【正文】 ?―爭取三年內(nèi)進入化纖行業(yè)前三名”的戰(zhàn)略目標決定了近幾年發(fā)展化纖是公司的主要戰(zhàn)略任務 ?公司總部近幾年的定位應為化纖基地管理中心，以實現(xiàn)“立足化纖”的戰(zhàn)略任務。其次是企業(yè)創(chuàng)造的生產(chǎn)環(huán)境、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告、產(chǎn)品包裝與建設等，它們都是企業(yè)物質(zhì)文化的主要內(nèi)容 行為和制度文化： ? 行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學習娛樂中產(chǎn)生的活動文化，它包括企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。 訪談中發(fā)現(xiàn)： ?有些工作缺乏制度的規(guī)范和約束，完全靠員工的個人經(jīng)驗開展工作。 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 中層以上干部年齡和知識結(jié)構(gòu)分布不合理，年齡偏大，專業(yè)技術素質(zhì)不高 資料來源 :湖北金環(huán)資料 干部年齡結(jié)構(gòu)分布0501001502002503001996 1997 1998 20xx 20xx 20xx 20xx3 5 歲以下 36~45歲 46~55歲 5 5 歲以上專業(yè)技術型人才缺乏，年齡老化，超過 50%的干部年齡超過 45歲； 現(xiàn)有干部隊伍素質(zhì)難以滿足公司當前和未來發(fā)展需要 知識結(jié)構(gòu)分布0501001502002503001996 1997 1998 20xx 20xx 20xx 20xx本科以上 ?？?中專 高中 初中組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 因此在改革后，努力培養(yǎng)與引進專業(yè)技術人才和復合型管理人才成為企業(yè)的最緊要問題之一 專業(yè)人才 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃人才 ? 產(chǎn)品與技術研發(fā)人才 ? 市場研究人才 ? 營銷人才 ? 管理審計人才 ? …… . 復合型人才 ? 高級管理人才 ? 權屬公司管理人才 ? ……. 建立、培養(yǎng)并管理好這樣一支人才隊伍是企業(yè)能否實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵因素，是公司人力資源部的一項重要職能 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 其次，正常的人員流動率低，辭退或主動離開人員少，缺乏流動不利于公司員工的素質(zhì)提高 %%%%%%%1996 1997 1998 1999 20xx 20xx 20xx自 1996年來，公司的正常人員流動率一直低于 %,在離開人員的數(shù)量中，超過 80%的人員是自然減員（例如退休）。 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配，分廠的集分權管理不明確 難以在戰(zhàn)略規(guī)劃指導下制定人力資源工作計劃 戰(zhàn)略決定流程，目前流程管理基礎薄弱，對重點流程的描述、執(zhí)行和監(jiān)督都不到位 公司的戰(zhàn)略規(guī)劃不明確，研發(fā)計劃、經(jīng)費預算、計劃的實施都難以開展 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 目 錄 其他關鍵管理問題 人才問題 戰(zhàn)略問題 三、湖北金環(huán)的五類管理問題 二、湖北金環(huán)企業(yè)管理診斷綜述 四、湖北金環(huán)組織模式初步設想 組織編制問題 薪酬體系問題 一、湖北金環(huán)管理咨詢項目回顧 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 組織結(jié)構(gòu)問題綜述 一、機構(gòu)臃腫，分廠職能小而全 三、管理幅度不合理，導致管理層次過多 四、承擔了過多的社會職能，企業(yè)包袱重 二、部門之間職責不清，授權不明 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 第一、公司職能部門機構(gòu)臃腫 與吉化相比，公司組織機構(gòu)顯得較為臃腫、龐大 14部 1室 1中心 8個生產(chǎn)廠 18個廠部科室 33個車間科室 114個工段 450個班組 34個車間 機構(gòu)設置龐大，大部分機構(gòu)可以濃縮精簡 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 同時同類職能在不同部門之間分拆，增加了部門間的協(xié)調(diào)難度：舉例 ——質(zhì)量管理、培訓工作 質(zhì)量管理工作 原材料檢驗、短絨檢驗、環(huán)境檢測、產(chǎn)品監(jiān)督，檢驗試驗設備管理等 ISO9000文件管理 內(nèi)部質(zhì)量體系審核的組織落實 產(chǎn)品內(nèi)部標準的制定與管理 企管部 質(zhì)量監(jiān)督部 質(zhì)量工作分由兩個部門進行管理，一個在宏觀層面，一個在微觀層面，致使業(yè)務協(xié)調(diào)量增多，制約質(zhì)量保證工作的整體效率 人力資源工作 員工職業(yè)發(fā)展、培訓工作 人力資源管理工作 人力資源部 培訓部 員工的職業(yè)發(fā)展、培訓計劃制定、計劃的實施等工作屬于人力資源范疇，在公司的社會職能剝離之后，這兩個部門的工作分工過細的問題就體現(xiàn)出來 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 舉例 ——信息管理工作 供應部 技術中心 發(fā)展規(guī)劃部 銷售部 收集、分析市場信息，制定科學的采購策略；物資使用過程信息收集 側(cè)重于有關于粘膠化纖新產(chǎn)品、新技術、新材料的發(fā)展趨勢的研究 收集、研究國家產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)發(fā)展方向及前景分析；負責收集和分析市場信息，對原材料采購價格和產(chǎn)品銷售價格進行監(jiān)控；負責科技信息的收集、分析與傳遞 收集、分析市場信息，制定科學的銷售策略；負責新產(chǎn)品市場推廣及新產(chǎn)品信息 缺少有效的協(xié)調(diào)和綜合分析，無法給公司和部門領導決策提供全面準確的信息依據(jù) 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 分廠在職能設置上體現(xiàn)出小而全的特性 分廠職能 小而全 各生產(chǎn)廠設立各種輔助部門，公司職能部門設立的生產(chǎn)廠也設立，“麻雀雖小，五臟俱全”（統(tǒng)計，材料，安全，設備維護，后勤保障等部門均有） 辦公室： 勞保、勞紀、勞資、工會、干部考核、黨務、收發(fā)、保衛(wèi)、保健、宣傳、人武、女工、打字、機要 生產(chǎn)科： 材料、庫工、設備資料管理、設備員、安全員、生產(chǎn)技術員、統(tǒng)計員、調(diào)度 輔助人員： 食堂、清潔、綠化、打雜 生產(chǎn)廠 職能崗位： 工資、統(tǒng)計、調(diào)度、工會、工藝技術員、政工干事、設備技術員、材料員、值班長、工藝技術員 輔助人員： 檢查組、庫工、清潔、廢絲回收 車間 技術員、材料員、質(zhì)量員 工段 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 調(diào)查問卷的統(tǒng)計結(jié)果也表明公司職能部門過多，機構(gòu)臃腫、辦事效率低的問題較為嚴重 人數(shù) 人數(shù) 問題：您認為公司在職能部室設置方面參在的主要問題是？ 246218 2102475637810570501001502002503003504001 2 3 4 5 6 7 8276 27330520133 136122592072420501001502002503003501 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11問題：您認為生產(chǎn)工廠部門設置存在的主要問題是？ 1. 職能部門過多； 2. 管理層次過多； 3. 機構(gòu)過于臃腫； 4. 管理幅度過寬； 5. 部門責權利不匹配； 6. 各部門只關心本部門利益； 7. 部門之間職責權限不清； 8. 部門協(xié)調(diào)難度大； 9. 辦事效率低； ； 1. 職能科室過多； 2. 管理層次過多； 3. 機構(gòu)過于臃腫； 4. 辦事效率低； 5. 部門分工過細； 6. 輔助人員過多，一線人員過少； 7. 部門之間職責權限不清； 8. 其他 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 第二、部門之間（包括公司職能部門之間、職能部門與分廠之間）職責不清、授權不明確 甲乙兩個屬同層次部門的職責有交叉部分，如企管部和生產(chǎn)管理部之間有關制定生產(chǎn)計劃、統(tǒng)計生產(chǎn)數(shù)據(jù)職能，發(fā)展規(guī)劃部和工程部之間投資項目可行性研究工作 甲乙兩個屬不同層次部門的職責有交叉部分，如公司職能部門和生產(chǎn)廠之間的質(zhì)量檢查職責，生產(chǎn)廠和車間之間的設備管理職責等 應該由甲部門負責的職責現(xiàn)在由乙部門負責，比如發(fā)展規(guī)劃部的信息收集分析職責，法律事務職責， 對原材料采購價格和產(chǎn)品銷售價格進行監(jiān)控職責 等，工程部的技術改造項目的申請、審批和立項工作 職責交叉 職責缺失 甲 乙 甲 乙 甲 乙 甲 乙 乙 甲 職責重疊 職責錯位 甲乙兩個屬同層次部門的職責中有缺失部分，出現(xiàn)有問題兩個部門都不負責的現(xiàn)象，如原材料、成品的價格預測預警工作，對供應物資質(zhì)量檢查和考核獎懲工作，對庫存進行核算并考核到部門、分廠的工作等等 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 尤其是公司與生產(chǎn)廠之間的職責劃分存在較大問題，職責不清造成部門之間在工作上推諉扯皮，協(xié)作性較差 是，很清晰 不了解 否，存在職能重疊 12%49%39%問題：您認為目前公司與生產(chǎn)廠之間的職責劃分是否清晰？ 13833812738050100150200250300350400非常默契 默契 一般 不默契 極不默契問題：您認為公司各部門之間的配合情況怎樣？ 認為公司與生產(chǎn)廠之間的職能存在重疊問題的人占被調(diào)查者的大多數(shù) 認為公司各部門之間工作配合一般和不默契的人占被調(diào)查者的大多數(shù) 人數(shù) 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 公司與分廠之間職責不清的主要原因是公司定位不明確，對于生產(chǎn)廠集分權相結(jié)合的管理尺度把握不準 公司定位 （財務管理？戰(zhàn)略管理？操作管理？） 各生產(chǎn)廠 集權？ 分權？ 集分權結(jié)合的度？ 集分權問題 ? 應遵循集權與分權相結(jié)合的原則 – 實行絕對的集權或是分權都是不現(xiàn)實的 – 集權與分權相結(jié)合是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求 – 集權與分權相結(jié)合是保證二者互相取長補短的基本結(jié)構(gòu)形式 ? 影響集權和分權程度的主要因素 – 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術特點 – 環(huán)境條件 – 企業(yè)戰(zhàn)略 – 企業(yè)規(guī)模 – 企業(yè)管理水平和干部條件 – …… 表現(xiàn)： ? 以前對生產(chǎn)廠采取過承包的管理方式，但是不了了之 ? 現(xiàn)在部分銷售權和采購權下放，但是有的效果不理想，又收上來了 ? …… 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 第三、公司的管理幅度不合理，管理幅度過小 部長 1人 科室 1 科室 2 科室 3 科室 4 科室 5 科長 1 科員 5 科長 1 科員 3 科長 1 科員 1 科長 1 科長 1 公司某職能部門 部長 1人，管理幅度為 5人 科員 9人 科長 5人，管理幅度為 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 從公司職能部門和崗位的設置情況也可以看出管理幅度小，平均一個中層干部只管理 3～ 4個人，與一般公司的 7～ 8個人相差甚遠！ 部長 副部長 書記 科室 /分部經(jīng)理 /副經(jīng)理 科長 /副科長 科室 /分部人員 部門其他人員 合計 公司職能部門 17 11 2 49 8 224 38 349 不設科室的部門： 部門負責人管理幅度 ＝（科長 /副科長人數(shù)＋部門其他人員人數(shù)） /（部長人數(shù)＋副部長人數(shù)＋書記人數(shù)） ＝（ 8＋ 38） /14＝ 設科室的部門： 部門負責人管理幅度 ＝（科室 /分部經(jīng)理 /副經(jīng)理人數(shù)） /（部長人數(shù)＋副部長人數(shù)＋書記人數(shù)） ＝ 49/16＝ 設科室的部門： 科室負責人管理幅度 ＝（科室 /分部人員人數(shù)） /（科室 /分部經(jīng)理 /副經(jīng)理人數(shù)） ＝ 224/49＝ 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 公司管理幅度過小，導致管理層次增多，其中公司職能部門的最大管理層次達到了 8級，嚴重影響了信息傳遞和工作效率 總裁 副總裁 總裁助理 部門負責人 副職 分部經(jīng)理 業(yè)務主管 業(yè)務主辦 業(yè)務員 公司管理層次多：如庫存管理層次 公司 分廠 車間 工段 班組 公司職能部門的管理層次也較多 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 進而造成越級管理和多頭管理的現(xiàn)象，工作效率較為低下 公司 分廠 車間 工段 班組 車間、工段、班組都面臨多頭管理的問題 業(yè)務主辦 副總裁 總裁助理 分部經(jīng)理 業(yè)務主管 公司職能部門的業(yè)務人員接受多頭領導 ―因為公司的管理層次多，管理部門多，所以經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)指令被延誤和錯發(fā)，效率低下，甚至出現(xiàn)公司老總直接找到工段長和基層單位的情況，存在越級管理的現(xiàn)象” ——某員工訪談 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 兩種典型的管理層次設計結(jié)構(gòu)：高層結(jié)構(gòu)和扁平結(jié)構(gòu) 高層結(jié)構(gòu) 扁平結(jié)構(gòu) 優(yōu)點 ? 主管人員的管理幅度較小，能夠?qū)ο聦龠M行面對面地、深入具體地領導 ? 主管人員精力集中，因而一般不需要設副職或助手，建立嚴格的責任制 ? 主管人員和人數(shù)較少的下屬所組成的集體規(guī)模較小，由此可產(chǎn)生許多好處 ? 因?qū)哟味?，各級主管職務相應較多，能為下屬提供晉升機會，促使其積極努力工作，提高自身素質(zhì) ? 它的信息傳遞速度快、決策快、失真少 ? 管理費用省 ? 便于高層領導了解基層情況 ? 主管人員與下屬能夠結(jié)成較大的集體，有利于解決較復雜