【正文】 而且，用戶(hù)滿(mǎn)意程度調(diào)查報(bào)告，產(chǎn)品質(zhì)量全面管理分析材料等也同樣有用。西方企業(yè)新品開(kāi)發(fā)管理的歷史經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，導(dǎo)致整個(gè)過(guò)程失敗的最主要原因，是潛在用戶(hù)壓根就認(rèn)為自己不需要企業(yè)的創(chuàng)新產(chǎn)品。所以，這一方法能否有效，要看具體的行業(yè)情況。這些作為首批用戶(hù)的企業(yè)和個(gè)人能夠把握發(fā)展趨勢(shì)，洞悉面臨的問(wèn)題，而且急切盼望從解決這些問(wèn)題的方案中大獲其利。而在不同的企業(yè)和行業(yè)，對(duì)這兩大類(lèi)方法的依賴(lài)程度是不一樣的。如果與這三個(gè)行業(yè)中的研發(fā)人員擺談，他們往往會(huì)認(rèn)為新品開(kāi)發(fā)收益極大，而且激發(fā)創(chuàng)新點(diǎn)子的方法有些類(lèi)似。 因此，新品開(kāi)發(fā)程序管理的上策，是用戶(hù)領(lǐng)先、用戶(hù)需要領(lǐng)先、用戶(hù)好處領(lǐng)先，幸而許多企業(yè)的攻關(guān)團(tuán)隊(duì)也是采用這種用戶(hù)領(lǐng)先模式，如制藥企業(yè)的技術(shù)研究人員就經(jīng)常首先篩選常見(jiàn)疾病（如高血壓），然后開(kāi)發(fā)治療該種疾病的化合物（如降壓靈）。要注意的是，新品開(kāi)發(fā)過(guò)程可以從上述三要素中的任何一種開(kāi)始，而且其后緊跟哪一要素也各不相同。另一種闡述這一新品構(gòu)思的方法是：“某公司現(xiàn)有一套全國(guó)性的通訊網(wǎng)絡(luò)，而且還經(jīng)營(yíng)著一套出租錄像帶的連鎖店，這些設(shè)施有助于提供家庭電腦用戶(hù)所需的軟件使用培訓(xùn)服務(wù)，但用什么樣的辦法或程序，或者說(shuō)用什么方式才能提供此類(lèi)服務(wù)，尚不得而知。又如，“讓我們想出一種新的辦法來(lái)滿(mǎn)足家庭電腦用戶(hù)對(duì)培訓(xùn)和教育的需要。比如對(duì)于合金鋼這種產(chǎn)品，款式是指其呈現(xiàn)出的鋼坯或是鋼條的外形和內(nèi)含，而如果是無(wú)線通訊服務(wù)，則是指撥打和接收電話(huà)所需的硬件設(shè)施、軟件工具、維護(hù)人員、工作程序等。獎(jiǎng)勵(lì)等級(jí) 獎(jiǎng)金數(shù)額特 等 50000元以上一 等 10000元二 等 6000元三 等 4000元四 等 2000元五 等 1000元六 等 500元 附則 第十二條 公司科技項(xiàng)目評(píng)估委員會(huì)必須公正，實(shí)事求是地對(duì)創(chuàng)新點(diǎn)子和技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)獎(jiǎng)，評(píng)估人員及其他與項(xiàng)目無(wú)關(guān)人員不能在獎(jiǎng)金中分成。，降低生產(chǎn)成本。各部門(mén)要積極發(fā)動(dòng)、支持和鼓勵(lì)員工開(kāi)展這項(xiàng)活動(dòng)。第十七條 公司科技項(xiàng)目評(píng)估委員會(huì)每年組織對(duì)成果集中評(píng)獎(jiǎng)一次，原則上按項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的大小予以獎(jiǎng)勵(lì)，也可根據(jù)項(xiàng)目創(chuàng)造性大小、水平高低、難易程度和生產(chǎn)發(fā)展貢獻(xiàn)大小給予客觀、公正的評(píng)獎(jiǎng)。財(cái)務(wù)部每年按自有收入的1％左右作出安排，由總工室掌握使用。創(chuàng)新點(diǎn)子的申報(bào)、立項(xiàng)和經(jīng)費(fèi)來(lái)源 第五條 創(chuàng)新點(diǎn)子由建議人填寫(xiě)提案申報(bào)卡，交總工室。第二條 本辦法所稱(chēng)創(chuàng)新點(diǎn)子，主要是指有關(guān)改進(jìn)和完善生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理等方面的辦法和措施；所稱(chēng)技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)開(kāi)發(fā)主要是指對(duì)科學(xué)技術(shù)、業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)和對(duì)生產(chǎn)設(shè)備、工具、工藝技術(shù)等方面所作的改造和挖潛?？峙乱呀?jīng)有人先搞了。我們并不常用這種方法。你那么有把握？這不符合我們的方針?？挡疇枩緞t每年舉行一次晚宴，招待公司內(nèi)部當(dāng)年獲得專(zhuān)利的雇員。在美國(guó)著名企業(yè)Medtronic中曾經(jīng)發(fā)生過(guò)這樣一件事：某個(gè)新品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目因?yàn)槲幢黄髽I(yè)管理層批準(zhǔn)撥款而只好放棄，但該課題研究人員之一仍在家中堅(jiān)持下去，于是有人要經(jīng)理將其開(kāi)除，而經(jīng)理卻不但不開(kāi)除，反而給予鼓勵(lì)。企業(yè)定期派出人員參與學(xué)習(xí)，就大大增強(qiáng)了創(chuàng)新思維和管理能力。所謂持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)短，是指生產(chǎn)創(chuàng)新點(diǎn)子的頻繁程度和持續(xù)期限，愛(ài)迪生的頻繁多產(chǎn)顯然比飛盤(pán)發(fā)明者的終生一舉能力大得多。但是，正如上述創(chuàng)新方法和工具一樣，這種精神和毅力，僅僅是企業(yè)創(chuàng)新過(guò)程必不可少的條件之一，而不是整個(gè)新品開(kāi)發(fā)過(guò)程和步驟。因此，他們強(qiáng)調(diào)攻關(guān)人員除了要掌握本專(zhuān)業(yè)的知識(shí)，還要深入了解其他專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，這是創(chuàng)新點(diǎn)子產(chǎn)生的更為重要的原因。這就是中國(guó)人常說(shuō)的有心栽花花不發(fā)，無(wú)意插柳柳成蔭。因此，管理層在擬定最初的創(chuàng)新產(chǎn)品目標(biāo)時(shí)就一定要留有余地和中途變更的靈活性。還有的創(chuàng)新點(diǎn)子產(chǎn)生于需求沖動(dòng)、醞釀求解與遭遇偶發(fā)事件和突發(fā)奇想之后，既沒(méi)有經(jīng)歷受挫反思步驟，也沒(méi)有經(jīng)歷驗(yàn)證階段。這種驗(yàn)證，就是根據(jù)客觀事實(shí)和準(zhǔn)備階段收集的其他條件對(duì)創(chuàng)新點(diǎn)子進(jìn)行邏輯測(cè)試、技術(shù)測(cè)試，甚至還要包括市場(chǎng)測(cè)試。但即便三個(gè)步驟發(fā)生得如此短暫，事件、聯(lián)想、靈感的三段式也明晰可見(jiàn)。在需求沖動(dòng)的激勵(lì)下，無(wú)論個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)，首先會(huì)利用現(xiàn)有條件，依靠現(xiàn)有知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，自覺(jué)或是不自覺(jué)地尋求對(duì)問(wèn)題的確認(rèn)和求解。到20世紀(jì)50年代以后，管理學(xué)家接過(guò)研究重任，繼續(xù)探求技術(shù)創(chuàng)新和新品開(kāi)發(fā)的規(guī)律。但是，這種看似偶然的過(guò)程，其中有蘊(yùn)含著事物發(fā)展的必然性。這是企業(yè)新品開(kāi)發(fā)管理的起點(diǎn)，從此出發(fā)，才能被提煉為企業(yè)新品開(kāi)發(fā)的構(gòu)思。因此，口味更甜的“新可樂(lè)”就顯得有點(diǎn)兒不識(shí)時(shí)務(wù)了。因?yàn)槟贻p人是軟飲料市場(chǎng)的最大顧客群體。但結(jié)局為什么會(huì)與調(diào)研結(jié)論截然相反呢? 可口可樂(lè)公司進(jìn)行的市場(chǎng)調(diào)查工作似乎十分合乎邏輯：公司決定上市一種新口味的可樂(lè)，它當(dāng)然應(yīng)該首先在消費(fèi)者中進(jìn)行口味測(cè)試。所有傳媒都以頭條新聞報(bào)道了 “老可樂(lè)”歸來(lái)的喜訊?！本瓦B戈伊朱埃塔的父親也站出來(lái)批評(píng)“新口樂(lè)”，甚至威脅說(shuō)要不認(rèn)這個(gè)兒子。到 6月中旬，“新可樂(lè)”的銷(xiāo)售量遠(yuǎn)低于可口可樂(lè)公司的預(yù)期值，不少瓶裝商強(qiáng)烈要求改回銷(xiāo)售傳統(tǒng)可口可樂(lè)。雖然可口可樂(lè)公司事先預(yù)計(jì)會(huì)有一些人對(duì)“新可樂(lè)”取代傳統(tǒng)可樂(lè)有意見(jiàn)，但卻沒(méi)想到反對(duì)的聲勢(shì)如此浩大。 1985年 4月 23日，戈伊朱埃塔在紐約市的林肯中心舉行了盛大的新聞發(fā)布會(huì)，正式宣布“新可樂(lè)”取代傳統(tǒng)的可口可樂(lè)上市了。而以前的歷次品嘗測(cè)試中，總是百事可樂(lè)打敗可口可樂(lè)。例如有一個(gè)問(wèn)題是：可口可樂(lè)配方中將增加一種新成份，使它喝起來(lái)更柔和，你愿意嗎 ? 另一個(gè)問(wèn)題為：可口可樂(lè)將與百事可樂(lè)口味相仿，你會(huì)感到不安嗎 ? 你想試一試新飲料嗎 ?根據(jù)調(diào)查結(jié)果。這位可口可樂(lè)公司新領(lǐng)導(dǎo)人宣布可口可樂(lè)公司進(jìn)入了變革的新時(shí)代，變革的突破口選擇為可口可樂(lè)公司那曾經(jīng)是神圣不可侵犯的，但如今卻不能適應(yīng)時(shí)代變化的 99年未變的配方。 1959年，卡斯特羅執(zhí)掌了古巴政權(quán)并大量沒(méi)收外國(guó)在古巴的資產(chǎn)，戈伊朱埃塔被迫放棄了他在古巴的頗為自得的富裕生活，帶著妻子和 3個(gè)孩子逃往美國(guó)。戈伊朱埃塔。根據(jù)可口可樂(lè)公司市場(chǎng)調(diào)查部門(mén)公布的數(shù)據(jù)。在這輪廣告中，百事可樂(lè)公司大膽地對(duì)顧客口感測(cè)試進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)直播，即在不告知參與者是在拍廣告的情況下，請(qǐng)他們品嘗各種沒(méi)品牌標(biāo)志的飲料，然后說(shuō)出哪種口感最好。在美國(guó)乃至世界商業(yè)史上，還從來(lái)沒(méi)有哪一項(xiàng)商業(yè)決策能像可口可樂(lè)公司的此項(xiàng)決策那樣，引起如此巨大的震驚、騷動(dòng)和爭(zhēng)論。 是什么原因造成了新品構(gòu)思的高淘汰率和創(chuàng)新產(chǎn)品的高失敗率？大多數(shù)企業(yè)的攻關(guān)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，主要問(wèn)題在于缺乏足夠財(cái)力支持后續(xù)開(kāi)發(fā)、團(tuán)隊(duì)的市場(chǎng)調(diào)研水平低劣、缺乏企業(yè)管理層的有力支持、沒(méi)有邀請(qǐng)用戶(hù)參與決策等四條。創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)由四層人員組成：第一是團(tuán)隊(duì)核心，系團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，也叫新品經(jīng)理，應(yīng)是具有新品開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)職技術(shù)或營(yíng)銷(xiāo)干部；第二是團(tuán)隊(duì)隊(duì)員：圍繞經(jīng)理的外層為核心隊(duì)員，他們具有不同專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的技能，主要包括生產(chǎn)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、市場(chǎng)調(diào)研、技術(shù)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等人員，多為專(zhuān)職；第三是團(tuán)隊(duì)外圍人員：即外圍支持人員，主要有法律事務(wù)、產(chǎn)品銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、公共關(guān)系、廣告策劃、內(nèi)部用戶(hù)服務(wù)、外部用戶(hù)服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)等非專(zhuān)職人員。 安迪摩爾談?wù)撐覀兊睦Ь场? 顯然，我們急切需要一種能夠區(qū)別自己產(chǎn)品的存儲(chǔ)器發(fā)展戰(zhàn)略，以便用來(lái)止住傷口的大出血。但我們?nèi)允侵饕?jìng)爭(zhēng)者。1新品開(kāi)發(fā)成功后的任務(wù)是著手生產(chǎn)工藝創(chuàng)新?？藙诟Ｌ匮芯?，目前已經(jīng)確認(rèn)的絕大多數(shù)西方企業(yè)都采納的新品開(kāi)發(fā)全過(guò)程如下：圖1－1 新品開(kāi)發(fā)的全過(guò)程 企業(yè)使命與謀略 企業(yè)新品開(kāi)發(fā)謀略 激發(fā)創(chuàng)新點(diǎn)子 初評(píng)新品構(gòu)思 測(cè)試創(chuàng)新構(gòu)思 開(kāi)發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品 投放創(chuàng)新產(chǎn)品對(duì)于這一包括七大步驟的上述新品開(kāi)發(fā)過(guò)程，考慮到學(xué)生們?cè)谄髽I(yè)戰(zhàn)略管理課程中將會(huì)接觸企業(yè)使命與謀略?xún)?nèi)容，而總結(jié)創(chuàng)新得失，確立后續(xù)目標(biāo)幾乎是篩選創(chuàng)新項(xiàng)目的重復(fù)，所以對(duì)首尾兩個(gè)步驟加以忽略。克勞福特統(tǒng)計(jì)，第二次世界大戰(zhàn)以來(lái)美國(guó)和歐洲各產(chǎn)品部門(mén)新品開(kāi)發(fā)的失敗率平均是工業(yè)品25％，消費(fèi)品35％。這里的產(chǎn)品，是指廣泛意義上概念，既包括商品，也包括服務(wù)。相應(yīng)地，新品開(kāi)發(fā)管理是指企業(yè)有目的有計(jì)劃有步驟地推出創(chuàng)新產(chǎn)品以滿(mǎn)足社會(huì)需要，并由此獲得盈利的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程。反之，二者成功的比率各為75％和65％。至于企業(yè)新品開(kāi)發(fā)謀略，擬合進(jìn)新品開(kāi)發(fā)基礎(chǔ)知識(shí)一并介紹。英特爾的經(jīng)歷就較好地說(shuō)明了企業(yè)新品開(kāi)發(fā)管理應(yīng)該如何根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要制定新品開(kāi)發(fā)謀略。英特爾仍然代表存儲(chǔ)器，反過(guò)來(lái)，存儲(chǔ)器也通常意味著英特爾。我們不斷地開(kāi)會(huì)、爭(zhēng)論，卻沒(méi)有形成任何結(jié)論。我問(wèn)哥頓：“如果我們下了臺(tái)，另選一名新總裁，你認(rèn)為他會(huì)采取什么樣的行動(dòng)?”哥頓猶豫了一下，答道；“他會(huì)放棄存儲(chǔ)器的業(yè)務(wù)。格羅夫《只有偏執(zhí)狂才能生存》，摘自陶德言編著《知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮》中國(guó)城市出版社1998年7月版，文字略有改動(dòng)1．2．新品開(kāi)發(fā)過(guò)程1．2．1．新品開(kāi)發(fā)的完整過(guò)程 制定企業(yè)的新品開(kāi)發(fā)謀略 按照謀略指出的方向激發(fā)創(chuàng)新點(diǎn)子 按照謀略提出的要求篩選新品構(gòu)思 對(duì)最終篩選出來(lái)的新品構(gòu)思進(jìn)行技術(shù)設(shè)計(jì) 對(duì)完成技術(shù)設(shè)計(jì)的新品構(gòu)思進(jìn)行生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì) 對(duì)完成技術(shù)開(kāi)發(fā)的新品制定投放方案 按照投放方案實(shí)施投放和跟蹤1．2．1．新品開(kāi)發(fā)過(guò)程分解為階段 第一階段 資源準(zhǔn)備 確立企業(yè)或事業(yè)部使命與戰(zhàn)略，準(zhǔn)備人力財(cái)力、物力（設(shè)施與設(shè)備）等 第二階段 規(guī)劃戰(zhàn)略 制定新品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略重點(diǎn)、著力目標(biāo)與戰(zhàn)略方針 第三階段 激發(fā)點(diǎn)子 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和可能的解決辦法，形成構(gòu)思 第四階段 技術(shù)開(kāi)發(fā)前評(píng)估 測(cè)試新品構(gòu)思、最終篩選和確定產(chǎn)品協(xié)議書(shū) 第五階段 技術(shù)開(kāi)發(fā) 包括設(shè)立機(jī)構(gòu)、配備人員、設(shè)計(jì)樣品、協(xié)調(diào)進(jìn)度 第六階段 投放產(chǎn)品 包括規(guī)劃營(yíng)銷(xiāo)、控制投放、實(shí)施投放、進(jìn)行跟蹤 1．2．3 新品開(kāi)發(fā)過(guò)程分解為工作流程按照西方企業(yè)管理學(xué)界理論和企業(yè)實(shí)踐，新品開(kāi)發(fā)的完整過(guò)程意味著技術(shù)開(kāi)發(fā)、構(gòu)思評(píng)估和營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃三大工作同步進(jìn)行，并且互相協(xié)調(diào)、互相制約。第四是利益有關(guān)各方，已知新品的分銷(xiāo)商、零售商、廣告代理商、最終用戶(hù)、購(gòu)買(mǎi)決策人等企業(yè)外部人士，其中又以最終用戶(hù)和購(gòu)買(mǎi)決策人最為重要。這些表面問(wèn)題實(shí)際上揭示出了新品失敗的真正原因在于內(nèi)部：新品缺乏市場(chǎng)需求，所以沒(méi)有銷(xiāo)路；新品沒(méi)有達(dá)到用戶(hù)要求，如功能、款式和好處不足，所以無(wú)人青睞。戈伊朱埃塔說(shuō)：“即使最好的東西，也可以做得更好。試驗(yàn)全過(guò)程現(xiàn)場(chǎng)直播。在 1972年，有 18％的軟飲料消費(fèi)者只認(rèn)可口可樂(lè)這一種品牌，只有 4％的消費(fèi)者非百事可樂(lè)不飲。戈伊朱埃塔的背景與傳統(tǒng)的可口可樂(lè)高層決策者大相徑庭，他不是佐治亞州人，甚至不是美國(guó)南方人。飛機(jī)落地時(shí)，戈伊朱埃塔的口袋中僅剩下 20美元。 三、市場(chǎng)調(diào)查 盡管可口可樂(lè)公司廣告開(kāi)銷(xiāo)巨大、分銷(xiāo)手段先進(jìn)、網(wǎng)點(diǎn)覆蓋面廣，但從 70年代末到 80年代初，它的市場(chǎng)占有率一直在下滑，于是公司決定從產(chǎn)品本身尋找原因?？煽诳蓸?lè)公司市場(chǎng)調(diào)查部得出了如下數(shù)據(jù)：只有 10％—12％的顧客對(duì)新口味可口可樂(lè)表示不安，而且其中一半的人認(rèn)為以后會(huì)適應(yīng)新可口可樂(lè)?？煽诳蓸?lè)公司的市場(chǎng)調(diào)查人員認(rèn)為，這種新配方的可口可樂(lè)至少可以將公司在飲料市場(chǎng)所占的份額向上推動(dòng)一個(gè)百分點(diǎn)，這意味著多增加 2億美元的銷(xiāo)售額!為了萬(wàn)無(wú)一失，可口可樂(lè)公司又傾資 400萬(wàn)美元進(jìn)行了一次規(guī)模更大的口味測(cè)試。可口可樂(lè)公司向美國(guó)所有新聞媒介發(fā)出了邀請(qǐng)，共有 200余位報(bào)紙、雜志和電視記者出席了新聞發(fā)布會(huì)。 在“新可樂(lè)”上市 4小時(shí)之內(nèi)，可口可樂(lè)公司接到了 650個(gè)抗議電話(huà)。可口可樂(lè)公司的市場(chǎng)調(diào)查部再次出去，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了緊急調(diào)查。 可口可樂(lè)公司的決策者們不得不認(rèn)真考慮問(wèn)題的嚴(yán)重性了。民主黨參議員大衛(wèi)這種“新可樂(lè)”在同“老可樂(lè)”和百事可樂(lè)的對(duì)比中皆取得了勝利，說(shuō)明它是符合顧客口味、迎合市場(chǎng)需求的富有競(jìng)爭(zhēng)力的拳頭產(chǎn)品，投產(chǎn)后理所當(dāng)然地應(yīng)該大獲成功。在這種情況下進(jìn)行的口味測(cè)試，從兩方面進(jìn)一步引誘可口可樂(lè)公司將“新可樂(lè)”推向“更甜”的誤區(qū)：一方面，年輕人比中老年人更喜愛(ài)甜口味，他們當(dāng)然會(huì)投“新可樂(lè)”的票；另一方面，人們?cè)诓槐桓嬷放贫M(jìn)行品嘗的時(shí)候，心情是比較緊張的，他們生怕測(cè)試者嘲笑自己，味覺(jué)不敏感，嘗不出新品的特別之外。 一個(gè)擁有 99年歷史且廣為傳播的產(chǎn)品已經(jīng)不再是一種簡(jiǎn)單的商品了，它應(yīng)該形成了某種文化，成為了某種象征。而有了構(gòu)思，才能談得上開(kāi)發(fā)、提煉、評(píng)估、篩選，直至發(fā)展成為研發(fā)項(xiàng)目和營(yíng)銷(xiāo)對(duì)象。試想，如果牛頓在此之前沒(méi)有經(jīng)歷山重水復(fù)疑無(wú)路的挫折和困惑，又如何能夠獲得柳暗花明又一春的成功和幸運(yùn)。他們陸續(xù)發(fā)表的研究成果，為西方企業(yè)深信不疑，并逐步用于指導(dǎo)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和新品開(kāi)發(fā)活動(dòng)。確認(rèn)問(wèn)題就是明確要達(dá)到的目標(biāo)和現(xiàn)有的手段，求解問(wèn)題就是逐個(gè)嘗試或是綜合應(yīng)用現(xiàn)有手段去開(kāi)辟解決問(wèn)題的思路。不那么幸運(yùn)的情況是，這樣獲得的靈感和解決方案仍然面臨某些障礙，