【正文】 而且，用戶滿意程度調查報告，產品質量全面管理分析材料等也同樣有用。西方企業(yè)新品開發(fā)管理的歷史經驗說明，導致整個過程失敗的最主要原因，是潛在用戶壓根就認為自己不需要企業(yè)的創(chuàng)新產品。所以，這一方法能否有效，要看具體的行業(yè)情況。這些作為首批用戶的企業(yè)和個人能夠把握發(fā)展趨勢，洞悉面臨的問題，而且急切盼望從解決這些問題的方案中大獲其利。而在不同的企業(yè)和行業(yè)，對這兩大類方法的依賴程度是不一樣的。如果與這三個行業(yè)中的研發(fā)人員擺談，他們往往會認為新品開發(fā)收益極大，而且激發(fā)創(chuàng)新點子的方法有些類似。 因此，新品開發(fā)程序管理的上策，是用戶領先、用戶需要領先、用戶好處領先，幸而許多企業(yè)的攻關團隊也是采用這種用戶領先模式，如制藥企業(yè)的技術研究人員就經常首先篩選常見疾?。ㄈ绺哐獕海缓箝_發(fā)治療該種疾病的化合物（如降壓靈）。要注意的是，新品開發(fā)過程可以從上述三要素中的任何一種開始，而且其后緊跟哪一要素也各不相同。另一種闡述這一新品構思的方法是：“某公司現(xiàn)有一套全國性的通訊網絡，而且還經營著一套出租錄像帶的連鎖店，這些設施有助于提供家庭電腦用戶所需的軟件使用培訓服務，但用什么樣的辦法或程序，或者說用什么方式才能提供此類服務，尚不得而知。又如，“讓我們想出一種新的辦法來滿足家庭電腦用戶對培訓和教育的需要。比如對于合金鋼這種產品，款式是指其呈現(xiàn)出的鋼坯或是鋼條的外形和內含，而如果是無線通訊服務，則是指撥打和接收電話所需的硬件設施、軟件工具、維護人員、工作程序等。獎勵等級 獎金數(shù)額特 等 50000元以上一 等 10000元二 等 6000元三 等 4000元四 等 2000元五 等 1000元六 等 500元 附則 第十二條 公司科技項目評估委員會必須公正，實事求是地對創(chuàng)新點子和技術創(chuàng)新、技術開發(fā)項目進行評獎，評估人員及其他與項目無關人員不能在獎金中分成。，降低生產成本。各部門要積極發(fā)動、支持和鼓勵員工開展這項活動。第十七條 公司科技項目評估委員會每年組織對成果集中評獎一次，原則上按項目經濟效益的大小予以獎勵，也可根據(jù)項目創(chuàng)造性大小、水平高低、難易程度和生產發(fā)展貢獻大小給予客觀、公正的評獎。財務部每年按自有收入的1％左右作出安排，由總工室掌握使用。創(chuàng)新點子的申報、立項和經費來源 第五條 創(chuàng)新點子由建議人填寫提案申報卡，交總工室。第二條 本辦法所稱創(chuàng)新點子，主要是指有關改進和完善生產和經營管理等方面的辦法和措施；所稱技術創(chuàng)新、技術開發(fā)主要是指對科學技術、業(yè)務的開發(fā)和對生產設備、工具、工藝技術等方面所作的改造和挖潛?？峙乱呀浻腥讼雀懔恕Ｎ覀儾⒉怀Ｓ眠@種方法。你那么有把握？這不符合我們的方針。康伯爾湯汁公司則每年舉行一次晚宴，招待公司內部當年獲得專利的雇員。在美國著名企業(yè)Medtronic中曾經發(fā)生過這樣一件事：某個新品開發(fā)項目因為未被企業(yè)管理層批準撥款而只好放棄，但該課題研究人員之一仍在家中堅持下去，于是有人要經理將其開除，而經理卻不但不開除，反而給予鼓勵。企業(yè)定期派出人員參與學習，就大大增強了創(chuàng)新思維和管理能力。所謂持續(xù)時間長短，是指生產創(chuàng)新點子的頻繁程度和持續(xù)期限，愛迪生的頻繁多產顯然比飛盤發(fā)明者的終生一舉能力大得多。但是，正如上述創(chuàng)新方法和工具一樣，這種精神和毅力，僅僅是企業(yè)創(chuàng)新過程必不可少的條件之一，而不是整個新品開發(fā)過程和步驟。因此，他們強調攻關人員除了要掌握本專業(yè)的知識，還要深入了解其他專業(yè)領域，這是創(chuàng)新點子產生的更為重要的原因。這就是中國人常說的有心栽花花不發(fā)，無意插柳柳成蔭。因此，管理層在擬定最初的創(chuàng)新產品目標時就一定要留有余地和中途變更的靈活性。還有的創(chuàng)新點子產生于需求沖動、醞釀求解與遭遇偶發(fā)事件和突發(fā)奇想之后，既沒有經歷受挫反思步驟，也沒有經歷驗證階段。這種驗證，就是根據(jù)客觀事實和準備階段收集的其他條件對創(chuàng)新點子進行邏輯測試、技術測試，甚至還要包括市場測試。但即便三個步驟發(fā)生得如此短暫，事件、聯(lián)想、靈感的三段式也明晰可見。在需求沖動的激勵下，無論個人還是團隊，首先會利用現(xiàn)有條件，依靠現(xiàn)有知識和經驗，自覺或是不自覺地尋求對問題的確認和求解。到20世紀50年代以后，管理學家接過研究重任，繼續(xù)探求技術創(chuàng)新和新品開發(fā)的規(guī)律。但是，這種看似偶然的過程，其中有蘊含著事物發(fā)展的必然性。這是企業(yè)新品開發(fā)管理的起點，從此出發(fā)，才能被提煉為企業(yè)新品開發(fā)的構思。因此，口味更甜的“新可樂”就顯得有點兒不識時務了。因為年輕人是軟飲料市場的最大顧客群體。但結局為什么會與調研結論截然相反呢? 可口可樂公司進行的市場調查工作似乎十分合乎邏輯：公司決定上市一種新口味的可樂，它當然應該首先在消費者中進行口味測試。所有傳媒都以頭條新聞報道了 “老可樂”歸來的喜訊?！本瓦B戈伊朱埃塔的父親也站出來批評“新口樂”，甚至威脅說要不認這個兒子。到 6月中旬，“新可樂”的銷售量遠低于可口可樂公司的預期值，不少瓶裝商強烈要求改回銷售傳統(tǒng)可口可樂。雖然可口可樂公司事先預計會有一些人對“新可樂”取代傳統(tǒng)可樂有意見，但卻沒想到反對的聲勢如此浩大。 1985年 4月 23日，戈伊朱埃塔在紐約市的林肯中心舉行了盛大的新聞發(fā)布會，正式宣布“新可樂”取代傳統(tǒng)的可口可樂上市了。而以前的歷次品嘗測試中，總是百事可樂打敗可口可樂。例如有一個問題是：可口可樂配方中將增加一種新成份，使它喝起來更柔和，你愿意嗎 ? 另一個問題為：可口可樂將與百事可樂口味相仿，你會感到不安嗎 ? 你想試一試新飲料嗎 ?根據(jù)調查結果。這位可口可樂公司新領導人宣布可口可樂公司進入了變革的新時代，變革的突破口選擇為可口可樂公司那曾經是神圣不可侵犯的，但如今卻不能適應時代變化的 99年未變的配方。 1959年，卡斯特羅執(zhí)掌了古巴政權并大量沒收外國在古巴的資產，戈伊朱埃塔被迫放棄了他在古巴的頗為自得的富裕生活，帶著妻子和 3個孩子逃往美國。戈伊朱埃塔。根據(jù)可口可樂公司市場調查部門公布的數(shù)據(jù)。在這輪廣告中，百事可樂公司大膽地對顧客口感測試進行了現(xiàn)場直播，即在不告知參與者是在拍廣告的情況下，請他們品嘗各種沒品牌標志的飲料，然后說出哪種口感最好。在美國乃至世界商業(yè)史上，還從來沒有哪一項商業(yè)決策能像可口可樂公司的此項決策那樣，引起如此巨大的震驚、騷動和爭論。 是什么原因造成了新品構思的高淘汰率和創(chuàng)新產品的高失敗率？大多數(shù)企業(yè)的攻關團隊認為，主要問題在于缺乏足夠財力支持后續(xù)開發(fā)、團隊的市場調研水平低劣、缺乏企業(yè)管理層的有力支持、沒有邀請用戶參與決策等四條。創(chuàng)新團隊由四層人員組成：第一是團隊核心，系團隊領導，也叫新品經理，應是具有新品開發(fā)經驗的專職技術或營銷干部；第二是團隊隊員：圍繞經理的外層為核心隊員，他們具有不同專業(yè)領域的技能，主要包括生產管理、市場營銷、財務會計、市場調研、技術設計、產品開發(fā)等人員，多為專職；第三是團隊外圍人員：即外圍支持人員，主要有法律事務、產品銷售、財務會計、公共關系、廣告策劃、內部用戶服務、外部用戶服務、網絡協(xié)調等非專職人員。 安迪摩爾談論我們的困境。 顯然，我們急切需要一種能夠區(qū)別自己產品的存儲器發(fā)展戰(zhàn)略，以便用來止住傷口的大出血。但我們仍是主要競爭者。1新品開發(fā)成功后的任務是著手生產工藝創(chuàng)新。克勞福特研究，目前已經確認的絕大多數(shù)西方企業(yè)都采納的新品開發(fā)全過程如下：圖1－1 新品開發(fā)的全過程 企業(yè)使命與謀略 企業(yè)新品開發(fā)謀略 激發(fā)創(chuàng)新點子 初評新品構思 測試創(chuàng)新構思 開發(fā)創(chuàng)新產品 投放創(chuàng)新產品對于這一包括七大步驟的上述新品開發(fā)過程，考慮到學生們在企業(yè)戰(zhàn)略管理課程中將會接觸企業(yè)使命與謀略內容，而總結創(chuàng)新得失，確立后續(xù)目標幾乎是篩選創(chuàng)新項目的重復，所以對首尾兩個步驟加以忽略。克勞福特統(tǒng)計，第二次世界大戰(zhàn)以來美國和歐洲各產品部門新品開發(fā)的失敗率平均是工業(yè)品25％，消費品35％。這里的產品，是指廣泛意義上概念，既包括商品，也包括服務。相應地，新品開發(fā)管理是指企業(yè)有目的有計劃有步驟地推出創(chuàng)新產品以滿足社會需要，并由此獲得盈利的經營管理過程。反之，二者成功的比率各為75％和65％。至于企業(yè)新品開發(fā)謀略，擬合進新品開發(fā)基礎知識一并介紹。英特爾的經歷就較好地說明了企業(yè)新品開發(fā)管理應該如何根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要制定新品開發(fā)謀略。英特爾仍然代表存儲器，反過來，存儲器也通常意味著英特爾。我們不斷地開會、爭論，卻沒有形成任何結論。我問哥頓：“如果我們下了臺，另選一名新總裁，你認為他會采取什么樣的行動?”哥頓猶豫了一下，答道；“他會放棄存儲器的業(yè)務。格羅夫《只有偏執(zhí)狂才能生存》，摘自陶德言編著《知識經濟浪潮》中國城市出版社1998年7月版，文字略有改動1．2．新品開發(fā)過程1．2．1．新品開發(fā)的完整過程 制定企業(yè)的新品開發(fā)謀略 按照謀略指出的方向激發(fā)創(chuàng)新點子 按照謀略提出的要求篩選新品構思 對最終篩選出來的新品構思進行技術設計 對完成技術設計的新品構思進行生產工藝設計 對完成技術開發(fā)的新品制定投放方案 按照投放方案實施投放和跟蹤1．2．1．新品開發(fā)過程分解為階段 第一階段 資源準備 確立企業(yè)或事業(yè)部使命與戰(zhàn)略，準備人力財力、物力（設施與設備）等 第二階段 規(guī)劃戰(zhàn)略 制定新品開發(fā)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略重點、著力目標與戰(zhàn)略方針 第三階段 激發(fā)點子 發(fā)現(xiàn)問題和可能的解決辦法，形成構思 第四階段 技術開發(fā)前評估 測試新品構思、最終篩選和確定產品協(xié)議書 第五階段 技術開發(fā) 包括設立機構、配備人員、設計樣品、協(xié)調進度 第六階段 投放產品 包括規(guī)劃營銷、控制投放、實施投放、進行跟蹤 1．2．3 新品開發(fā)過程分解為工作流程按照西方企業(yè)管理學界理論和企業(yè)實踐，新品開發(fā)的完整過程意味著技術開發(fā)、構思評估和營銷規(guī)劃三大工作同步進行，并且互相協(xié)調、互相制約。第四是利益有關各方，已知新品的分銷商、零售商、廣告代理商、最終用戶、購買決策人等企業(yè)外部人士，其中又以最終用戶和購買決策人最為重要。這些表面問題實際上揭示出了新品失敗的真正原因在于內部：新品缺乏市場需求，所以沒有銷路；新品沒有達到用戶要求，如功能、款式和好處不足，所以無人青睞。戈伊朱埃塔說：“即使最好的東西，也可以做得更好。試驗全過程現(xiàn)場直播。在 1972年，有 18％的軟飲料消費者只認可口可樂這一種品牌，只有 4％的消費者非百事可樂不飲。戈伊朱埃塔的背景與傳統(tǒng)的可口可樂高層決策者大相徑庭，他不是佐治亞州人，甚至不是美國南方人。飛機落地時，戈伊朱埃塔的口袋中僅剩下 20美元。 三、市場調查 盡管可口可樂公司廣告開銷巨大、分銷手段先進、網點覆蓋面廣，但從 70年代末到 80年代初，它的市場占有率一直在下滑，于是公司決定從產品本身尋找原因?？煽诳蓸饭臼袌稣{查部得出了如下數(shù)據(jù)：只有 10％—12％的顧客對新口味可口可樂表示不安，而且其中一半的人認為以后會適應新可口可樂?？煽诳蓸饭镜氖袌稣{查人員認為，這種新配方的可口可樂至少可以將公司在飲料市場所占的份額向上推動一個百分點，這意味著多增加 2億美元的銷售額!為了萬無一失，可口可樂公司又傾資 400萬美元進行了一次規(guī)模更大的口味測試?？煽诳蓸饭鞠蛎绹行侣劽浇榘l(fā)出了邀請，共有 200余位報紙、雜志和電視記者出席了新聞發(fā)布會。 在“新可樂”上市 4小時之內，可口可樂公司接到了 650個抗議電話?？煽诳蓸饭镜氖袌稣{查部再次出去，對市場進行了緊急調查。 可口可樂公司的決策者們不得不認真考慮問題的嚴重性了。民主黨參議員大衛(wèi)這種“新可樂”在同“老可樂”和百事可樂的對比中皆取得了勝利，說明它是符合顧客口味、迎合市場需求的富有競爭力的拳頭產品，投產后理所當然地應該大獲成功。在這種情況下進行的口味測試，從兩方面進一步引誘可口可樂公司將“新可樂”推向“更甜”的誤區(qū)：一方面，年輕人比中老年人更喜愛甜口味，他們當然會投“新可樂”的票；另一方面，人們在不被告知品牌而進行品嘗的時候，心情是比較緊張的，他們生怕測試者嘲笑自己，味覺不敏感，嘗不出新品的特別之外。 一個擁有 99年歷史且廣為傳播的產品已經不再是一種簡單的商品了，它應該形成了某種文化，成為了某種象征。而有了構思，才能談得上開發(fā)、提煉、評估、篩選，直至發(fā)展成為研發(fā)項目和營銷對象。試想，如果牛頓在此之前沒有經歷山重水復疑無路的挫折和困惑，又如何能夠獲得柳暗花明又一春的成功和幸運。他們陸續(xù)發(fā)表的研究成果，為西方企業(yè)深信不疑，并逐步用于指導企業(yè)的技術創(chuàng)新和新品開發(fā)活動。確認問題就是明確要達到的目標和現(xiàn)有的手段，求解問題就是逐個嘗試或是綜合應用現(xiàn)有手段去開辟解決問題的思路。不那么幸運的情況是，這樣獲得的靈感和解決方案仍然面臨某些障礙，