【正文】 大科學技術攻關項目和成果，沒有不制定周密的研究和開發(fā)規(guī)劃的，也沒有不實施嚴密的創(chuàng)新方案的。的確，在人類歷史上，許多的發(fā)明和創(chuàng)新都是偶然和機遇的結果，而并不是人類主觀努力的結果。還有西方發(fā)明家認為，一些創(chuàng)新點子的產(chǎn)生并不遵循任何規(guī)律，也沒有固定的過程和步驟，也是完全處于偶然和機遇，所舉的例子有阿基米德洗澡時的偶然發(fā)現(xiàn)與浮力理論的關系，化學家格雷斯錯把兩中化學物品放在一起形成的新產(chǎn)品等等，于是他們認為是機遇在決定著科學的發(fā)現(xiàn)和新產(chǎn)品的創(chuàng)新，而不是人的主觀能動作用。正是因為目標和能力之間存在的巨大差距導致了步驟反復，而不應當用這種個別性的步驟反復否定創(chuàng)新點子產(chǎn)生的一般規(guī)律。否則，過高的要求和不斷的挫折會嚴重打擊攻關團隊的士氣。而從世界各國企業(yè)新品開發(fā)的百年實踐看，最終成果與最初目標之間總是會存在差距的，有時甚至是很大的差距。這方面最明顯的實就是那些壓根就沒有遭遇偶發(fā)事件和突發(fā)靈感的創(chuàng)新點子，自始至終都在求解和挫折之間反復循環(huán)，費時費力費錢，終于獲得一個結果仍然差強人意。二、 步驟反復說。甚至，有的創(chuàng)新點子經(jīng)歷了前面兩個階段的所有步驟，只是在最后的驗證階段遭到槍斃，終于功虧一簣，也算是省略了最后的步驟。又如有的創(chuàng)新點子完全產(chǎn)生于缺乏明確目的和動因的環(huán)境中，也就是跳過了需求沖動步驟。一、 步驟跳躍說。2．1．3． 對創(chuàng)新點子產(chǎn)生規(guī)律的評議雖然目前西方發(fā)達國家的企業(yè)普遍相信上述創(chuàng)新點子的產(chǎn)生規(guī)律，但在個別發(fā)明家中也存在著不同意見。此時必須竭盡全力進行邏輯思考和現(xiàn)實評價。在企業(yè)團隊攻關中，只有將創(chuàng)新點子表述為語言，用作與人交流的對象，才能對其進行初步的驗證。否則，創(chuàng)新者發(fā)明的可能僅僅是個人頭腦中的虛幻之物，甚至是自欺欺人之物。驗證階段：西方管理學家認為，許多個人創(chuàng)新者在獲得靈感和創(chuàng)新點子之后，常常忽略語言表達、與人交流步驟，這不可取。不那么幸運的情況是，這樣獲得的靈感和解決方案仍然面臨某些障礙，或是具有根本缺陷，無法有效解決問題和達到目標，于是只好繼續(xù)等待新的偶發(fā)事件來激起聯(lián)想和激發(fā)靈感。啟發(fā)階段：這個階段通常為時很短，從遭遇偶然事件，到突發(fā)聯(lián)想和獲得靈感可能就發(fā)生在瞬間，三個步驟一氣呵成，這屬于是非常幸運的例子。他們可能在頭腦中繼續(xù)琢磨面臨的難題，也可能努力轉移視線，如轉而研究其他問題或外出旅行，但即便如此，他們的潛意識也仍在考慮問題的答案，或是反思現(xiàn)有方法和手段的利弊，甚至重新審視問題和理解目標。創(chuàng)新者經(jīng)受挫折后有時感到痛苦和失望，甚至迷茫和灰心。確認問題就是明確要達到的目標和現(xiàn)有的手段，求解問題就是逐個嘗試或是綜合應用現(xiàn)有手段去開辟解決問題的思路。而在攻關團隊，大多是上述四種因素的組合，只是視情況不同側重點有別罷了。這就是創(chuàng)造過程的需求沖動，需求在其中是目的，而沖動則是能量。盡管四方管理學家們對這三個階段級各個階段的各個步驟使用的術語不一，但對創(chuàng)新點子產(chǎn)生的這樣一個全過程的分解看法基本一致。他們陸續(xù)發(fā)表的研究成果，為西方企業(yè)深信不疑，并逐步用于指導企業(yè)的技術創(chuàng)新和新品開發(fā)活動。20世紀初以來，諸如海姆霍茲( Helmholtz)、波因卡雷( Poincare)和華萊士( Wallas)之類的心理學家開始分解發(fā)明和創(chuàng)新過程的必然性和偶然性?？梢哉f，20世紀初以來西方國家企業(yè)之所以能夠致力于技術創(chuàng)新和新品開發(fā)，并以此推動世界科技和經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的信念，很大程度上就是因為它們相信，將發(fā)明創(chuàng)新的必然性與偶然性相結合，持之以恒就能創(chuàng)造奇跡。因此，偶然事件雖然重要，但是必然過程更具有決定作用。試想，如果牛頓在此之前沒有經(jīng)歷山重水復疑無路的挫折和困惑，又如何能夠獲得柳暗花明又一春的成功和幸運。創(chuàng)新點子的產(chǎn)生，通常表現(xiàn)為偶然的過程，比如某人因為某事件的發(fā)生，突發(fā)奇想地將該事件與早已在心中琢磨的某個需要求解的問題聯(lián)系起來，從而瞬間即獲解決問題的創(chuàng)新點子，牛頓從樹上落下的蘋果聯(lián)想到萬有引力定律的過程，是這種創(chuàng)新點子產(chǎn)生的典型實例。這樣的人，首先存在于企業(yè)內(nèi)部，其次存在于企業(yè)外部。 創(chuàng)新點子產(chǎn)生于人的大腦，通過語言和文字交流，成為企業(yè)新品開發(fā)管理注意的焦點。而有了構思，才能談得上開發(fā)、提煉、評估、篩選，直至發(fā)展成為研發(fā)項目和營銷對象。關鍵詞：創(chuàng)新點子 創(chuàng)意管理 激發(fā)方法 創(chuàng)新點子，是英文 Innovative Idea的漢譯，也有譯為“創(chuàng)意”或“設想”的，意指具有創(chuàng)新意義的想法。最后，本章簡單介紹了各種激發(fā)個人和團體產(chǎn)生創(chuàng)新點子的方法。如果只是簡單的問顧客如果可樂配方變了，你是愿意喝更多、更少，還是與以前數(shù)量相同的可樂 ? 那就根本無法深入探測到顧客內(nèi)心深處對產(chǎn)品的情感，也無法探測出產(chǎn)品內(nèi)在價值的影響力，此時輕率作出決策，當然會產(chǎn)生失誤。 一個擁有 99年歷史且廣為傳播的產(chǎn)品已經(jīng)不再是一種簡單的商品了，它應該形成了某種文化，成為了某種象征。與此同時，健康飲食觀念日益深入人心，人們開始忌諱多油、多糖的食品。百事可樂是在70年代末 80 年代初異軍突起的，那時美國生育高峰期出生的孩子已經(jīng)長大，形成了一個龐大的甜口味飲料消費群體。 可口可樂公司先入為主的概念此時又得到了“確鑿無疑”的市場調(diào)查結果的驗證，于是口味更甜的“新可樂”出臺了。在這種情況下進行的口味測試，從兩方面進一步引誘可口可樂公司將“新可樂”推向“更甜”的誤區(qū)：一方面，年輕人比中老年人更喜愛甜口味，他們當然會投“新可樂”的票；另一方面，人們在不被告知品牌而進行品嘗的時候，心情是比較緊張的，他們生怕測試者嘲笑自己，味覺不敏感，嘗不出新品的特別之外。 在進行口味測試時，他們選擇的被測試者多是年輕人，這似乎是合情全理的。 另外，可口可樂公司市場調(diào)查人員看到百事可樂近年來發(fā)展勢頭逼人，因而主觀上先入為主地認為顧客喜愛口味更甜的可樂。而被調(diào)查者卻無一例外地以為“新可樂”是對現(xiàn)有“老可樂”的補充，而決不是對“老可樂”的的替代。這種“新可樂”在同“老可樂”和百事可樂的對比中皆取得了勝利，說明它是符合顧客口味、迎合市場需求的富有競爭力的拳頭產(chǎn)品，投產(chǎn)后理所當然地應該大獲成功。它費時兩年、耗資 400萬美元、調(diào)查了近 20萬名消費者，而且調(diào)查結果“既合理又有利”，做出上市“新可樂”的決策似乎合情合理，無懈可擊。恩里克說：“可口可樂公司推出‘新可樂’是個災難性的錯誤，是 80年代的‘愛迪塞爾’汽車。”華爾街也為可口可樂公司的決定歡欣鼓舞，“老可樂”的歸來使可口可樂公司的股價攀升到 12年來的最高點。民主黨參議員大衛(wèi) 美國廣播公司電視網(wǎng)中斷了周三下午正在播出的節(jié)目，馬上插播了可口可樂公司的新聞。 7月 l1日，戈伊朱埃塔率領可口可樂公司管理層站在可口可樂標志下向公眾道歉，并宣布立即恢復生產(chǎn)傳統(tǒng)配方的可口可樂。 但到 6月底，“新可樂”的銷量仍不見起色，而公眾的抗議卻愈演愈烈。 可口可樂公司的決策者們不得不認真考慮問題的嚴重性了。安東尼奧說；“許多人認為可口可樂公司把一個神圣象征給玷污了。對擁有99年歷史的傳統(tǒng)配方的熱愛，被傳媒形容成愛國的象征。到 7月，只剩下 30％ 的人在說“新可樂”的好話了?？煽诳蓸饭镜氖袌稣{(diào)查部再次出去，對市場進行了緊急調(diào)查。許多人開始尋找已停產(chǎn)的傳統(tǒng)可口可樂，使這些“老可樂”的價格一漲再漲。還有的顧客威脅說將改喝茶水，永不再買可口可樂公司的產(chǎn)品。可口可樂公司不得不開辟83條熱線，雇傭了更多的公關人員來處理這些投訴與批評。 在“新可樂”上市 4小時之內(nèi)，可口可樂公司接到了 650個抗議電話。 五、決策的后果 然而風云突變。 “新可樂”問世當天品嘗了它，歷史上沒有任何一種新品會在面世當天擁有這么多買主。在 24小時之內(nèi)，81％的美國人都知道了可口可樂改變配方的消息，這個比例比 1969年 7月阿波羅登月時 24小時內(nèi)的公眾獲悉比例還要高?？煽诳蓸饭鞠蛎绹行侣劽浇榘l(fā)出了邀請，共有 200余位報紙、雜志和電視記者出席了新聞發(fā)布會。經(jīng)過反復權衡后，可口可樂公司決定用“新可樂”取代傳統(tǒng)可樂，停止傳統(tǒng)可樂的生產(chǎn)和銷售。 四、“新可樂”上市 新可口可樂馬上就要投產(chǎn)了，但此時可口可樂公司又面臨著一個新問題：是為“新可樂”增加一條生產(chǎn)線呢，還是用“新可樂”徹底取代傳統(tǒng)的可口可樂呢? 可口可樂公司決策層認為，新增加生產(chǎn)線肯定會遭到遍布世界各地的瓶裝商們的反對(可口可樂公司在美國生產(chǎn)可口可樂原漿，然后運到世界各地灌入瓶中出售。在眾多未標明品牌的可樂飲料中，品嘗者們?nèi)詫π驴煽诳蓸非嗖A有加?？煽诳蓸饭镜氖袌稣{(diào)查人員認為，這種新配方的可口可樂至少可以將公司在飲料市場所占的份額向上推動一個百分點，這意味著多增加 2億美元的銷售額!為了萬無一失，可口可樂公司又傾資 400萬美元進行了一次規(guī)模更大的口味測試。測試結果令可口可樂公司興奮不已，顧客對新可口可樂的滿意程度超過了百事可樂。這種新飲料比可口可樂更甜、汽泡更少，它的口感柔和且略帶膠粘感，這是因為它采用了比蔗糖含糖量更多的谷物糖漿。 于是，可口可樂公司技術部得到授權，決定開發(fā)出一種全新口感的、更愜意的可口可樂?？煽诳蓸饭臼袌稣{(diào)查部得出了如下數(shù)據(jù)：只有 10％—12％的顧客對新口味可口可樂表示不安，而且其中一半的人認為以后會適應新可口可樂。調(diào)查員向顧客出示包含有一系列問題的調(diào)查問卷，請顧客現(xiàn)場作答。 堪薩斯工程”是可口可樂公司秘密進行的市場調(diào)查行動的代號。這個 99年秘不示人的配方似乎已經(jīng)不合今天消費者的口感了。 三、市場調(diào)查 盡管可口可樂公司廣告開銷巨大、分銷手段先進、網(wǎng)點覆蓋面廣，但從 70年代末到 80年代初，它的市場占有率一直在下滑，于是公司決定從產(chǎn)品本身尋找原因。上任伊始，戈伊朱埃塔召開了可口可樂公司全球經(jīng)理會議，聲稱可口可樂公司已經(jīng)沒有什么東西值得沾沾自喜了，他要求各位經(jīng)理必須接受這一現(xiàn)實：可口可樂公司非變不可了。即將退休的董事長奧斯汀本打算從可口可樂總部之外選擇繼任者，但可口可樂公司的老前輩、 90高齡的羅伯特這位幾乎赤貧的古巴人對可口可樂公司忠心耿耿，很快成為一名干將。飛機落地時，戈伊朱埃塔的口袋中僅剩下 20美元。不過此時的戈伊朱埃塔已看不上父親的蔗糖廠了，他選擇了可口可樂公司設在古巴的研究實驗室。但他通過翻字典和看電影很快就學會了英語，而且最后還作為畢業(yè)生代表登臺發(fā)表告別演講。 16 歲那年，戈伊朱埃塔被父親送往美國，就讀于康涅狄格州一所著名貴族子弟校。戈伊朱埃塔的背景與傳統(tǒng)的可口可樂高層決策者大相徑庭，他不是佐治亞州人，甚至不是美國南方人。但出人意料的是，保羅的繼任者竟是羅伯特奧斯汀已屆退休之年，人們都認為可口可樂美國業(yè)務總裁唐納德 最令可口可樂公司氣惱的是，可口可樂的廣告費超出百事可樂1億美元。在 1972年，有 18％的軟飲料消費者只認可口可樂這一種品牌，只有 4％的消費者非百事可樂不飲。 可口可樂公司市場調(diào)查部的研究表明，可口可樂獨霸飲料市場的格局正在轉變?yōu)榭煽诳蓸放c百事可樂分庭抗禮的新格局。下表反映出可口可樂與百事可樂的市場占有率的變化情況?！鞍偈绿魬?zhàn)”系列廣告使百事可樂在美國飲料市場所占的份額從 6 ％ 一下子狂升至 14％。試驗全過程現(xiàn)場直播。在第一輪廣告攻勢大獲成功之后，百事可樂公司仍緊叮住年輕人不放，繼續(xù)拼命強化百事可樂的“青春形象”，又展開了號稱“百事挑戰(zhàn)”的第二輪廣告攻勢。與此形成鮮明對比的是，百事可樂來勢洶洶，異常紅火。為了迎合這一市場需求的變化，可口可樂公司決定更改配方，調(diào)整口味，推出新一代可口可樂。戈伊朱埃塔說：“即使最好的東西，也可以做得更好。戈伊朱埃塔宣布了一項驚人的決定。只有協(xié)調(diào)好這三對矛盾，使之處于相對統(tǒng)一狀態(tài)，才能形成一定的價值，表現(xiàn)為給用戶提供的好處，于是才能引致市場需求和銷路。 西方學者認為，新品失敗的最根本原因還在于沒有協(xié)調(diào)好新品開發(fā)過程內(nèi)在的三大矛盾。這些表面問題實際上揭示出了新品失敗的真正原因在于內(nèi)部：新品缺乏市場需求，所以沒有銷路；新品沒有達到用戶要求，如功能、款式和好處不足，所以無人青睞。這就是說，從創(chuàng)新點子發(fā)展成為成功新品的過程是一個不斷被淘汰出局的過程，平均淘汰率為98%（10％X 30% X 67 %）。而在余下的10％的創(chuàng)新點子中，能夠走完新品構思的全過程，最終成為新品投放市場的只有25％到35％。因此，創(chuàng)新團隊要不定期地邀請此類人士參加創(chuàng)新點子討論會、評估會，也要將新品構思和新品樣品拿到他們中去測試，看是否符合需要和達到了要求。第四是利益有關各方，已知新品的分銷商、零售商、廣告代理商、最終用戶、購買決策人等企業(yè)外部人士，其中又以最終用戶和購買決策人最為重要?？藙诟Ｌ亍缎缕烽_發(fā)管理》，麥克勞－希爾公司（美國）1997年版1．4．新品開發(fā)的組織結構為了有目的、有計劃、有步驟地從事新品開發(fā)，不斷推出新品，必須在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導下制定床鋪創(chuàng)新戰(zhàn)略，在新品開發(fā)戰(zhàn)略指導下建立創(chuàng)新團隊，專門負責各項產(chǎn)品構思的開發(fā)、評估、提煉和完善。這段路程有12各階段，分別叫做： 機遇型構思 點子型構思 表述型構思 測試型構思 界定型構思 協(xié)議型構思 樣品型構思 批量型構思 工藝型構思試點型構思1投放型構思1成功型構思。這三層25項要素是在新品的開發(fā)過程中逐步形成和添加進去的，但到新品投放市場時一定要完全具備，其中既包括物質(zhì)形態(tài)的有形好處，也包括服務形態(tài)的無形好處。格羅夫《只有偏執(zhí)狂才能生存》，摘自陶德言編著《知識經(jīng)濟浪潮》中國城市出版社1998年7月版，文字略有改動1．2．新品開發(fā)過程1．2．1．新品開發(fā)的完整過程 制定企業(yè)的新品開發(fā)謀略 按照謀略指出的方向激發(fā)創(chuàng)新點子 按照謀略提出的要求篩選新品構思 對最終篩選出來的新品構思進行技術設計 對完成技術設計的新品構思進行生產(chǎn)工藝設計 對完成技術開發(fā)的新品制定投放方案 按照投放方案實施投放和跟蹤1．2．1．新品開發(fā)過程分解為階段 第一階段 資源準備 確立企業(yè)或事業(yè)部使命與戰(zhàn)略，準備人力財力、物力（設施與設備）等