【正文】 大科學(xué)技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目和成果，沒(méi)有不制定周密的研究和開(kāi)發(fā)規(guī)劃的，也沒(méi)有不實(shí)施嚴(yán)密的創(chuàng)新方案的。的確，在人類歷史上，許多的發(fā)明和創(chuàng)新都是偶然和機(jī)遇的結(jié)果，而并不是人類主觀努力的結(jié)果。還有西方發(fā)明家認(rèn)為，一些創(chuàng)新點(diǎn)子的產(chǎn)生并不遵循任何規(guī)律，也沒(méi)有固定的過(guò)程和步驟，也是完全處于偶然和機(jī)遇，所舉的例子有阿基米德洗澡時(shí)的偶然發(fā)現(xiàn)與浮力理論的關(guān)系，化學(xué)家格雷斯錯(cuò)把兩中化學(xué)物品放在一起形成的新產(chǎn)品等等，于是他們認(rèn)為是機(jī)遇在決定著科學(xué)的發(fā)現(xiàn)和新產(chǎn)品的創(chuàng)新，而不是人的主觀能動(dòng)作用。正是因?yàn)槟繕?biāo)和能力之間存在的巨大差距導(dǎo)致了步驟反復(fù)，而不應(yīng)當(dāng)用這種個(gè)別性的步驟反復(fù)否定創(chuàng)新點(diǎn)子產(chǎn)生的一般規(guī)律。否則，過(guò)高的要求和不斷的挫折會(huì)嚴(yán)重打擊攻關(guān)團(tuán)隊(duì)的士氣。而從世界各國(guó)企業(yè)新品開(kāi)發(fā)的百年實(shí)踐看，最終成果與最初目標(biāo)之間總是會(huì)存在差距的，有時(shí)甚至是很大的差距。這方面最明顯的實(shí)就是那些壓根就沒(méi)有遭遇偶發(fā)事件和突發(fā)靈感的創(chuàng)新點(diǎn)子，自始至終都在求解和挫折之間反復(fù)循環(huán)，費(fèi)時(shí)費(fèi)力費(fèi)錢，終于獲得一個(gè)結(jié)果仍然差強(qiáng)人意。二、 步驟反復(fù)說(shuō)。甚至，有的創(chuàng)新點(diǎn)子經(jīng)歷了前面兩個(gè)階段的所有步驟，只是在最后的驗(yàn)證階段遭到槍斃，終于功虧一簣，也算是省略了最后的步驟。又如有的創(chuàng)新點(diǎn)子完全產(chǎn)生于缺乏明確目的和動(dòng)因的環(huán)境中，也就是跳過(guò)了需求沖動(dòng)步驟。一、 步驟跳躍說(shuō)。2．1．3． 對(duì)創(chuàng)新點(diǎn)子產(chǎn)生規(guī)律的評(píng)議雖然目前西方發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)普遍相信上述創(chuàng)新點(diǎn)子的產(chǎn)生規(guī)律，但在個(gè)別發(fā)明家中也存在著不同意見(jiàn)。此時(shí)必須竭盡全力進(jìn)行邏輯思考和現(xiàn)實(shí)評(píng)價(jià)。在企業(yè)團(tuán)隊(duì)攻關(guān)中，只有將創(chuàng)新點(diǎn)子表述為語(yǔ)言，用作與人交流的對(duì)象，才能對(duì)其進(jìn)行初步的驗(yàn)證。否則，創(chuàng)新者發(fā)明的可能僅僅是個(gè)人頭腦中的虛幻之物，甚至是自欺欺人之物。驗(yàn)證階段：西方管理學(xué)家認(rèn)為，許多個(gè)人創(chuàng)新者在獲得靈感和創(chuàng)新點(diǎn)子之后，常常忽略語(yǔ)言表達(dá)、與人交流步驟，這不可取。不那么幸運(yùn)的情況是，這樣獲得的靈感和解決方案仍然面臨某些障礙，或是具有根本缺陷，無(wú)法有效解決問(wèn)題和達(dá)到目標(biāo)，于是只好繼續(xù)等待新的偶發(fā)事件來(lái)激起聯(lián)想和激發(fā)靈感。啟發(fā)階段：這個(gè)階段通常為時(shí)很短，從遭遇偶然事件，到突發(fā)聯(lián)想和獲得靈感可能就發(fā)生在瞬間，三個(gè)步驟一氣呵成，這屬于是非常幸運(yùn)的例子。他們可能在頭腦中繼續(xù)琢磨面臨的難題，也可能努力轉(zhuǎn)移視線，如轉(zhuǎn)而研究其他問(wèn)題或外出旅行，但即便如此，他們的潛意識(shí)也仍在考慮問(wèn)題的答案，或是反思現(xiàn)有方法和手段的利弊，甚至重新審視問(wèn)題和理解目標(biāo)。創(chuàng)新者經(jīng)受挫折后有時(shí)感到痛苦和失望，甚至迷茫和灰心。確認(rèn)問(wèn)題就是明確要達(dá)到的目標(biāo)和現(xiàn)有的手段，求解問(wèn)題就是逐個(gè)嘗試或是綜合應(yīng)用現(xiàn)有手段去開(kāi)辟解決問(wèn)題的思路。而在攻關(guān)團(tuán)隊(duì)，大多是上述四種因素的組合，只是視情況不同側(cè)重點(diǎn)有別罷了。這就是創(chuàng)造過(guò)程的需求沖動(dòng)，需求在其中是目的，而沖動(dòng)則是能量。盡管四方管理學(xué)家們對(duì)這三個(gè)階段級(jí)各個(gè)階段的各個(gè)步驟使用的術(shù)語(yǔ)不一，但對(duì)創(chuàng)新點(diǎn)子產(chǎn)生的這樣一個(gè)全過(guò)程的分解看法基本一致。他們陸續(xù)發(fā)表的研究成果，為西方企業(yè)深信不疑，并逐步用于指導(dǎo)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和新品開(kāi)發(fā)活動(dòng)。20世紀(jì)初以來(lái)，諸如海姆霍茲( Helmholtz)、波因卡雷( Poincare)和華萊士( Wallas)之類的心理學(xué)家開(kāi)始分解發(fā)明和創(chuàng)新過(guò)程的必然性和偶然性?？梢哉f(shuō)，20世紀(jì)初以來(lái)西方國(guó)家企業(yè)之所以能夠致力于技術(shù)創(chuàng)新和新品開(kāi)發(fā)，并以此推動(dòng)世界科技和經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的信念，很大程度上就是因?yàn)樗鼈兿嘈?，將發(fā)明創(chuàng)新的必然性與偶然性相結(jié)合，持之以恒就能創(chuàng)造奇跡。因此，偶然事件雖然重要，但是必然過(guò)程更具有決定作用。試想，如果牛頓在此之前沒(méi)有經(jīng)歷山重水復(fù)疑無(wú)路的挫折和困惑，又如何能夠獲得柳暗花明又一春的成功和幸運(yùn)。創(chuàng)新點(diǎn)子的產(chǎn)生，通常表現(xiàn)為偶然的過(guò)程，比如某人因?yàn)槟呈录陌l(fā)生，突發(fā)奇想地將該事件與早已在心中琢磨的某個(gè)需要求解的問(wèn)題聯(lián)系起來(lái)，從而瞬間即獲解決問(wèn)題的創(chuàng)新點(diǎn)子，牛頓從樹(shù)上落下的蘋(píng)果聯(lián)想到萬(wàn)有引力定律的過(guò)程，是這種創(chuàng)新點(diǎn)子產(chǎn)生的典型實(shí)例。這樣的人，首先存在于企業(yè)內(nèi)部，其次存在于企業(yè)外部。 創(chuàng)新點(diǎn)子產(chǎn)生于人的大腦，通過(guò)語(yǔ)言和文字交流，成為企業(yè)新品開(kāi)發(fā)管理注意的焦點(diǎn)。而有了構(gòu)思，才能談得上開(kāi)發(fā)、提煉、評(píng)估、篩選，直至發(fā)展成為研發(fā)項(xiàng)目和營(yíng)銷對(duì)象。關(guān)鍵詞：創(chuàng)新點(diǎn)子 創(chuàng)意管理 激發(fā)方法 創(chuàng)新點(diǎn)子，是英文 Innovative Idea的漢譯，也有譯為“創(chuàng)意”或“設(shè)想”的，意指具有創(chuàng)新意義的想法。最后，本章簡(jiǎn)單介紹了各種激發(fā)個(gè)人和團(tuán)體產(chǎn)生創(chuàng)新點(diǎn)子的方法。如果只是簡(jiǎn)單的問(wèn)顧客如果可樂(lè)配方變了，你是愿意喝更多、更少，還是與以前數(shù)量相同的可樂(lè) ? 那就根本無(wú)法深入探測(cè)到顧客內(nèi)心深處對(duì)產(chǎn)品的情感，也無(wú)法探測(cè)出產(chǎn)品內(nèi)在價(jià)值的影響力，此時(shí)輕率作出決策，當(dāng)然會(huì)產(chǎn)生失誤。 一個(gè)擁有 99年歷史且廣為傳播的產(chǎn)品已經(jīng)不再是一種簡(jiǎn)單的商品了，它應(yīng)該形成了某種文化，成為了某種象征。與此同時(shí)，健康飲食觀念日益深入人心，人們開(kāi)始忌諱多油、多糖的食品。百事可樂(lè)是在70年代末 80 年代初異軍突起的，那時(shí)美國(guó)生育高峰期出生的孩子已經(jīng)長(zhǎng)大，形成了一個(gè)龐大的甜口味飲料消費(fèi)群體。 可口可樂(lè)公司先入為主的概念此時(shí)又得到了“確鑿無(wú)疑”的市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果的驗(yàn)證，于是口味更甜的“新可樂(lè)”出臺(tái)了。在這種情況下進(jìn)行的口味測(cè)試，從兩方面進(jìn)一步引誘可口可樂(lè)公司將“新可樂(lè)”推向“更甜”的誤區(qū)：一方面，年輕人比中老年人更喜愛(ài)甜口味，他們當(dāng)然會(huì)投“新可樂(lè)”的票；另一方面，人們?cè)诓槐桓嬷放贫M(jìn)行品嘗的時(shí)候，心情是比較緊張的，他們生怕測(cè)試者嘲笑自己，味覺(jué)不敏感，嘗不出新品的特別之外。 在進(jìn)行口味測(cè)試時(shí)，他們選擇的被測(cè)試者多是年輕人，這似乎是合情全理的。 另外，可口可樂(lè)公司市場(chǎng)調(diào)查人員看到百事可樂(lè)近年來(lái)發(fā)展勢(shì)頭逼人，因而主觀上先入為主地認(rèn)為顧客喜愛(ài)口味更甜的可樂(lè)。而被調(diào)查者卻無(wú)一例外地以為“新可樂(lè)”是對(duì)現(xiàn)有“老可樂(lè)”的補(bǔ)充，而決不是對(duì)“老可樂(lè)”的的替代。這種“新可樂(lè)”在同“老可樂(lè)”和百事可樂(lè)的對(duì)比中皆取得了勝利，說(shuō)明它是符合顧客口味、迎合市場(chǎng)需求的富有競(jìng)爭(zhēng)力的拳頭產(chǎn)品，投產(chǎn)后理所當(dāng)然地應(yīng)該大獲成功。它費(fèi)時(shí)兩年、耗資 400萬(wàn)美元、調(diào)查了近 20萬(wàn)名消費(fèi)者，而且調(diào)查結(jié)果“既合理又有利”，做出上市“新可樂(lè)”的決策似乎合情合理，無(wú)懈可擊。恩里克說(shuō)：“可口可樂(lè)公司推出‘新可樂(lè)’是個(gè)災(zāi)難性的錯(cuò)誤，是 80年代的‘愛(ài)迪塞爾’汽車?！比A爾街也為可口可樂(lè)公司的決定歡欣鼓舞，“老可樂(lè)”的歸來(lái)使可口可樂(lè)公司的股價(jià)攀升到 12年來(lái)的最高點(diǎn)。民主黨參議員大衛(wèi) 美國(guó)廣播公司電視網(wǎng)中斷了周三下午正在播出的節(jié)目，馬上插播了可口可樂(lè)公司的新聞。 7月 l1日，戈伊朱埃塔率領(lǐng)可口可樂(lè)公司管理層站在可口可樂(lè)標(biāo)志下向公眾道歉，并宣布立即恢復(fù)生產(chǎn)傳統(tǒng)配方的可口可樂(lè)。 但到 6月底，“新可樂(lè)”的銷量仍不見(jiàn)起色，而公眾的抗議卻愈演愈烈。 可口可樂(lè)公司的決策者們不得不認(rèn)真考慮問(wèn)題的嚴(yán)重性了。安東尼奧說(shuō)；“許多人認(rèn)為可口可樂(lè)公司把一個(gè)神圣象征給玷污了。對(duì)擁有99年歷史的傳統(tǒng)配方的熱愛(ài)，被傳媒形容成愛(ài)國(guó)的象征。到 7月，只剩下 30％ 的人在說(shuō)“新可樂(lè)”的好話了?？煽诳蓸?lè)公司的市場(chǎng)調(diào)查部再次出去，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了緊急調(diào)查。許多人開(kāi)始尋找已停產(chǎn)的傳統(tǒng)可口可樂(lè)，使這些“老可樂(lè)”的價(jià)格一漲再漲。還有的顧客威脅說(shuō)將改喝茶水，永不再買可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品。可口可樂(lè)公司不得不開(kāi)辟83條熱線，雇傭了更多的公關(guān)人員來(lái)處理這些投訴與批評(píng)。 在“新可樂(lè)”上市 4小時(shí)之內(nèi)，可口可樂(lè)公司接到了 650個(gè)抗議電話。 五、決策的后果 然而風(fēng)云突變。 “新可樂(lè)”問(wèn)世當(dāng)天品嘗了它，歷史上沒(méi)有任何一種新品會(huì)在面世當(dāng)天擁有這么多買主。在 24小時(shí)之內(nèi)，81％的美國(guó)人都知道了可口可樂(lè)改變配方的消息，這個(gè)比例比 1969年 7月阿波羅登月時(shí) 24小時(shí)內(nèi)的公眾獲悉比例還要高?？煽诳蓸?lè)公司向美國(guó)所有新聞媒介發(fā)出了邀請(qǐng)，共有 200余位報(bào)紙、雜志和電視記者出席了新聞發(fā)布會(huì)。經(jīng)過(guò)反復(fù)權(quán)衡后，可口可樂(lè)公司決定用“新可樂(lè)”取代傳統(tǒng)可樂(lè)，停止傳統(tǒng)可樂(lè)的生產(chǎn)和銷售。 四、“新可樂(lè)”上市 新可口可樂(lè)馬上就要投產(chǎn)了，但此時(shí)可口可樂(lè)公司又面臨著一個(gè)新問(wèn)題：是為“新可樂(lè)”增加一條生產(chǎn)線呢，還是用“新可樂(lè)”徹底取代傳統(tǒng)的可口可樂(lè)呢? 可口可樂(lè)公司決策層認(rèn)為，新增加生產(chǎn)線肯定會(huì)遭到遍布世界各地的瓶裝商們的反對(duì)(可口可樂(lè)公司在美國(guó)生產(chǎn)可口可樂(lè)原漿，然后運(yùn)到世界各地灌入瓶中出售。在眾多未標(biāo)明品牌的可樂(lè)飲料中，品嘗者們?nèi)詫?duì)新可口可樂(lè)青睞有加?？煽诳蓸?lè)公司的市場(chǎng)調(diào)查人員認(rèn)為，這種新配方的可口可樂(lè)至少可以將公司在飲料市場(chǎng)所占的份額向上推動(dòng)一個(gè)百分點(diǎn)，這意味著多增加 2億美元的銷售額!為了萬(wàn)無(wú)一失，可口可樂(lè)公司又傾資 400萬(wàn)美元進(jìn)行了一次規(guī)模更大的口味測(cè)試。測(cè)試結(jié)果令可口可樂(lè)公司興奮不已，顧客對(duì)新可口可樂(lè)的滿意程度超過(guò)了百事可樂(lè)。這種新飲料比可口可樂(lè)更甜、汽泡更少，它的口感柔和且略帶膠粘感，這是因?yàn)樗捎昧吮日崽呛橇扛嗟墓任锾菨{。 于是，可口可樂(lè)公司技術(shù)部得到授權(quán)，決定開(kāi)發(fā)出一種全新口感的、更愜意的可口可樂(lè)。可口可樂(lè)公司市場(chǎng)調(diào)查部得出了如下數(shù)據(jù)：只有 10％—12％的顧客對(duì)新口味可口可樂(lè)表示不安，而且其中一半的人認(rèn)為以后會(huì)適應(yīng)新可口可樂(lè)。調(diào)查員向顧客出示包含有一系列問(wèn)題的調(diào)查問(wèn)卷，請(qǐng)顧客現(xiàn)場(chǎng)作答。 堪薩斯工程”是可口可樂(lè)公司秘密進(jìn)行的市場(chǎng)調(diào)查行動(dòng)的代號(hào)。這個(gè) 99年秘不示人的配方似乎已經(jīng)不合今天消費(fèi)者的口感了。 三、市場(chǎng)調(diào)查 盡管可口可樂(lè)公司廣告開(kāi)銷巨大、分銷手段先進(jìn)、網(wǎng)點(diǎn)覆蓋面廣，但從 70年代末到 80年代初，它的市場(chǎng)占有率一直在下滑，于是公司決定從產(chǎn)品本身尋找原因。上任伊始，戈伊朱埃塔召開(kāi)了可口可樂(lè)公司全球經(jīng)理會(huì)議，聲稱可口可樂(lè)公司已經(jīng)沒(méi)有什么東西值得沾沾自喜了，他要求各位經(jīng)理必須接受這一現(xiàn)實(shí)：可口可樂(lè)公司非變不可了。即將退休的董事長(zhǎng)奧斯汀本打算從可口可樂(lè)總部之外選擇繼任者，但可口可樂(lè)公司的老前輩、 90高齡的羅伯特這位幾乎赤貧的古巴人對(duì)可口可樂(lè)公司忠心耿耿，很快成為一名干將。飛機(jī)落地時(shí)，戈伊朱埃塔的口袋中僅剩下 20美元。不過(guò)此時(shí)的戈伊朱埃塔已看不上父親的蔗糖廠了，他選擇了可口可樂(lè)公司設(shè)在古巴的研究實(shí)驗(yàn)室。但他通過(guò)翻字典和看電影很快就學(xué)會(huì)了英語(yǔ)，而且最后還作為畢業(yè)生代表登臺(tái)發(fā)表告別演講。 16 歲那年，戈伊朱埃塔被父親送往美國(guó)，就讀于康涅狄格州一所著名貴族子弟校。戈伊朱埃塔的背景與傳統(tǒng)的可口可樂(lè)高層決策者大相徑庭，他不是佐治亞州人，甚至不是美國(guó)南方人。但出人意料的是，保羅的繼任者竟是羅伯特奧斯汀已屆退休之年，人們都認(rèn)為可口可樂(lè)美國(guó)業(yè)務(wù)總裁唐納德 最令可口可樂(lè)公司氣惱的是，可口可樂(lè)的廣告費(fèi)超出百事可樂(lè)1億美元。在 1972年，有 18％的軟飲料消費(fèi)者只認(rèn)可口可樂(lè)這一種品牌，只有 4％的消費(fèi)者非百事可樂(lè)不飲。 可口可樂(lè)公司市場(chǎng)調(diào)查部的研究表明，可口可樂(lè)獨(dú)霸飲料市場(chǎng)的格局正在轉(zhuǎn)變?yōu)榭煽诳蓸?lè)與百事可樂(lè)分庭抗禮的新格局。下表反映出可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的市場(chǎng)占有率的變化情況?！鞍偈绿魬?zhàn)”系列廣告使百事可樂(lè)在美國(guó)飲料市場(chǎng)所占的份額從 6 ％ 一下子狂升至 14％。試驗(yàn)全過(guò)程現(xiàn)場(chǎng)直播。在第一輪廣告攻勢(shì)大獲成功之后，百事可樂(lè)公司仍緊叮住年輕人不放，繼續(xù)拼命強(qiáng)化百事可樂(lè)的“青春形象”，又展開(kāi)了號(hào)稱“百事挑戰(zhàn)”的第二輪廣告攻勢(shì)。與此形成鮮明對(duì)比的是，百事可樂(lè)來(lái)勢(shì)洶洶，異常紅火。為了迎合這一市場(chǎng)需求的變化，可口可樂(lè)公司決定更改配方，調(diào)整口味，推出新一代可口可樂(lè)。戈伊朱埃塔說(shuō)：“即使最好的東西，也可以做得更好。戈伊朱埃塔宣布了一項(xiàng)驚人的決定。只有協(xié)調(diào)好這三對(duì)矛盾，使之處于相對(duì)統(tǒng)一狀態(tài)，才能形成一定的價(jià)值，表現(xiàn)為給用戶提供的好處，于是才能引致市場(chǎng)需求和銷路。 西方學(xué)者認(rèn)為，新品失敗的最根本原因還在于沒(méi)有協(xié)調(diào)好新品開(kāi)發(fā)過(guò)程內(nèi)在的三大矛盾。這些表面問(wèn)題實(shí)際上揭示出了新品失敗的真正原因在于內(nèi)部：新品缺乏市場(chǎng)需求，所以沒(méi)有銷路；新品沒(méi)有達(dá)到用戶要求，如功能、款式和好處不足，所以無(wú)人青睞。這就是說(shuō)，從創(chuàng)新點(diǎn)子發(fā)展成為成功新品的過(guò)程是一個(gè)不斷被淘汰出局的過(guò)程，平均淘汰率為98%（10％X 30% X 67 %）。而在余下的10％的創(chuàng)新點(diǎn)子中，能夠走完新品構(gòu)思的全過(guò)程，最終成為新品投放市場(chǎng)的只有25％到35％。因此，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)要不定期地邀請(qǐng)此類人士參加創(chuàng)新點(diǎn)子討論會(huì)、評(píng)估會(huì)，也要將新品構(gòu)思和新品樣品拿到他們中去測(cè)試，看是否符合需要和達(dá)到了要求。第四是利益有關(guān)各方，已知新品的分銷商、零售商、廣告代理商、最終用戶、購(gòu)買決策人等企業(yè)外部人士，其中又以最終用戶和購(gòu)買決策人最為重要。克勞福特《新品開(kāi)發(fā)管理》，麥克勞－希爾公司（美國(guó)）1997年版1．4．新品開(kāi)發(fā)的組織結(jié)構(gòu)為了有目的、有計(jì)劃、有步驟地從事新品開(kāi)發(fā)，不斷推出新品，必須在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下制定床鋪創(chuàng)新戰(zhàn)略，在新品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略指導(dǎo)下建立創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，專門負(fù)責(zé)各項(xiàng)產(chǎn)品構(gòu)思的開(kāi)發(fā)、評(píng)估、提煉和完善。這段路程有12各階段，分別叫做： 機(jī)遇型構(gòu)思 點(diǎn)子型構(gòu)思 表述型構(gòu)思 測(cè)試型構(gòu)思 界定型構(gòu)思 協(xié)議型構(gòu)思 樣品型構(gòu)思 批量型構(gòu)思 工藝型構(gòu)思試點(diǎn)型構(gòu)思1投放型構(gòu)思1成功型構(gòu)思。這三層25項(xiàng)要素是在新品的開(kāi)發(fā)過(guò)程中逐步形成和添加進(jìn)去的，但到新品投放市場(chǎng)時(shí)一定要完全具備，其中既包括物質(zhì)形態(tài)的有形好處，也包括服務(wù)形態(tài)的無(wú)形好處。格羅夫《只有偏執(zhí)狂才能生存》，摘自陶德言編著《知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮》中國(guó)城市出版社1998年7月版，文字略有改動(dòng)1．2．新品開(kāi)發(fā)過(guò)程1．2．1．新品開(kāi)發(fā)的完整過(guò)程 制定企業(yè)的新品開(kāi)發(fā)謀略 按照謀略指出的方向激發(fā)創(chuàng)新點(diǎn)子 按照謀略提出的要求篩選新品構(gòu)思 對(duì)最終篩選出來(lái)的新品構(gòu)思進(jìn)行技術(shù)設(shè)計(jì) 對(duì)完成技術(shù)設(shè)計(jì)的新品構(gòu)思進(jìn)行生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì) 對(duì)完成技術(shù)開(kāi)發(fā)的新品制定投放方案 按照投放方案實(shí)施投放和跟蹤1．2．1．新品開(kāi)發(fā)過(guò)程分解為階段 第一階段 資源準(zhǔn)備 確立企業(yè)或事業(yè)部使命與戰(zhàn)略，準(zhǔn)備人力財(cái)力、物力（設(shè)施與設(shè)備）等