【正文】 3．令行禁止，獎(jiǎng)罰分明管理流程和制度要得到嚴(yán)格的貫徹和執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者的作用是非常重要的。管理文本的分解首先需要與直接上司直接溝通，如果失敗，則可以先寫投訴申請(qǐng)單進(jìn)行越級(jí)投訴。重點(diǎn)提示：1．投訴文化一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的投訴文化應(yīng)該包含以下內(nèi)容：第一，投訴必須有建議。10分鐘內(nèi)排除不了故障報(bào)車間主任，車間主任的處理時(shí)間只有20分鐘，20分鐘后還是無法解決，設(shè)備工程師就應(yīng)該決定是進(jìn)入一級(jí)緊急情況程序，還是二級(jí)緊急或三級(jí)緊急。 “先斬后奏”的權(quán)限指引198。原有的管理體系可能會(huì)缺少應(yīng)對(duì)流程，或是已有的流程難以解決突發(fā)問題，這時(shí)我們就需要開一個(gè)“天窗”：也就是說一旦出現(xiàn)上述情況，員工應(yīng)該具有怎樣的處理方法和處理權(quán)限。規(guī)范化管理的“倒騎驢”原則確立系統(tǒng)的權(quán)威性第13講 管理控制系統(tǒng)的規(guī)范（二）在此，本講使用上述步驟和信息模式方法，對(duì)企業(yè)8項(xiàng)基本職能模塊中的研發(fā)模塊進(jìn)行了分析，并嘗試建立起管理控制系統(tǒng)。思考自檢請(qǐng)檢討貴公司的管理控制和決策支持系統(tǒng)是否建立健全；貴公司管理系統(tǒng)的信息化和數(shù)字化程度如何；貴公司規(guī)范化管理的成熟度是否支持信息化和數(shù)字化平臺(tái)。管理控制信息系統(tǒng)與管理者作為管理者，在設(shè)計(jì)和使用管理控制信息系統(tǒng)時(shí)要注意以下四個(gè)方面的問題：1．直接參與管理者必須直接參與管理控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和具體運(yùn)作過程，可能管理者在信息手段、技術(shù)知識(shí)等方面存在不足，但他可以通過借鑒外腦和雇請(qǐng)專業(yè)人才來解決這一問題?？蛻糁С挚蛻艏夹g(shù)支持申請(qǐng)單營(yíng)銷部客戶技術(shù)支持申請(qǐng)單營(yíng)銷部發(fā)展部表73 技術(shù)開發(fā)部的控制管理系統(tǒng)表部門主要內(nèi)容輸入信息來源部門輸出信息及頻率接收部門工作標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)考核部門技術(shù)開發(fā)部技術(shù)開發(fā)技術(shù)研究科技動(dòng)態(tài)簡(jiǎn)報(bào)技術(shù)開發(fā)部 總經(jīng)理辦公室以下是某企業(yè)控制系統(tǒng)的示意表。公共關(guān)系生產(chǎn)運(yùn)作表72 決策支持系統(tǒng)表控制模塊信息來源數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)等級(jí)年度規(guī)劃資本運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)信息在控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)過程中，其控制決策來源于對(duì)系統(tǒng)的信息收集，一般信息模塊都包括兩個(gè)部分的系統(tǒng)：“管理控制”系統(tǒng)和“決策支持”系統(tǒng)。對(duì)于以上五個(gè)方面的問題，管理者應(yīng)認(rèn)真分析，謀定后動(dòng)，建立起企業(yè)的管理控制系統(tǒng)。 每個(gè)模塊有幾個(gè)控制點(diǎn)？198。 需要信息資源——渠道在哪里198。本講我們進(jìn)入規(guī)范化管理的最后一個(gè)環(huán)節(jié)——管理控制系統(tǒng)的規(guī)范。最后我們對(duì)常用的規(guī)章和類別進(jìn)行了介紹，以供企業(yè)制定規(guī)章時(shí)參考。常見的誤區(qū)有兩個(gè)：一個(gè)是認(rèn)為優(yōu)秀企業(yè)的規(guī)章制度越多越好，而實(shí)際上恰恰相反。最后提出一個(gè)科學(xué)規(guī)范的職責(zé)設(shè)置說明指引，以指導(dǎo)具體實(shí)踐和操作。所以我們要對(duì)本企業(yè)的制度進(jìn)行審查，仔細(xì)琢磨，該刪除的刪除、該歸并的歸并，該歸位的歸位。企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量將規(guī)章制度精簡(jiǎn)，本著實(shí)用高效原則，非常重要的規(guī)范制度在10～14個(gè)左右為宜。防止權(quán)力干預(yù)制度通常情況下對(duì)企業(yè)的破壞力最大的是什么人？是管理者。規(guī)章制度的功能規(guī)章制度是指全體員工均須遵守的規(guī)則。綜上所述，要完善企業(yè)的管理體系，使公司的管理規(guī)范化，企業(yè)要從戰(zhàn)略開始，從流程和組織入手，再到部門，還要深入到每一個(gè)職能崗位。6表56 工作標(biāo)準(zhǔn)表項(xiàng)目項(xiàng)目?jī)?nèi)容檢查人1銷售收入達(dá)成率直接上級(jí)2產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率質(zhì)檢員3…………4表55 崗位職責(zé)表工作內(nèi)容指導(dǎo)書指引程序指引表格指引時(shí)間觀念三級(jí)經(jīng)驗(yàn)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)二級(jí)組織能力三級(jí)…………公司知識(shí)三級(jí)利用方法：應(yīng)酬配置崗位：表52 工作關(guān)系表基本信息職位名稱：職位編號(hào)：制定時(shí)間：職等：隸屬部門：工作地點(diǎn)：督導(dǎo)關(guān)系直接上級(jí)：直接下級(jí)：主要工作內(nèi)容分類聯(lián)系對(duì)象聯(lián)系頻率公司內(nèi)部崗位描述指引一個(gè)有效的崗位表述應(yīng)包括以下三大部分的內(nèi)容：五表即工作關(guān)系表；資源配置表；任職資格表；崗位責(zé)任表；工作標(biāo)準(zhǔn)表。總而言之，我們使用任職資格描述來判斷在崗人員所擁有的能力是否能夠達(dá)到任職資格，從而明確授權(quán)功能；用崗位價(jià)值分析去規(guī)范付酬的標(biāo)準(zhǔn)；用能力模型規(guī)范用人的判斷，即到底哪些崗位人盡其用，哪些崗位難以勝任。在什么時(shí)候用任職資格呢？第一是招聘時(shí)，第二是公司的人力資源部每年對(duì)公司的關(guān)鍵崗位和主要崗位做認(rèn)真思考時(shí)。崗位職能界定的原則確定了部門的職能后，部門還需設(shè)置相應(yīng)的崗位，對(duì)崗位職能的界定也應(yīng)當(dāng)遵循一定的原則。思考和練習(xí)：請(qǐng)檢討貴公司的部門設(shè)置，做出部門的目標(biāo)定位、功能表述并設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)各功能的“工具”系統(tǒng)。 工作形式說明198。 部門目標(biāo)說明198。工作形式：1.《職位空缺月報(bào)》2.《人力資源存量與利用統(tǒng)計(jì)季報(bào)》3.《績(jī)效考核季報(bào)及年報(bào)》4.《員工滿意度調(diào)查分析年報(bào)》5.《人力資源成本分析年報(bào)》6.《人力資源發(fā)展規(guī)劃年報(bào)》部門設(shè)置：4個(gè)部部門名稱編制配置實(shí)際配置人力資源開發(fā)培訓(xùn)中心勞資考評(píng)所屬部門工作的形式即應(yīng)該用什么樣的工具，用什么方法來完成你的工作，比如人力資源存量、利用季報(bào)統(tǒng)計(jì)資料、績(jī)效考核季報(bào)和年報(bào)，員工滿意度調(diào)查分析年報(bào)，人力資源分析年報(bào)，人力資源發(fā)展規(guī)劃年報(bào)，這些都是非常具體的方法和工具。從中可以看到上述部門職責(zé)說明書全部是一些空話和廢話，根本無法解決實(shí)際問題。 如何負(fù)責(zé)、檢驗(yàn)和監(jiān)督生產(chǎn)過程中的半成品？198。我們看看在這個(gè)大家都非常熟悉的、典型的部門職責(zé)設(shè)計(jì)中到底存在什么問題，是否符合上述幾個(gè)原則。設(shè)置副職是中國(guó)傳統(tǒng)文化觀念中對(duì)老員工照顧的觀念所致，不設(shè)和慎設(shè)副職就在于避免這種不以效率為原則進(jìn)行崗位設(shè)置的企業(yè)行為導(dǎo)向。資源和信息共享既可以節(jié)省公司的資源消耗，還會(huì)形成橫向、縱向的緊密合作關(guān)系。那么這“三定”的具體標(biāo)準(zhǔn)到底是什么呢？在崗位設(shè)置上應(yīng)如何進(jìn)行規(guī)范呢？【本講重點(diǎn)】充分利用信息網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)，塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)：要想真正地使用矩陣式的組織模型，一定要致力于把整個(gè)公司變成一個(gè)真正意義上的學(xué)習(xí)型企業(yè)，堅(jiān)持企業(yè)的培訓(xùn)，先學(xué)習(xí)、思考、討論，等觀念一致了再行動(dòng)?！颈局v重點(diǎn)】矩陣管理使用的關(guān)鍵充分利用信息網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)，塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)：要想真正地使用矩陣式的組織模型，一定要致力于把整個(gè)公司變成一個(gè)真正意義上的學(xué)習(xí)型企業(yè)，堅(jiān)持企業(yè)的培訓(xùn)，先學(xué)習(xí)、思考、討論，等觀念一致了再行動(dòng)。【本講重點(diǎn)】矩陣管理使用的關(guān)鍵 全員素質(zhì)要高，可能難以達(dá)到。198。198。矩陣管理的優(yōu)缺點(diǎn)企業(yè)運(yùn)作采取矩陣式結(jié)構(gòu)后，工作和項(xiàng)目的完成要求各職能板塊之間進(jìn)行橫向和縱向的協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)發(fā)揮的另外一個(gè)作用就是相互監(jiān)督。各矩陣功能模塊分工合作的這種特點(diǎn)我們稱之為互動(dòng)性，這一特點(diǎn)是由這種組織結(jié)構(gòu)的本身特點(diǎn)所決定的。【案例】麥當(dāng)勞公司矩陣組織的垂直化特點(diǎn)每家餐館在開業(yè)的時(shí)候，都不得不花費(fèi)一定成本來設(shè)計(jì)店面，麥當(dāng)勞這樣的國(guó)際著名快餐連鎖店也不例外。矩陣式組織結(jié)構(gòu)有四個(gè)主要特性，分別是垂直性，互動(dòng)性，共享性和監(jiān)督性。同時(shí)為了加深理解，我們用三個(gè)案例對(duì)矩陣式結(jié)構(gòu)以及優(yōu)化過程進(jìn)行了實(shí)際分析。首先我們從企業(yè)面臨的問題和困惑出發(fā)，提出了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在管理中的重要地位。經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這家公司的年?duì)I業(yè)額由28億元人民幣上升到了300多個(gè)億，可見組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是增效的一個(gè)非常重要的因素?！景咐弧繄D46 某跨國(guó)公司中國(guó)銷售系統(tǒng)的矩陣式結(jié)構(gòu)上圖是某跨國(guó)公司在中國(guó)的銷售系統(tǒng)的矩陣式應(yīng)用示例。上個(gè)世紀(jì)90年代以后，隨著通訊、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迅速發(fā)展，很快就彌補(bǔ)了矩陣式組織模型的不足。 管理相互制約，可能協(xié)調(diào)困難。 溝通通路較長(zhǎng)，可能費(fèi)時(shí)費(fèi)事；198。1．矩陣式管理的四點(diǎn)優(yōu)勢(shì)垂直管理，長(zhǎng)線溝通在垂直系統(tǒng)中，所有的職能板塊和分部門不論地理位置、相互環(huán)節(jié)存在多長(zhǎng)距離，在項(xiàng)目操作上都會(huì)時(shí)時(shí)保持溝通；資源共享，充分利用所有的項(xiàng)目、工作都可以分享職能板塊的功能和資源。以前在寶塔式組織結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)的負(fù)責(zé)人一手遮天、吃回扣的現(xiàn)象在矩陣式組織中必將會(huì)暴露無遺。3．共享性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的第三個(gè)特點(diǎn)是各矩陣功能模塊資源共享。麥當(dāng)勞公司采用了矩陣組織結(jié)構(gòu)，所有麥當(dāng)勞的分店店面設(shè)計(jì)和廣告宣傳都是由其公司專門的形象策劃部門這個(gè)矩陣部門負(fù)責(zé)。這是矩陣式組織模型非常鮮明的、完全區(qū)別于寶塔式的組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。即同一個(gè)部門有多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，這樣的組織結(jié)構(gòu)安排會(huì)帶來兩點(diǎn)重要的改善：從權(quán)力分布來看，矩陣式結(jié)構(gòu)中部門經(jīng)理權(quán)力縮小，受到制約在寶塔式結(jié)構(gòu)中，部門經(jīng)理占山為王，黑箱操作現(xiàn)象嚴(yán)重，中部對(duì)其控制力較弱，現(xiàn)在因?yàn)椴块T事務(wù)還要受到另一個(gè)矩陣管理者的管理，從而形成制約，上述現(xiàn)象會(huì)大大減少，總部對(duì)各分部門的控制也大大增強(qiáng)。E表示大的環(huán)境，矩陣模型中每一件事情都處于組織的背景之中，影響矩陣模式的因素包括賦予這個(gè)組織的具體任務(wù)；整個(gè)組織的結(jié)構(gòu)、過程；商場(chǎng)上所發(fā)生的變化；公司的企業(yè)文化；組織之間的關(guān)系以及相關(guān)的技術(shù)等等。最后，我們還需要學(xué)習(xí)如何在新的矩陣式組織模型中，更加有效地開展工作以支持企業(yè)的發(fā)展，這是我們學(xué)習(xí)矩陣式組織模型的最終目的。在具體學(xué)習(xí)和使用矩陣組織結(jié)構(gòu)模型之前，我們需要明確以下幾點(diǎn)：首先，我們要理解和實(shí)行矩陣結(jié)構(gòu)的商業(yè)原理。 改善復(fù)雜性工作的問題；198。當(dāng)時(shí)要在短時(shí)間內(nèi)組織并管理好20萬原來不認(rèn)識(shí)又涉及到很多行業(yè)和企業(yè)的人員，而且在作業(yè)過程中，還不能允許出現(xiàn)一點(diǎn)點(diǎn)錯(cuò)誤，于是美國(guó)航天部門就設(shè)計(jì)了這樣的組織模型，從而成功地完成了登月計(jì)劃，至今國(guó)外很多企業(yè)都使用了這種方法。 任務(wù)不一致的團(tuán)隊(duì)必須設(shè)法共同服務(wù)客戶；198。什么是矩陣模型隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，由于每一個(gè)職能部門的具體工作和任務(wù)不同，看問題的角度也不同，不同部門之間會(huì)產(chǎn)生摩擦和矛盾。第7講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（三）而各個(gè)部門的權(quán)限和規(guī)劃承諾最終應(yīng)落實(shí)在兩份非常重要的文件上：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和工作目標(biāo)承諾書上。 工作重復(fù)，資源浪費(fèi)；198。每一個(gè)寶塔都是五臟俱全，自成一體，都能夠獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)。塔式管理的優(yōu)勢(shì)塔式管理結(jié)構(gòu)被中國(guó)企業(yè)使用了這么多年，也并非一無是處，對(duì)于小規(guī)模企業(yè)這種組織結(jié)構(gòu)還是非常適用的，塔式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)有三個(gè)：198。后面我們將具體介紹矩陣式結(jié)構(gòu)，在此之前我們首先要剖析一下塔式管理結(jié)構(gòu)。扁平化組織的基礎(chǔ)是建立流程優(yōu)化機(jī)制，搭建良好的公司信息溝通平臺(tái)和導(dǎo)入目標(biāo)績(jī)效管理。隨著公司的發(fā)展壯大，公司的層次越來越多，結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，管理協(xié)調(diào)成本也越來越高，從而使寶塔式組織結(jié)構(gòu)成為制約公司發(fā)展壯大的瓶頸。而組織結(jié)構(gòu)的變革方向就是“無邊界管理”，即企業(yè)各個(gè)部門通過組織變革優(yōu)化，形成強(qiáng)力的無邊界的整體，充分發(fā)揮拳頭優(yōu)勢(shì)，降低內(nèi)部協(xié)調(diào)成本的損耗。拿破侖的方法有兩個(gè)重要啟迪：打贏一場(chǎng)仗，兵力不增反減照樣能夠取勝；同時(shí)也不用增加武器裝備?！景咐磕闷苼龅某擅羵愂且粋€(gè)城市的名稱。企業(yè)在發(fā)展的過程中往往會(huì)產(chǎn)生很多困惑，想把公司做大，但又擔(dān)心公司做大以后會(huì)失控。正是由于沒有受到足夠的重視，上述四個(gè)問題才會(huì)在現(xiàn)代企業(yè)中常常出現(xiàn)。 如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)?；芾?？198。第5講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（一）流程效果的業(yè)績(jī)考核是不斷優(yōu)化流程的重要環(huán)節(jié)。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講小結(jié)】本講的重點(diǎn)是流程優(yōu)化與規(guī)范的具體實(shí)施步驟和理念以及流程優(yōu)化的示例分析。2．工資計(jì)算、發(fā)放、核算流程圖37 工資計(jì)算、發(fā)放、核算作業(yè)流程示例圖35 業(yè)務(wù)和職能部門關(guān)系矩陣上圖中，我們用大圓點(diǎn)表示非常重要的環(huán)節(jié)。2．“拉式”流程設(shè)計(jì)理念在拉式流程的示意圖里，總裝從最后一個(gè)環(huán)節(jié)變成第一個(gè)環(huán)節(jié)，它是后面所有工序的核心和龍頭，每一道工序的具體工作都沒有改變，惟一改變的就是所有的職能部門都服從于總裝部門，所有的環(huán)節(jié)都有統(tǒng)一的整體目標(biāo)，也就是完成總裝的目標(biāo)。圖33 推式流程示例推式流程最大的問題在于如果在上述工序或作業(yè)環(huán)節(jié)中任何一個(gè)出現(xiàn)問題，都會(huì)影響到整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度和品質(zhì)?！巴剖健绷鞒淘O(shè)計(jì)理念和“拉式”流程設(shè)計(jì)理念流程設(shè)計(jì)有兩種完全不同的設(shè)計(jì)理念，一種我們稱之為推式流程，另一種稱之為拉式流程。4．分析所有核心業(yè)務(wù)流程的問題前面之所以要展示核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀，目的就是要使企業(yè)能夠看到在流程中的問題。即我們必須明確哪些流程是一級(jí)流程，屬于核心業(yè)務(wù)；哪些流程是二級(jí)流程，屬于主營(yíng)業(yè)務(wù)；哪些是屬于日常工作的三級(jí)流程。通過一步一步的再造和優(yōu)化，公司管理會(huì)越來越成熟，工作越來越順暢，流程越來越簡(jiǎn)單，成本越來越低，應(yīng)變能力越來越強(qiáng)，公司發(fā)展越來越健康。流程設(shè)計(jì)案例分析（下）在流程設(shè)計(jì)過程中，我們應(yīng)當(dāng)本著實(shí)用、簡(jiǎn)明、無邊界的原則，同時(shí)還要考慮層級(jí)性的問題?！颈局v小結(jié)】本講的重點(diǎn)是企業(yè)規(guī)范化管理的第二個(gè)重要方面，程序流程系統(tǒng)的規(guī)范化。4．實(shí)施維護(hù)流程在實(shí)施過程中，要建立起動(dòng)態(tài)的流程績(jī)效評(píng)價(jià)和改善機(jī)制。流程改善主要有四個(gè)步驟：選定主題、流程分析、流程設(shè)計(jì)、實(shí)施維護(hù)。對(duì)這兩個(gè)問題進(jìn)行整改，將成本損耗轉(zhuǎn)變成利潤(rùn)，這就是流程再造的功能。圖23 低質(zhì)量成本損耗示意圖所以企業(yè)不僅要設(shè)計(jì)流程，而且在設(shè)計(jì)流程以后，還要不斷地去優(yōu)化它，從而不斷降低低質(zhì)量成本損耗。提高員工 素 質(zhì)1．制