【正文】 逆勢(shì)操作者會(huì)在人潮涌入餐廳前或人潮散去后去吃飯，等等。 逆勢(shì)操作 什么是逆勢(shì)操作？在華爾街，逆勢(shì)操作者就是當(dāng)多數(shù)人都在買股票時(shí)賣股票，而大多數(shù)人都在賣股票時(shí)買股票的人；如果每個(gè)人都在觀望，逆勢(shì)操作者則瘋狂地大買大賣。 ” 不管在什么地方，齊格每次在排隊(duì)等候時(shí)，他總會(huì)盡量帶一些東西去看。所以，除了能夠認(rèn)識(shí)到時(shí)間管理的誤區(qū)和掌握一些基本的技巧外，我們還要向大家推薦一些省時(shí)之道。這句話通常表示 “ 等手上沒(méi)什么重要的事情時(shí)再做 ” ?？墒?，要處理同事或同級(jí)人員的打擾，恐怕必須多花一點(diǎn)心思才行。 控制通話時(shí)間、保持通話主題 在我們打電話的時(shí)候，要注意做好適當(dāng)?shù)挠涗洠?以免掛下電話后忘記某些信息，又不得不重新聯(lián)系一次。同時(shí)，可以將整個(gè)開(kāi)發(fā)計(jì)劃分解成若干個(gè)開(kāi)發(fā)流水線（路線、路徑），每一條流水線都可以算出一個(gè)總持續(xù)時(shí)間，其中時(shí)間最長(zhǎng)的一條路徑 TMAX，我們稱為關(guān)鍵路徑。 技術(shù)上的關(guān)鍵路徑 某項(xiàng)任務(wù)采用的技術(shù)為關(guān)鍵技術(shù)，它的完成決定整個(gè)任務(wù)的完成時(shí)間，則該任務(wù)所在的路徑為技術(shù)上的關(guān)鍵路徑。 WBS基本構(gòu)架 階段、步驟、任務(wù)、活動(dòng) 衡量標(biāo)準(zhǔn) v 是否全部分解完畢 v WBS分解的所有活動(dòng)是否全部定義了項(xiàng)目的工作 v 所分解的活動(dòng)是否可行 v 是否包含臨時(shí)的里程碑 和監(jiān)控點(diǎn) v WBS的分解結(jié)構(gòu)是否合適 v 分解后的活動(dòng)在邏輯上是否能形成一個(gè)大的活動(dòng) v 是否集成了所有的關(guān)鍵因素 v 邏輯上是否合理、清楚和簡(jiǎn)單 計(jì)劃管理－－ PERT 定義 PERT（網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)）是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計(jì)劃，求得計(jì)劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開(kāi)發(fā)進(jìn)程，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。例如一個(gè)增加利潤(rùn)的具體計(jì)劃，可能具體規(guī)定在未來(lái) 6個(gè)月中，成本要降低 4%，銷售額增加 6%；而指導(dǎo)性計(jì)劃也許只提出未來(lái) 6個(gè)月使利潤(rùn)增加5%— 10%。如同薩繆爾 效率先生的總結(jié)清單如表三： 表三 一星期時(shí)間總結(jié)表 時(shí)間統(tǒng)計(jì) 項(xiàng)目活動(dòng) 每星期估計(jì)花費(fèi)的時(shí)間（小時(shí)） 每星期實(shí)際花費(fèi)的時(shí)間（小時(shí)） 上兩項(xiàng)時(shí)間的差額（小時(shí)） 占每星期的總時(shí)間的百分比（ %） 公務(wù)活動(dòng)小時(shí) 45 50 5 % 個(gè)人活動(dòng)小時(shí) 45 40 5 % 家庭活 動(dòng)小時(shí) 32 46 14 % 休閑活動(dòng)小時(shí) 40 % 其它活動(dòng) 6 % 時(shí)間總計(jì) 168 168 0 100% 一旦你完成了時(shí)間使用清單，并對(duì)資料完成通曉，下一步就是應(yīng)用這份信息，幫助你在未來(lái)把時(shí)間使用得更好。 將 “ 每星期估計(jì)花費(fèi)時(shí)間 ” 減 “ 每星期實(shí)際花費(fèi)時(shí)間 ” 的余數(shù)填在表一的 “ 上兩項(xiàng)時(shí)間的差額 ” 上。 在下周一開(kāi)始的時(shí)候，請(qǐng)注意隨時(shí)攜帶你的表二，每半小時(shí)在表二的適當(dāng)位置記上該活動(dòng)的號(hào)碼。請(qǐng)記住： 時(shí)間管理并沒(méi)有什么高超的技巧，關(guān)鍵就在于持之以恒。 由于不得已原因而不能按期完成時(shí)，一定要提前和相關(guān)部門取得聯(lián)系，將影響縮小在最小范圍內(nèi) 。 歷史學(xué)家梅爾 我們很容易陷在日?，嵥榈氖虑樘幚碇?；但是有效進(jìn)行時(shí)間管理的人，總是確保最關(guān)鍵的 20%的活動(dòng)具有最高的 優(yōu)先級(jí)。當(dāng)你使用冷凍庫(kù)時(shí)，則往往非下蹲不可。當(dāng)時(shí)的月薪是160美元，但滿懷雄心壯志的他仍擬定了一個(gè)月薪 1000美元的目標(biāo)。（ ） 1我常為了處理突發(fā)狀況，犧牲和親友共處時(shí)間。我討厭等待或排隊(duì)。 抓住機(jī)會(huì)。然而向閱讀令人上癮的無(wú)聊小說(shuō)、毫無(wú)內(nèi)容的電視節(jié)目、辦公室聊天等。 第三象限是緊急但不重要的事。如果荒廢了，我們很會(huì)可能變成行尸走肉。經(jīng)過(guò) 一番掙扎之后，他們可能會(huì)信誓旦旦地下決心：下次一定要將業(yè)務(wù)報(bào)告提前準(zhǔn)備好！但是除非能夠徹底地改變按 “ 緩急程度 ” 辦事的習(xí)慣，否則到了下一次而極有可能重蹈覆轍。 以上的各種行事準(zhǔn)則，從一定程度上說(shuō)大致上都不符合有效的時(shí)間管理的要求。 先做已排定時(shí)間的事，然后再做未經(jīng)排定時(shí)間的事。當(dāng)時(shí)格林曾經(jīng)想到，如果有人能夠開(kāi)辦一個(gè)能夠?qū)⒅匾募?24小時(shí)之內(nèi)送到任何目的地的服務(wù)，該有多好！這想法在他腦海中駐留了好幾年 ?? 一直到有一個(gè)名叫弗列德 目標(biāo)如何制訂，我們已在前面的內(nèi)容進(jìn)行了說(shuō)明；至于如何制訂并檢查計(jì)劃，我們會(huì)在后面的章節(jié)中詳細(xì)地闡述。 基于時(shí)間的： 任何一個(gè)目標(biāo)的設(shè)定都應(yīng)該考慮時(shí)間的限定，比如你說(shuō)： “ 我一定要拿到律師證書。房子要多大，是幾層樓？需要多少臥室？要木頭砌還是鋼筋水泥的？要多少平方？座落地點(diǎn)呢？你的預(yù)算呢？有了這些明確的標(biāo)準(zhǔn)，你才有可能順利地蓋好你的房子。 有人曾經(jīng)做 過(guò)一個(gè)試驗(yàn)，他把人分成兩組，讓他們?nèi)ヌ?。他的許多朋友與親戚都以憂傷和驚慌的眼光看著他，斷定他發(fā)瘋了。 第 9 頁(yè) 共 23 頁(yè) 在 1974年，美國(guó)著名證券經(jīng)紀(jì)人鄧尼斯是一個(gè)已干了 6年的證券經(jīng)紀(jì)人，以社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，他是美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)分子的典范：他擁有一個(gè)美滿的婚姻、三個(gè)聰明伶俐的孩子、一棟房子、兩部車，但是患了潰瘍。 賴嘉一改過(guò)去的散漫態(tài)度，以信心堅(jiān)定、目標(biāo)明確、內(nèi)心無(wú)畏的姿態(tài)，重新踏入校門。在接下來(lái)的 6年，他過(guò)著得過(guò)且過(guò)的生活，毫無(wú)人生目標(biāo)。這些鯨魚(yú)在追逐沙丁魚(yú)時(shí)，不知不覺(jué)被困在一個(gè)海灣里，報(bào)道上說(shuō)： “ 這些小魚(yú)把海上巨人引向死亡。 原則之一：明確目標(biāo) 第 8 頁(yè) 共 23 頁(yè) 目標(biāo)刺激我們奮勇向上 在人生的旅途上，沒(méi)有目標(biāo)就好象走在黑漆漆的路上，不知往何處去。 假如你在以上十二個(gè)問(wèn)題的前面寫上了兩個(gè)或兩個(gè)以上的 “ ？ ” ，則表示你仍欠缺一套完整的文件處置系統(tǒng)。 部屬交來(lái)的（或是你個(gè)人的）一份用于準(zhǔn)備下一個(gè)月業(yè)務(wù)報(bào)告的有關(guān)資料。套用 “ 帕金森定律 ” —— “ 工作將被擴(kuò)展，以便填滿可供完成工作的時(shí)間 ” ，我們也可以導(dǎo)出 “ 文件堆積定律 ” —— “ 文件的堆積將被擴(kuò)展，以便填滿可供堆積的空間?？偡侄嘤?30分，表示你或許已患上嚴(yán)重的拖延毛病。 A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 （ 6）我對(duì)重要的行動(dòng)計(jì)劃的追蹤工作一般不予理會(huì)。 其實(shí)每個(gè)人的精力都是有限的，尤其是管理者應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)授權(quán)，將主要的精力和時(shí)間放在更重要的事情上。 “ 明智地接受請(qǐng)托 ” 的重要性在于：第一： “ 拒絕 ” 是一種 “ 量力 ” 的表現(xiàn)。 我們作為一個(gè)高新科技企業(yè)的員工，要步上職業(yè)化的道路，成為一個(gè)強(qiáng)調(diào)實(shí)效性的職業(yè)人士，不應(yīng)該把以上原因當(dāng)做工作中的借口，為什么呢？剖析如下： 固然有些事情是易行而難料的，但若過(guò)分地強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，則有可能養(yǎng)成一種 “ 做了再說(shuō) ” 或 “ 船到橋頭自然直！ ” 的僥幸心理。重新檢查你的辦事次序，然后著手進(jìn)行第二項(xiàng)重要的工作。在上面的 “ 銀行撥款 ” 案例中，我們不難發(fā)現(xiàn)：每天我們有 24小時(shí)，每小時(shí)由 60分鐘 組成，每分鐘由 60秒組成，總計(jì)就是 。 請(qǐng)注意： （ 1）所謂 “ 時(shí)間的浪費(fèi) ” ，是指對(duì)目標(biāo)毫無(wú)貢獻(xiàn)的時(shí)間消耗。它一但喪失，則會(huì)永遠(yuǎn)喪失。那么時(shí)間究竟是什么呢？ 我們哲學(xué)家這樣說(shuō)： “ 時(shí)間是物質(zhì)運(yùn)動(dòng)的順序性和持續(xù)性，其特點(diǎn)是一維性，是一種特殊的資源。 諸位， 11萬(wàn)頁(yè)書可以使你成為一個(gè)學(xué)者了。從今以后，你們可以依自己的心愿去自由研究了。1 ：時(shí)間管理的概念 什么是時(shí)間？ 在我們探討 “ 時(shí)間管理 ” 這個(gè)問(wèn)題以前，不妨先來(lái)讀篇文章： 1930年，胡適先生在一次畢業(yè)典禮上，發(fā)表了一篇 演講，內(nèi)容如下： 諸位畢業(yè)同學(xué)：你們現(xiàn)在要離開(kāi)母校了，我沒(méi)有什么禮物送給你們，只好送你們一句話。 至于時(shí)間，更不成問(wèn)題。 再會(huì)了，你們的母校眼睜睜地要看你們 10年之后成什么器。 （ 3）無(wú)法取代： 任何一項(xiàng)活動(dòng)都有賴于時(shí)間的堆砌，這就是說(shuō)，時(shí)間是任何活動(dòng)所不可缺少的基本資源。前一天的錢你用光也好，分文不花也好，第二天你又有 。第三，他獻(xiàn)身時(shí)間管理原則的事跡已經(jīng)得到大量文章的贊揚(yáng)。以下列出時(shí)間管理的五個(gè)誤區(qū)，請(qǐng)大家仔細(xì)閱讀并分析，看看自已是否存在同樣的問(wèn)題： 誤區(qū)之一：工作缺乏計(jì)劃 查 爾斯 當(dāng)這個(gè)建議對(duì)你生效時(shí)，把它提供給你的部屬采用 ” 。在很多請(qǐng)托中，有一類是職務(wù)所系而責(zé)無(wú)旁貸的；另一類雖然也是職務(wù)所系，但請(qǐng)托本身卻是不合時(shí)宜或是不 合情理的；尚有一類請(qǐng)托則屬無(wú)義務(wù)予履行的請(qǐng)托，經(jīng)常引起我們困擾的是后兩類請(qǐng)托。 其次，學(xué)會(huì)利用資源： 對(duì)于 基層人員而言，要善于利用資源，學(xué)會(huì)從相關(guān)的部門或人員手中獲取所需的資料，既節(jié)約了時(shí)間，又保證了信息的正確性。 A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 第 6 頁(yè) 共 23 頁(yè) （ 3）我經(jīng)常采取折衷辦法以避免或延緩不愉快的事是困難的工作。 A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)： 每一個(gè) “ 非常同意 ” 評(píng) 4分， “ 略表同意 ” 評(píng) 3分， “ 略表不同意 ” 評(píng) 2分， “ 極不同意 ” 評(píng) 1分。 不少中、上層管理者曾經(jīng)指出，會(huì)議竟占去他們?nèi)粘９ぷ鞯臅r(shí)間的四分之一，甚至三分之一！然而更令他們感慨莫名的是，在這么多的會(huì)議時(shí)間之中，幾乎有一半是徒勞無(wú)功的浪費(fèi)！ 誤區(qū)四：整理整頓不足 辦公桌的雜亂無(wú)章與辦公桌的大小無(wú)關(guān)，因?yàn)殡s亂是人為的。 收到一本管理雜志，其中可能具有值得閱讀的文章，但目前你無(wú)暇閱讀。 客戶寄來(lái)的一封投訴信。送給大家一句話： 昨天是一張已被注銷的支票， 明天是一張尚未到期的本票， 今天則是隨時(shí)可運(yùn)用的現(xiàn)金。然而不幸的是，多數(shù)人對(duì)自己的愿望，僅有一點(diǎn)模糊的概念，而只有少數(shù)人會(huì)貫徹這模糊的概念。 賴嘉承隨父母遷到亞特蘭大市時(shí)，年僅四歲。 賴嘉的目標(biāo)是重返大學(xué)，然而他的成績(jī)實(shí)在太差了，以致連遭墨瑟大學(xué)拒絕兩次。那么我們究竟如何選擇或是制定正確的目標(biāo)呢？我們認(rèn)為在選擇或制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮兩個(gè)方面：一是目標(biāo)要符合自己的價(jià)值觀，二是要了解自己目前的狀況 。他從小就愛(ài)好業(yè)余無(wú)線電，于是他決定創(chuàng)業(yè)，成立鄧特隆無(wú)線電公司，生產(chǎn)并銷售 “ 火腿 ” （指業(yè)余無(wú)線電愛(ài)好者）的設(shè)備。 如何制定目標(biāo) 一個(gè)目標(biāo)應(yīng)該具備以下五個(gè)特征才可以說(shuō)是完整的： 具體的（ specific） 可衡量的（ measurable） 可達(dá)到的（ attainable） 相關(guān)的（ relevant） 基于時(shí)間的（ timebased） 具體的： 有人說(shuō)： “ 我將來(lái)要做一個(gè)偉大的人 ” 。這就是有和沒(méi)有具體目標(biāo)的差別所在。 站得太近的人很容易就把繩圈套在木棒上，而且很快地就泄氣了；有的人站得太遠(yuǎn)，老是套不進(jìn)去，于是很快 就泄氣了；但有少數(shù)人站的距離恰到好處，不但使游戲具有挑戰(zhàn)性，而且他們也還有成就感。 為制定上述方案需要安排一個(gè)考慮的時(shí)間。他不說(shuō)假話，他的確有過(guò)這個(gè)主意。 先做容易的做，然后再做難做的事。 1先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做難以完成的整件事或難以告一段落的事 。如果我們按事情的 “ 緩急程度 ” 辦事的話，不但使重要的事情的履行遙遙無(wú)期，而且經(jīng)常使自己處于危機(jī)或緊急狀態(tài)之下，最大的惡果是原本重要不緊急的事必然會(huì)轉(zhuǎn)化為重要又緊急的事。 我們以下面的時(shí)間管理的方法來(lái)探討 “ 急事 ” 與 “ 要事 ” 的關(guān)系，請(qǐng)看四象限圖： 第一象限是重要又急迫的事。反之，多投入一些時(shí)間在這個(gè)領(lǐng)域有利于提高實(shí)踐能力，縮小第一象限的范圍。簡(jiǎn)而言之就是浪費(fèi)生命，所以根本不值得花半點(diǎn)時(shí)間在這個(gè)象限。 改善事先準(zhǔn)備工作。 急迫性指數(shù)測(cè)驗(yàn) 選取出你最可能作出的反應(yīng)行為或態(tài)度（ A=從不； B=有時(shí)候； C=常常） 我在壓力之下表現(xiàn)最好。 （ ） 我在做一件事時(shí)常會(huì)想到另一件事。 （ ） 第 13 頁(yè) 共 23 頁(yè) 1一天下來(lái)辦公桌上 “ 已辦 ” 文件如果堆得高高的，我會(huì)很有成就感。最后還當(dāng)了凱利穆?tīng)栍推峁荆?KellyMoore Paint Company)的董事長(zhǎng)。所以，你應(yīng)該將時(shí)間花于重要的少數(shù)問(wèn)題上，因?yàn)檎莆樟诉@些重要的少數(shù)問(wèn)題，你只需花 20%的時(shí)間，即可取得 80%的成效。否則，突如其來(lái)的打擾會(huì)令對(duì)方措手不及，甚至有可能將你拒之門外！ 大家想想，我們是不是也在經(jīng)常抱怨外部的打擾（電話、來(lái)訪等）、突發(fā)事件！既然如此，我們是不是也應(yīng)該站在對(duì)方的角度考慮問(wèn)題，嚴(yán)格要求自己，提前做好計(jì)劃與安排，與他人的時(shí)間取得協(xié)作，少一份慌亂，多一份從容！ 原則之六：制定規(guī)則、遵守紀(jì)律 我們?cè)诔砷L(zhǎng)的過(guò)程中，常被各種紀(jì)律所束縛， “ 沒(méi)有規(guī)矩、不成方園 ” ，因?yàn)橛屑o(jì)律，我們才有秩序。接著你可以增加字?jǐn)?shù)到大概 1200字，過(guò)十幾天后，或許可再增加幾百字。