【正文】 高層管理者的任務(wù)之一就是要給組織里的其他職位制定新的行為方式和確立新的價(jià)值觀。 高層管理者的薪酬管理 — 薪酬戰(zhàn)略 ? 將高層經(jīng)營(yíng)管理人員的薪酬與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)系在一起。 管理人員的薪酬構(gòu)成 中層管理人員的薪酬管理 基本薪酬： 占總薪酬的比例要大于高級(jí)管理者， 但低于普通職員，穩(wěn)定性介于兩者之間，超出或相當(dāng)于市場(chǎng)平均薪酬水平 獎(jiǎng)勵(lì)薪酬（短期獎(jiǎng)勵(lì)和長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)） 相對(duì)地說(shuō)，他們這一部分占薪酬的比例要低一些；中層獎(jiǎng)金略低于一半的比例；低層管理的獎(jiǎng)金最好在 1∕3左右；高層管理人員起碼占總薪酬一半以上。 ☆ 基本薪酬 可能并不是管理人員 (特別是高層管理人員 )總薪酬中的最大部分，但仍是管理人員薪酬系統(tǒng)中最基本而又最重要的一項(xiàng)。 ? 成功管理人員的特征： （ 1）果斷性 （ 2）決策能力（ 3）外交手 （ 4）積極性（ 5）正直性 （ 6）熱忱性 （ 7）公正性（ 8）堅(jiān)定性（ 9）前瞻性 （ 10）穩(wěn)定性（ 11）領(lǐng)悟力（ 12）判斷力 （ 13）領(lǐng)導(dǎo)力 （ 14）信賴(lài)感 （ 15）自信心 （ 16）自制力 管理人員的薪酬管理 ? 基本薪酬。 ? 自助餐法。 企業(yè)國(guó)際化的不同階段以及外派政策 不同的階段 外派員工的類(lèi)型 外派員工的理念 起步階段 皆為母國(guó)外派員工 完成工作任務(wù) 國(guó)際事業(yè)部階段 大多數(shù)是母國(guó)外派員工，部分是第三國(guó)外派員工 即興發(fā)揮 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的初始階段 母國(guó)外派員工逐漸為第三國(guó)外派員工和東道國(guó)員工取代 將職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和薪酬支付相結(jié)合 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成熟階段 更多地使用較為有利于成本節(jié)約的外派員工 在國(guó)內(nèi)和國(guó)外都面臨更大的職業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 全球化公司 立足全球網(wǎng)羅人才，不關(guān)心國(guó)籍問(wèn)題 良好的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和歸國(guó)計(jì)劃 外派員工的定價(jià)方式 ? 談判法。 層級(jí) 技術(shù)部 生產(chǎn)部 工程服務(wù)部 管理線 技術(shù)線 管理線 技術(shù)線 管理線 技術(shù)線 B1 B2 B3 經(jīng)理 B3 經(jīng)理 B3 B4 經(jīng)理 B4 B5 B6 C1 C2 C3 高級(jí)工程師 高級(jí)工程師 C4 C5 C6 主任 主任工程師 主任 主任工程師 主任 主任工程師 D1 D2 D3 技術(shù)工程師 客服工程師 D4 D5 D6 管理員 技術(shù)員 ? 上海金星電器，就因產(chǎn)品成功暢銷(xiāo)，特發(fā)給總工程師 10萬(wàn)元的紅包，年薪超過(guò)廠長(zhǎng)，領(lǐng)高薪的人不一定擔(dān)任部門(mén)主管，如能落實(shí)，一定能激發(fā)許多專(zhuān)業(yè)人員的潛力，而不使最后所有優(yōu)秀的人都往部門(mén)主管的位置上擠。比爾 .蓋茨就十分注重對(duì)即使失敗但其研究仍很有意義的人實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)。 （ 2）重要特征：對(duì)專(zhuān)業(yè)和技術(shù)的認(rèn)同程度往往比對(duì)企業(yè)的認(rèn)同程度高；往往與事物打交道較多，與人打交道較少。 評(píng)價(jià)新的薪酬方案 ?客戶方面。 ? 績(jī)效衡量。 任何一種銷(xiāo)售人員薪酬計(jì)劃實(shí)際上都為銷(xiāo)售隊(duì)伍制定了明確的目標(biāo)，薪酬計(jì)劃中的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)以及評(píng)價(jià)辦法其實(shí)就是對(duì)企業(yè)所要達(dá)成的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以及期望銷(xiāo)售人員完成的目標(biāo)所作的一種事實(shí)上的陳述。 銷(xiāo)售人員薪酬方案的設(shè)計(jì)步驟 組建 設(shè)計(jì)團(tuán) 隊(duì) 評(píng)估現(xiàn)有薪酬計(jì)劃 設(shè)計(jì)新的 薪酬方案 執(zhí)行新的薪酬方案 評(píng)價(jià)新的薪酬方案 銷(xiāo)售人員薪酬方案的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)中角色 部門(mén) 職責(zé) 銷(xiāo)售部門(mén) 由于銷(xiāo)售人員薪酬計(jì)劃的最終使用這是銷(xiāo)售部門(mén)，因此，銷(xiāo)售部門(mén)應(yīng)當(dāng)首先負(fù)責(zé)將內(nèi)部目標(biāo)與外部條件聯(lián)系在一起。這就要求我們綜合考慮企業(yè)所處的行業(yè)、產(chǎn)品的特點(diǎn)以及以往的習(xí)慣做法。 基本薪酬 +獎(jiǎng)金 1 薪酬構(gòu)成 獎(jiǎng)金計(jì)算方式 l 基本薪酬： /年 l目標(biāo)獎(jiǎng)金： /年 ， 每月根據(jù)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)浮動(dòng)計(jì)發(fā) l目標(biāo)薪酬： 6萬(wàn)元 /年， 上限封頂 ， 最高不超過(guò) 實(shí)際完成銷(xiāo)售目標(biāo) 的百分比 每月目標(biāo)獎(jiǎng)金的 百分比 70% 0% 80% 50% 90% 75% 100% 100% 110% 120% 120% 140% 130% 160% 基本薪酬 +獎(jiǎng)金 2 薪酬構(gòu)成 獎(jiǎng)金計(jì)算方式 l 基本薪酬： /年 l 目標(biāo)獎(jiǎng)金： 元 /年 ， 每季度根據(jù)總體績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)浮動(dòng)計(jì)發(fā) l 目標(biāo)薪酬： 元 /年 ， 上限封頂 ， 最高不超過(guò) 績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí) 獎(jiǎng)金比例 （相當(dāng)于基本薪酬的 %） S 140% A 120% B 100% C 50% D 0% 基本薪酬 +獎(jiǎng)金 3 薪酬構(gòu)成 獎(jiǎng)金計(jì)算方式 l基本薪酬： /年 l目標(biāo)獎(jiǎng)金： /年，每季度根據(jù)銷(xiāo)售額和利潤(rùn)完成情況浮動(dòng)計(jì)發(fā) l目標(biāo)薪酬： 8萬(wàn)元 /年，上限封頂，最高不超過(guò) 相當(dāng)于季度目標(biāo)獎(jiǎng)金的百分比 銷(xiāo) 售 額 超越 % % % % % % % % % % 目標(biāo) % % 100% % % % % % % % 最低 0 % % % % 最低 目標(biāo) 超越 利 潤(rùn) 底薪＋傭金＋獎(jiǎng)金 ? 薪金傭金模式盡管兼顧了純薪金模式和純傭金模式的優(yōu)點(diǎn)，但是仍然存在著一些弊端，比如薪金傭金模式在兼顧純傭金模式特點(diǎn)的同時(shí)，也沖淡了純薪金模式促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作的積極功能。薪金傭金模式的基本模式如下： 個(gè)人收人＝基本薪金十（當(dāng)期銷(xiāo)售額一銷(xiāo)售定額） 提成率 ? 薪金傭金模式實(shí)質(zhì)上是純傭金模式和純薪金模式的混合模式，它兼具兩者的優(yōu)點(diǎn)，使得銷(xiāo)售人員收人既有固定薪金作保障，又與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)掛鉤；既有提成的刺激，又給員工提供了相對(duì)固定的基本收人，使他們不至于對(duì)未來(lái)收人產(chǎn)生恐慌。 ? 適用簡(jiǎn)單的銷(xiāo)售模式，商場(chǎng)營(yíng)業(yè)員 純傭金制：（業(yè)務(wù)提成制） ? 純傭金模式即銷(xiāo)售人員的工資收人全部來(lái)自于銷(xiāo)售額提成。如：汽車(chē)推銷(xiāo)員，未滿一年定額在三輛等，后按服務(wù)年數(shù)逐月增加。如下表所示： 車(chē)種 傭金金額（每臺(tái)） 大型卡車(chē) 大型轎車(chē) 一般轎車(chē) 小型卡車(chē) 6， 000元 5， 000元 4， 400元 3， 600元 以銷(xiāo)售金額計(jì)算的方法 ? 化妝品或藥品等種類(lèi)多且單價(jià)小，或是種類(lèi)少單價(jià)高（如房地產(chǎn)）的業(yè)界比較適合采用。 第一節(jié) 銷(xiāo)售人員的薪酬管理 銷(xiāo)售人員的工作特征 ? 工作時(shí)間和方式很靈活，難以監(jiān)督（管理要指標(biāo)化，間接化）。 開(kāi)篇案例 — IT企業(yè)的薪酬激勵(lì) () 國(guó)內(nèi)企業(yè)：高薪比期權(quán)更重要 在中國(guó)，實(shí)行期權(quán)制度曾是眾多企業(yè)的理想，更是吸引人才的磁石。加務(wù)實(shí)。但微軟此次舉動(dòng)引起強(qiáng)烈反響，甚至有相當(dāng)一些人推測(cè)：微軟的決定可能是高科技行業(yè)改變報(bào)酬策略的一個(gè)信號(hào)。 股票期權(quán)曾經(jīng)讓數(shù)千名微軟員工變成億萬(wàn)富翁，并且多年來(lái)是最具技術(shù)行業(yè)文化特點(diǎn)之一的激勵(lì)和付酬方式，現(xiàn)在正面臨可能終結(jié)的考驗(yàn)，更具吸引力的報(bào)酬方式正在涌現(xiàn)。一位微軟中國(guó)的員工在接受本報(bào)記 開(kāi)篇案例 — IT企業(yè)的薪酬激勵(lì) () 者采訪時(shí)表示：“期權(quán)制度目前在國(guó)際上都沒(méi)有一個(gè)定論，特別是在經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定和形勢(shì)不太好的情況下，大家都在尋找更好的激勵(lì)方式