業(yè)效率、速度、各環(huán)節(jié)的銜接通暢程度明顯改善，這就是流程優(yōu)化的作用。而有專門機構對企業(yè)整體進行流程優(yōu)化就能夠解決上面的管理困惑。2．流程分析分析目前流程的現狀，發(fā)現問題并分析其原因，制定初步的解決方案，這是進一步制定解決方案的前提。圖24 新產品研發(fā)流程優(yōu)化示意圖從圖中我們可以看到新產品研發(fā)流程的走向以及經過的部門和程序。部署員工隊 伍；；、兼并和拆分；；；；；。下表是人力資源管理業(yè)務流程的設計圖。每一個企業(yè)的行業(yè)背景不同，規(guī)模不同，核心業(yè)務流程也是不同的。【自檢】下列關于企業(yè)流程優(yōu)化設計的說法錯誤的是（ ）；，然后由總部統(tǒng)一執(zhí)行；，根據核心業(yè)務、主營業(yè)務和日常業(yè)務有所劃分；。這十幾個流程一旦出現問題，就意味著整個公司的戰(zhàn)略意圖會受到極大影響。我們認為企業(yè)進行流程設計的時候，第一，要把它提高到戰(zhàn)略的高度；第二，要通過專門的部門去統(tǒng)籌整個公司的流程體系，而不允許任何一個部門自己設計自己的流程，每一個部門、每一個崗位都不能夠獨立存在。流程設計的原則這就是大型企業(yè)的“兩低一高現象”。企業(yè)的困惑在企業(yè)的發(fā)展過程中常常會出現這樣的現象：企業(yè)發(fā)展的時間越長，規(guī)模越大，部門設置越健全，部門之間的問題和矛盾就越大。與一般人的理解所不同的是，制度建設是規(guī)范化管理中最不重要的方面。圖18 公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的內容如果企業(yè)在進行市場發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時只確定了所謂的公司戰(zhàn)略，而不知道誰是企業(yè)的競爭對手，不知道采用什么方法進行競爭，不知道研發(fā)的方向、企業(yè)的生產、品質控制和銷售。圖15 企業(yè)戰(zhàn)略理念的內容對于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略系統(tǒng)，我們已有專門的課程進行分析講解，這里只略作介紹。星級越高，就越重要，反之則次之。正如蓋房子要先打地基一樣，企業(yè)管理的地基就是規(guī)范化管理。解決上述兩個問題的途徑是什么呢？只有腳踏實地、扎扎實實地做好企業(yè)管理，全面提升企業(yè)管理水平，放棄好高騖遠和投機取巧的思想及行為，才能形成企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)管理中兩個值得關注的問題★課程意義——為什么要學習本課程？（學習本課程的必要性）企業(yè)的高層管理者★ 第一個問題是：不打地基，猛蓋房子目前中國很多企業(yè)一味強調規(guī)模發(fā)展，而忽視了企業(yè)的基礎管理，結果欲速則不達，往往在過快的發(fā)展中迷失自己。因為已有專門的課程系統(tǒng)地講解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策系統(tǒng)，在本講我們將重點介入第二個模塊的分析。規(guī)范化管理系統(tǒng)中各子系統(tǒng)的重要性是不同的。見參考答案11圖14 公司戰(zhàn)略分析系統(tǒng)框架4．規(guī)范公司戰(zhàn)略+競爭戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略規(guī)范化管理的第四個環(huán)節(jié)是公司戰(zhàn)略加競爭戰(zhàn)略，即企業(yè)要確定誰是企業(yè)的競爭對手，企業(yè)在市場上的競爭策略是什么？企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)范、年度規(guī)劃、市場競爭戰(zhàn)略的本質等等。首先我們從兩個最為基本和常識性的問題出發(fā)，來考慮現在中國企業(yè)管理中存在的問題，提出了系統(tǒng)性管理的概念。第2講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（一）其中解決如下三個問題是進行流程再造的主要目的。正如企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，高層的溝通成本就會猛增一樣，如果企業(yè)的作業(yè)流程沒有優(yōu)化，也會造成中層管理的溝通成本增加。3．流程設計的無邊界原則流程設計的第三個原則最重要，稱為無邊界原則。我們可以將流程分成三個層次：第一級流程為核心業(yè)務流程，第二級流程是主營業(yè)務流程，第三級流程是日常工作流程。3．第三級流程：日常工作流程日常工作流程是指公司運行系統(tǒng)中所有具體的工作流程。此外還有三個流程也被認為是非常重要的核心流程：績效管理流程、計劃與預算管理流程和質量控制流程。第3講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（二）當然進行流程優(yōu)化的前提是要將各個層次和環(huán)節(jié)識別出來。如下圖所示，企業(yè)的成本構成包括很多方面，如原材料成本、生產成本、管理成本等，在中國企業(yè)的成本構成中非常大的一塊就是低質量成本損耗。流程改善實施步驟圖32 流程改善實施步驟和內容通過上面識別、分析、設計、改善、反饋、維護的整個過程，構成一個循環(huán)，在不斷循環(huán)中，企業(yè)作業(yè)流程的運作會越來越通暢?！颈局v重點】2．識別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務流程識別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務流程是指把對公司戰(zhàn)略目標有影響的核心業(yè)務流程首先識別出來。通過整改把流程中不合理的低質量成本損耗區(qū)去掉。今天的企業(yè)總是在講“以客戶為中心”，但許多企業(yè)往往離客戶越近的環(huán)節(jié)越薄弱?！咀詸z】下面不是“推式”流程設計缺點的是（ ）A. 不利于檢查和發(fā)現流程中存在問題的環(huán)節(jié)B. 某一環(huán)節(jié)出問題會導致整個流程癱瘓C. 只有到最后一個環(huán)節(jié)產品才生產出來D. 各個環(huán)節(jié)缺乏統(tǒng)一的目標，環(huán)節(jié)之間聯系松散見參考答案31流程設計舉例1．發(fā)出傳真流程圖36 發(fā)送傳真作業(yè)流程示例以集中統(tǒng)一流程設計為前提的企業(yè)流程優(yōu)化應該選擇“拉式”流程設計的理念。在企業(yè)管理中我們常常會碰到下面四個問題：198。組織結構與組織行為后來元帥采納了他的建議，攻克了這座城市。中國企業(yè)的結構是20世紀50年代興起的寶塔式組織結構。有別于我國企業(yè)傳統(tǒng)的寶塔式結構，在矩陣式組織結構中，任務不一致的團隊共享人、財、資源，任務不一致的團隊共同服務客戶，從而兩個或更多的組織融合成相互依賴的組織。 獨立自主，政策優(yōu)惠。第一，各個獨立的部門會最大限度地利用和占用總公司的資源；同時企圖最大限度地擺脫總公司的監(jiān)控；第二，部門建設越健全，部門之間的問題摩擦和矛盾就越大，即部門之間的邊界矛盾會越來越多；第三，在寶塔式的組織結構中，有效溝通和優(yōu)選授權不通暢。國外無邊界管理思想在企業(yè)組織框架中最重要的成果就是矩陣式組織結構。 任務不一致的團隊必須共享人、財、資源；198。 提高了企業(yè)應對高度專業(yè)化工作的能力；198。再次，我們還需要確定在矩陣式的組織模型中企業(yè)會面對怎樣的新挑戰(zhàn)和新機會。把寶塔式的組織結構變成矩陣式的組織結構后，從橫向來看，分公司經理具有對部門事務的管理權；從縱向來看，職能負責人也有一定決定權，兩者的職責劃分以矩陣功能模塊為主導?！景咐葵湲攧诠揪仃嚱M織的垂直化特點每家餐館在開業(yè)的時候，都不得不花費一定成本來設計店面，麥當勞這樣的國際著名快餐連鎖店也不例外。企業(yè)運作采取矩陣式結構后，工作和項目的完成要求各職能板塊之間進行橫向和縱向的協(xié)調，這種協(xié)調發(fā)揮的另外一個作用就是相互監(jiān)督。198。 全員素質要高，可能難以達到。關鍵區(qū)別就是矩陣式的部門賦予的功能和寶塔式的部門賦予的功能完全不同，也就是說只要有項目需要運作，這四個主矩陣必須聯動，而傳統(tǒng)寶塔式的各個部門則可以獨立運作。【本講小結】本講的重點是組織結構的規(guī)范問題。矩陣管理的特性2．互動性矩陣式組織結構中，項目的運作需要各個矩陣功能模塊同時參與，通過分工和協(xié)作來完成項目，部門之間必須時時協(xié)調溝通。 員工多重領導，可能顧此失彼；198。第9講 組織結構系統(tǒng)的規(guī)范（五）第9講 組織結構系統(tǒng)的規(guī)范（五）第10講 部門崗位設置的規(guī)范（一）3．能共享信息、資源這一點是矩陣式管理的最大特色，但是在寶塔式結構中要實現這一點就非常困難了。案例分析1．質量管理部門職能以下是一家大型國有企業(yè)的質量管理部門的職責。 做好職工的質量培訓工作，什么才算達到好的要求？等等。表51 人力資源部職能說明表部門名稱198。 其他事項說明在具體實踐中，我們可以參照上面八部分內容，去嘗試設計企業(yè)各個部門的職責說明表。定崗是說明需要什么崗位，定編說明這個崗位需要多少編制，定員是說明什么樣的人能夠勝任這個崗位，這就是任職資格的問題。在處長的領導下，負責全廠質量管理工作的檢查、指導及管理；貫徹和宣傳黨和國家的質量法規(guī)和政策；負責組織程序文件及其