【正文】 恒豐集團(tuán)事業(yè)部改造的關(guān)鍵 事業(yè)部成功與否的關(guān)鍵是能否實(shí)現(xiàn)資源共享和協(xié)同作戰(zhàn)，其核心問題是： 以產(chǎn)品品類價值鏈貫 穿為邏輯的組織架構(gòu)與以職能板塊專業(yè)分工為邏輯的組織架構(gòu)的組合，即現(xiàn)有的生產(chǎn)、研發(fā)和銷售平臺分與不分以及如何分。 財務(wù)結(jié)算中心制度 財務(wù)結(jié)算中心主要是充當(dāng)集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算中心、信貸中心、資金調(diào)劑中心，其主要業(yè)務(wù)是從事資金結(jié)算、銀行融資、企業(yè)放貸、資金計劃監(jiān)督等工作。對事業(yè)部財務(wù)負(fù)責(zé)人和所屬企業(yè)財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)負(fù)責(zé)人的任用、調(diào)整和獎懲提出建議，并報集團(tuán)總部審批 制止權(quán)。 財務(wù)監(jiān)控 對事業(yè)部的財務(wù)控制主要有以下幾方面： 1）預(yù)算控制，依據(jù)預(yù)算對事業(yè)部的收支進(jìn)行總量控制。 重點(diǎn)工作考核。 戰(zhàn)略實(shí)施檢查，是對戰(zhàn)略實(shí)施工作和進(jìn)度的檢查和考核。 集團(tuán)監(jiān)控機(jī)制 集團(tuán)總部對事業(yè)部的監(jiān)控方式主要為預(yù)算管理和經(jīng)營計劃管理。 效益監(jiān)控，其目的是減少虧損，提高資產(chǎn)價值 管理重點(diǎn) 參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資 項(xiàng)目的評估和前期實(shí)施 協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營體系 提供任何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自己的核心能力 密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流 必要的時候，通過資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價值提升 盡可能避免對集團(tuán)技能和資源的消耗 管理方法 戰(zhàn)略 質(zhì)詢公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，與公司共同制訂戰(zhàn)略計劃和目標(biāo) 按技術(shù)及運(yùn)作可行性的優(yōu)先度合理分配資源 集團(tuán)總部根據(jù)市場的變化，及時做出對業(yè)務(wù)的收購、追加投資或撤資乃至出售決定 投資 審查重大投資的業(yè)務(wù)和功能方面的邏輯性 審批和監(jiān)督重大投資項(xiàng)目的實(shí)施 總部的投資從短期來衡量資本花費(fèi)，有嚴(yán)格的預(yù)算限制和現(xiàn)金流目標(biāo)。 總體規(guī)劃權(quán) 有權(quán)按集團(tuán)總部的戰(zhàn)略部署，相應(yīng)制定本事業(yè)部的發(fā)展規(guī)劃，并組織實(shí)施。 保證本事業(yè)部所轄資產(chǎn)的完整和完好，完成集團(tuán)總部分解下達(dá)的資產(chǎn)保值增值指標(biāo)。總部考核，職能部門定期跟 蹤分析 由于納稅、籌資等原因，按法律結(jié)構(gòu)進(jìn)行的財務(wù)核算仍需要保留，因此當(dāng)前兩套核算體系（管理報表和財務(wù)報表）并存是恒豐集團(tuán)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的一個特點(diǎn)。這些功能是集團(tuán)人力資源管理日?；顒拥闹攸c(diǎn)，主要內(nèi)容包括：對集團(tuán)下屬企 業(yè)高管人員和核心人員的管理；對下屬企業(yè)人工成本總額的總量調(diào)控管理；對下屬企業(yè)薪酬考核執(zhí)行的管理；對下屬企業(yè)人事管理工作的指導(dǎo)等工作。行為規(guī)范的三個層次是相互影響，緊密相連的，從集團(tuán)、事業(yè)部及子（參股）公司、個人都會形成一個有效促進(jìn)整體，企業(yè)文化傳播顯得尤為重要。 恒豐集團(tuán)事業(yè)部制管理體系 集團(tuán)總部、事業(yè)部、子公司功能定位 層次 定位 說明 集團(tuán)總部 決策中心 對集團(tuán)的整體戰(zhàn)略負(fù)責(zé) 投資中心 對集團(tuán)所有對外的資本性投資和集團(tuán)范圍內(nèi)的資源配置負(fù)責(zé) 經(jīng)營協(xié)調(diào)中心 職能支持中心 保證下屬企業(yè)的運(yùn)營不偏離集團(tuán)整體戰(zhàn)略 為下屬企業(yè)提供人力資源、法律咨詢等各方面職能支持 事業(yè)部 利潤中心 對本事業(yè)部的整體利潤負(fù)責(zé) 集團(tuán)總部、事業(yè)部、子公司權(quán)責(zé)劃分 集團(tuán)總部、事業(yè)部、子公司之間權(quán)責(zé)劃分的原則是：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營。按此原則和依上述行業(yè)劃分，根據(jù)歸口經(jīng)營管理的原則組建恒豐集團(tuán)事業(yè)部制的總體架構(gòu)如下： 方案概述： 集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu) 設(shè)立集團(tuán)“執(zhí)行委員會”，由總經(jīng)理任主任，包括集團(tuán)副總經(jīng)理、各總監(jiān)、各事業(yè)部副總經(jīng)理。 有清晰的市場定位，包括明確的一組產(chǎn)品、明確的區(qū)域或明確的競爭對手。 對事業(yè)部的考核評價體系進(jìn)行科學(xué)設(shè)計時，需把握以下 3 點(diǎn)： 將總部指定或授權(quán)的部門作為對事業(yè)部考核的責(zé)任部門； 考核頻度可采用月度監(jiān)測、季度考核、年度綜合考核的方式； 對事業(yè)部考核設(shè)立主要的量化考核指標(biāo)。 戰(zhàn)略管理方面的內(nèi)容主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略審核。 設(shè)計實(shí)現(xiàn)部門職責(zé)的崗位。集團(tuán)業(yè)務(wù)實(shí)行基于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的歸口經(jīng)營管理，集團(tuán)公司授權(quán)各個產(chǎn)品事業(yè)部來管理相關(guān)產(chǎn)業(yè)的子公司，不僅讓各產(chǎn)品事業(yè)部去管生產(chǎn)，而且管產(chǎn)品規(guī)劃、研究開發(fā)、市場銷售，并且加強(qiáng)各事業(yè)部的獨(dú)立核算。 增加了相應(yīng)的戰(zhàn)略擬定部門及經(jīng)營管理部門。 既沒有確定的戰(zhàn)略思想，也沒有近期和長期的經(jīng)營目標(biāo)及計劃，未能充分發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略指導(dǎo)作用。 基本條件 采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，一般應(yīng)具備以下三個前提條件： 不能有軟弱的“中央”，凡影響企業(yè)整體性或未來利益方面的決策，尤其是用人權(quán)和財務(wù)權(quán)方面，均應(yīng)由集團(tuán)總部作出決定。 推行事業(yè)部制必須解決的難題之一是如何妥善協(xié)調(diào)不同部門間的關(guān)系，因此對集團(tuán)總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。 按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。另一方面，“分散經(jīng)營”不僅使各事業(yè)部擁有很大的自主權(quán)，而且責(zé)任明確，這樣，各事業(yè)部都能根據(jù)公司總部的要求，獨(dú)立自主地規(guī)劃其發(fā)展，自覺地約束自己的行為，發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造性，出色地進(jìn)行工作。因此事業(yè)部制是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制，又可稱為“聯(lián)邦分權(quán)化”或“戰(zhàn)略經(jīng)營單位”。 事業(yè)部一般不具有獨(dú)立法人資格，因此事業(yè)部制有利于公司總部實(shí)施目標(biāo)管理和各事業(yè)部的自我控制與約束，避免子公司完全獨(dú)立經(jīng)營，不受總部控制的弊端。 事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個比集團(tuán)或所屬大企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營，相當(dāng)於一個完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。 各事業(yè)部作為利潤中心容易產(chǎn)生本位主義而忽視商業(yè)銀行的整體利益和長遠(yuǎn)利益，從而為實(shí)現(xiàn)自身利潤最大化形成短期行為。從眾多的企業(yè)向事業(yè)部制變革的現(xiàn)象 來看 , 今后事業(yè)部制還有可能繼續(xù)成為組織變革的主流，因?yàn)椴簧倨髽I(yè)在實(shí)施事業(yè)部制后 , 確實(shí)提高了績效。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計中往往將一些共用的職能集中，由集團(tuán)總部委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品事業(yè)部，做到資源共享 。在恒豐集團(tuán)實(shí)施建立事業(yè)部制，還有以下幾個明顯的好處： 減少總經(jīng)理的管理跨度，集團(tuán)高層管理者分工合理化。 恒豐集團(tuán)事業(yè)部制度的基本設(shè)計思路 事業(yè)部制是以分權(quán)為手段來實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種組織形式，組織職權(quán)的適當(dāng)劃分、集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)平衡是事業(yè)部制成敗的關(guān)鍵。在明確總部與事業(yè)部的主要定位后，需要設(shè)計有關(guān)的部門實(shí)現(xiàn)職責(zé)定位。 確定主要集權(quán)與分權(quán)的權(quán)力形式及定義。在事業(yè)部制控制體系的設(shè)計中，考核與激勵體制的設(shè)計尤為重要。 事業(yè)部都獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，彼此之間的往來要遵循等價交換的原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。 集團(tuán)總部和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計。致力將該事業(yè)部發(fā)展成恒豐集團(tuán)的支柱產(chǎn)業(yè)。 核心價值層面的文化輸出，集團(tuán)公司要求下屬企業(yè)（事業(yè)部、子公司、參股公司）在共同價值觀有一致性，這種一致性隨著行業(yè)特點(diǎn)不同要求的程度也不同，但它最低限 度是集團(tuán)公司核心價值觀與行業(yè)文化的交集。包括：統(tǒng)一理念，引導(dǎo)和支持下屬企業(yè)設(shè)計和完善其人 力資源管理體系；建立集團(tuán)人才庫，有計劃、針對性地培養(yǎng)復(fù)合型人才、經(jīng)營人才；培養(yǎng)集團(tuán)的人力資源工作人員；有效傳遞下屬企業(yè)好的經(jīng)驗(yàn)和做法。因此取消子公司一級的管理層設(shè)置，各子公司保留車間級管理人員，公司雖然未注銷，但不承擔(dān)獨(dú)立的損益責(zé)任，由利潤中心轉(zhuǎn)成為成本中心。目標(biāo)利潤達(dá)成率 事業(yè)部高層管理人員的人事調(diào)整 在其領(lǐng)導(dǎo)下執(zhí)行好集團(tuán)董事會的其他重大決策，在不斷深化企業(yè)變革，加強(qiáng)管理和謀求發(fā)展的同時，努力保持本事業(yè)部員工和經(jīng)營的持續(xù)穩(wěn)定，認(rèn)真督察本事業(yè)部子公司和參股公司經(jīng) 營者依法經(jīng)營。 機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán) 有權(quán)設(shè)計本事業(yè)部本部的機(jī)構(gòu)、確