【正文】 　　 結(jié) 束 語 　　好了，我們的教學(xué)內(nèi)容到這里就結(jié)束了。 　　 追求互賴模式 　　 假設(shè)有人向你挑戰(zhàn)比試腕力，時(shí)間限定在60秒內(nèi)，比賽規(guī)則是扳倒對方次數(shù)越多者便是贏家，而旁觀的另一人愿意提供贏家一角錢。1980年，美國人肯美國人琳達(dá)自己開了一家顧問公司，一年約受理130個(gè)案子，她每年旅行各地，有很多時(shí)間是在飛機(jī)上度過的。 　　 等待的時(shí)候做什么 　　 在一天的活動(dòng)時(shí)間里，你可能常常不管如何精密規(guī)劃的情況下，還是必須等待。但事實(shí)上，沒有所謂“空”的時(shí)間。以下是你應(yīng)該牢記的一些要點(diǎn)： 　　（1）雙方應(yīng)事先達(dá)成共識(shí)。另一個(gè)需要注意的就是：控制好打電話的時(shí)間并保持通話的主題。 　　技術(shù)上的關(guān)鍵路徑 　　某項(xiàng)任務(wù)采用的技術(shù)為關(guān)鍵技術(shù)，它的完成決定整個(gè)任務(wù)的完成時(shí)間，則該任務(wù)所在的路徑為技術(shù)上的關(guān)鍵路徑。 　　關(guān)鍵路徑是可以變化的 　　 計(jì)劃管理－－PERT 　　定義 　　PERT（網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評審技術(shù)）是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計(jì)劃，求得計(jì)劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進(jìn)程，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。 　　具體來講，網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評審技術(shù)是：首先，用網(wǎng)絡(luò)圖來表達(dá)一項(xiàng)開發(fā)計(jì)劃中各工作（階段、模塊等）的先后順序和相互關(guān)系；然后，通過計(jì)算找出計(jì)劃中關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線；第三，通過不斷改善網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實(shí)施，最后，在計(jì)劃執(zhí)行過程中進(jìn)行有效的控制和監(jiān)督，保證合理地使用人、財(cái)、物，按預(yù)定目標(biāo)完成任務(wù)。顯然，指導(dǎo)性計(jì)劃具有內(nèi)在的靈活性，具體計(jì)劃則更具有明確性。約翰生所言：“習(xí)慣的束縛平常是感覺不出來的，等到發(fā)現(xiàn)時(shí)又已經(jīng)變得難以破除了。毫無疑問地，你真的會(huì)有一些驚訝，可能它們并不全讓你愉快。如果是負(fù)數(shù)，表示你花費(fèi)在該活動(dòng)上的時(shí)間多于你的估計(jì)；如果是正數(shù)，則正好相反。例如效率先生星期一上午7點(diǎn)到7點(diǎn)半穿衣服去上班，他就把編號(hào)11記在星期一上午7點(diǎn)的空格里。 　　 接下來就請按部就班地完成如何進(jìn)行時(shí)間使用清單的分析，之后，你會(huì)考慮到一些問題，尋找指引你更適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用你的時(shí)間的答案。在我們談具體的時(shí)間管理的方法與技巧之前，先要有必要分析一下自己使用時(shí)間的方式和狀況?？死势澆粼谵k公室里的每個(gè)早上都寫10封信；杰出的演說學(xué)家喬 　　 原則之五：與別人的時(shí)間取得協(xié)作 　　 任何人類的組織，不論大小，都有其周而復(fù)始的節(jié)奏性、周期性；而我們作為社會(huì)或是團(tuán)體組織中的一員，毫無疑問地要與周邊部門或人發(fā)生必然的聯(lián)系。不幸的是我們使用冷凍庫的機(jī)率高達(dá)80%，使用冷凍庫的機(jī)率只有20%，致使我們許多家庭婦女在使用電冰箱時(shí)往往因蹲下次數(shù)過多而感腰酸背疼。當(dāng)穆爾逐漸對工作感到得心應(yīng)手后，他立即拿出客戶資料以及銷售圖表，以確認(rèn)大部分的業(yè)績來自哪些客戶。（ ） 　　1當(dāng)我為了處理突發(fā)狀況，必須取消約會(huì)或中途離開，我認(rèn)為別人應(yīng)該能諒解。（ ） 　　我休息時(shí)會(huì)覺得不安。 　　充實(shí)自我。這樣的休息不但不是為了走更長的路，反而是對身心的毀損，剛開始時(shí)也許有滋有味，到后來你就會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)是很空虛的。表面看似第一象限，因?yàn)槠惹械暮袈晻?huì)讓我們產(chǎn)生“這件事很重要”的錯(cuò)覺——實(shí)際上就算重要也是對別人而言。但我們也不能忘記，很多重要的事都是因?yàn)橐煌显偻匣蚴虑皽?zhǔn)備不足，而變成迫在眉睫。大家還記得“波特的故事”嗎？波特的問題恐怕就在于此。我們既然是以目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向，那么在一系列以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為依據(jù)的待辦事項(xiàng)中，到底哪些應(yīng)該先著手處理，哪些可以拖后處理，哪些甚至不予處理？一般認(rèn)為是按照事情的緊急程度來判斷。 　　先做經(jīng)過籌劃的事，然后再做未經(jīng)籌劃的事。 史密斯的家伙真的把這主意轉(zhuǎn)換為實(shí)際行動(dòng)。 　　 有了計(jì)劃，就必須有行動(dòng)?！蹦繕?biāo)應(yīng)該很明確了，只是不知是在一年內(nèi)完成，還是十年后才完成？ 原則之二：有計(jì)劃、有組織地進(jìn)行工作 所謂有計(jì)劃、有組織地進(jìn)行工作，就是把目標(biāo)正確地分解成工作計(jì)劃，通過采取適當(dāng)?shù)牟襟E和方法，最終達(dá)成有效的結(jié)果。 　　可達(dá)到的： 　　 不能達(dá)到的目標(biāo)只能說是幻想、白日做夢，太輕易達(dá)到的目標(biāo)又沒有挑戰(zhàn)性。兩組人的個(gè)子差不多，先是一起跳過了1米。 　　 1974年8月24日，鄧特隆無線電公司成交了第一筆生意。證券經(jīng)紀(jì)商的收入雖然不錯(cuò)，卻與他的性格格格不入。他每季平均進(jìn)修多個(gè)學(xué)分。他大半時(shí)候都在一家低功率的電臺(tái)擔(dān)任導(dǎo)播，有是也替卡車卸貨。鯨魚因?yàn)樽分鹦±┧溃瑸榱宋⒉蛔愕赖哪繕?biāo)而空耗了巨大力量。美國的一份統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，一個(gè)人退休后，特別是那些獨(dú)居老人，假若生活沒有任何目標(biāo)，每天只是刻板地吃飯和睡覺，雖然生活無憂，但他們后來的壽命一般不會(huì)超過七年。你最好盡快設(shè)計(jì)這樣的一套系統(tǒng)（包括你的紙面文件夾和電腦文件夾）！ 　　誤區(qū)五：進(jìn)取意識(shí)不強(qiáng) 　　 我們經(jīng)常說到：“人最大的敵人就是自己”。 　　一封需要盡快回復(fù)的信，但你必須先打數(shù)次電話才能回復(fù)?！?　　 當(dāng)你的上司向你索取一份技術(shù)資料，你是否能在第一時(shí)間從容不迫地遞給他？當(dāng)你需要一份信息時(shí)，是否滿文件夾地翻個(gè)底朝天？下面是一份“文件處置測驗(yàn)”，看看你的文件處置系統(tǒng)是否完善。 　　我們通常在時(shí)間控制容易陷入下面的陷井： 　　習(xí)慣拖延時(shí)間，前面案例“小張的故事”中的小張就是一個(gè)典型的拖延時(shí)間的人。 　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 　　（7）試圖令他人為管理者執(zhí)行不愉快的工作。 　　誤區(qū)三：時(shí)間控制不夠 　　 在前面的“小張的故事”中，小張?jiān)跁r(shí)間管理上最大的惡習(xí)就是拖延時(shí)間，以致到頭來一事無成。有的請托若由他人承受可能比你承受更為恰當(dāng)，你不妨對請托者提出適時(shí)的建議。試問：房子燃燒的緊要關(guān)頭，消防隊(duì)員是否應(yīng)立刻拿起水龍頭或滅火筒進(jìn)行搶救，還是應(yīng)花費(fèi)少許時(shí)間判別風(fēng)向、尋找火源、分派工作，然后再進(jìn)行搶救？ 　　不做計(jì)劃的人只是消極地應(yīng)付工作，他將處于受擺布的地位；做計(jì)劃的則是有意識(shí)地支配工作，處于主動(dòng)的地位、并提高工作效率。倘若任何一項(xiàng)著手進(jìn)行的工作花掉你整天的時(shí)間，也不用擔(dān)心。擁有這樣的一筆財(cái)富，我們怎么可以視而不見？又怎么可以隨意處之？這個(gè)問題恐怕需要我們花點(diǎn)時(shí)間來考慮。 　?。?）所謂“自管理者的管理”——你必須拋棄陋習(xí)，引進(jìn)新的工作方式和生活習(xí)慣，包括要訂立目標(biāo)、妥善計(jì)劃、分配時(shí)間、權(quán)衡輕重和權(quán)力下放，加上自我約束、持之以恒才可提高效率，事半功倍?；ㄙM(fèi)了金錢，尚可賺回，但倘若揮霍了時(shí)間，任何人都無力挽回。” 　　 要想能夠真正地了解時(shí)間并且管理“時(shí)間”，我們有必要對時(shí)間的本質(zhì)有深刻的認(rèn)識(shí)。可是每天看3種小報(bào)也得費(fèi)你1點(diǎn)鐘的功夫；四圈麻將也得費(fèi)你1點(diǎn)半鐘的光陰。趁現(xiàn)在年富力強(qiáng)的時(shí)候，努力做一種專門學(xué)問。 　　 這一句話是：珍惜時(shí)間，不要拋棄學(xué)問。達(dá)爾文一生多病，不能多做工，每天只能做1點(diǎn)鐘的工作。 　　看到胡適先生的這一番語重心長的話語，你有何感受？“時(shí)間就是效率”、“時(shí)間就是金錢”、“時(shí)間就是生命”、“一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰”，諸如此類的描述我們每個(gè)人都可以脫口而出，但是我們做得究竟怎樣呢？我們常常聽到—— 　　“我要是在大學(xué)多學(xué)點(diǎn)東西就好啦！” 　　“我應(yīng)該少看些電視，好好地約束自己，多讀點(diǎn)書！” 　　“時(shí)間根本不夠用，公司股價(jià)節(jié)節(jié)下降，董事會(huì)和股東像一群蜜蜂一樣叮得我滿頭包；同事間爭權(quán)奪利，我總是擔(dān)任和事佬的角色；家人總也見不到我，幾乎把我登報(bào)作廢！” 　　 世界幾乎全面地在進(jìn)步，但我們一天還是只有24小時(shí)。因此，時(shí)間是無法取代的。請問：你如何用這筆錢？ 　　 什么是“時(shí)間管理”？ 　　 “時(shí)間管理”所探索的是如何減少時(shí)間浪費(fèi)，以便有效地完成既定目標(biāo)。在格里看來，正確的管理的基礎(chǔ)是良好的時(shí)間管理。史瓦在半世紀(jì)前擔(dān)任伯利恒鋼鐵公司總裁期間，曾經(jīng)向管理顧問李愛菲提出這樣一個(gè)不尋常的挑戰(zhàn)：“請告訴我如何能在辦公時(shí)間內(nèi)做妥更多的事，我將支付給你任意的顧問費(fèi)。 　　 數(shù)星期后，史瓦寄了一張面額兩萬伍仟美元的支票給李愛菲，并附言她確實(shí)已為他上了十分珍貴的一課，伯利恒甕后來之所以能夠躍升為世界最大的獨(dú)立鋼鐵制造者，據(jù)說可能是導(dǎo)因于李愛菲的那數(shù)句真言。 　　 倘若我們?yōu)榱讼胱鰪V受愛戴的好人而有求必應(yīng)，則各色各類的請托將四面八方地源源涌來。比如你想了解本月度部門考勤信息，不妨去問問部門秘書；想了解公司的考勤信息，不妨去問問公司的考勤管理員；等等。 　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 　?。?）我遭遇了太多足以妨礙完成重大任務(wù)的干擾與危機(jī)?？偡中∮?0分，表示你不是拖延者，你也許偶爾有拖延的習(xí)慣?！半s亂的辦公桌顯示雜亂的心思”是有道理的。 　　來自上司的會(huì)議通知（下周一舉行會(huì)議）。 　　1人事部門發(fā)出的有關(guān)員工考核程序的函件。請善用它！ 時(shí)間管理的六項(xiàng)基本原則 　　 通過前面的學(xué)習(xí)，我們對時(shí)間管理的概念和誤區(qū)已經(jīng)有了一個(gè)基本的認(rèn)識(shí)，現(xiàn)在我們一起來探討時(shí)間管理的基本原則，只有對原則有了一個(gè)認(rèn)識(shí)后，才有可能很好地運(yùn)用時(shí)間管理的技巧與方法。許多人在公司五年，卻沒有五年的經(jīng)驗(yàn)，只能說有五年一次的經(jīng)驗(yàn)。他的父母只有小學(xué)五年級的學(xué)歷，因此當(dāng)賴嘉表示要上大學(xué)時(shí)，他的親友大多不表示支持，但賴嘉心意已決，最后果真成為家中唯一進(jìn)大學(xué)的人。在遭到第二次拒絕之后的某天，賴嘉無意間撞見院長韓翠絲，他趁機(jī)向她剖明心志。 　　 請記住：成功完全是一種個(gè)人現(xiàn)象，只有你所完成的事情和你的價(jià)值觀相符，你才會(huì)覺得成功。 　　 1974年4月，鄧尼斯辭去工作，賣掉車子當(dāng)資金，以信用卡借款，開始在他的地下室生產(chǎn)業(yè)余無線電設(shè)備。這就是一個(gè)不具體的目標(biāo)。 　　可衡量的： 　　 任何一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)有可以用來衡量目標(biāo)完成情況的標(biāo)準(zhǔn)，你的目標(biāo)愈明確，就能提供給你愈多的指引。實(shí)驗(yàn)者解釋這些人有高度的成就動(dòng)機(jī)，他們通常不斷地設(shè)定具挑戰(zhàn)性但做得到的目標(biāo)。 　　由于工作能夠有計(jì)劃地進(jìn)行，自然也就能夠看到這些工作應(yīng)該按什么次序進(jìn)行，各哪些是可以同時(shí)進(jìn)行的工作。但是我們相信世界是至少還有一萬個(gè)和他一樣的創(chuàng)業(yè)家，也想到同樣的主意。 　　先做只需花費(fèi)少量時(shí)間即可做好的事，然后再做需要花費(fèi)大量時(shí)間才能做好的事。 　　1先做自己所尊敬的人或與自己關(guān)系密切的利害關(guān)系的人所拜托的事，然后再其他人所拜托的事。舉個(gè)例子來說，所有的主管都承認(rèn)（包括我們業(yè)務(wù)工作人員），業(yè)務(wù)報(bào)告是一件極其重要的事，但若現(xiàn)在距離上交業(yè)務(wù)報(bào)告的時(shí)間尚有一個(gè)月的話，則一般人大概不會(huì)把它視為“今天應(yīng)該做的事”，更不會(huì)把它視為“今天必須做的事”，既然今天可以不做這件事，那么就可以不斷地拖延下去。諸如應(yīng)付難纏的客戶、準(zhǔn)時(shí)完成工作、住院開刀等等。做好事先的規(guī)劃、準(zhǔn)備與預(yù)防措施，很多急事將無從產(chǎn)生。但我們往往在一、三象限來回奔走，忙得焦頭爛額，不得不到第四象限去療養(yǎng)一番再出發(fā)。 　　更周詳?shù)匾?guī)劃與組織。（ ） 　　我常歸咎外在環(huán)境太匆忙或緊張，以致無法作深入的自我反省。（ ） 　　我處理危機(jī)時(shí)表現(xiàn)最好。（） 　　 “A”總數(shù)： “B”總數(shù)： “C”總數(shù)： 總得分： 　?。ˋ=0分；B=2分；C=4分） 0到25分屬于低度急迫性心態(tài)，26到45分屬于強(qiáng)烈急迫性心態(tài)，46分以上已經(jīng)到了嚴(yán)重急迫性的程度。 　　 這個(gè)故事除了告訴我們樹立正確的目標(biāo)的重要性，還體現(xiàn)了巴列特定律（也稱80/20原理）：總結(jié)果的80%是由總消耗時(shí)間中的20%所形成的 　　 按事情的“重要程度”編排行事優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。 　　 掌握重點(diǎn)可以讓你的工作計(jì)劃不致偏差。在時(shí)間管理中，我們同樣強(qiáng)調(diào)紀(jì)律與規(guī)則。 　　 因此，我們說，制定規(guī)則、遵守紀(jì)律的核心主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面： 　　在進(jìn)行工作的時(shí)候，一定要念念不忘這個(gè)工作應(yīng)于何時(shí)截止。在本項(xiàng)練習(xí)中列有一個(gè)你在一星期內(nèi)花費(fèi)時(shí)間的清單。 　　在列出在所有活動(dòng)并予以分類后，將每一活動(dòng)按順序編號(hào)，如表一。依上述方法填滿表二，直到“時(shí)間小計(jì)”中都有一個(gè)數(shù)目字（可能是零）。本項(xiàng)練習(xí)的目的在于顯示你的時(shí)間去處，而不是一項(xiàng)講精確的練習(xí)。在努力擬定計(jì)劃與設(shè)定目標(biāo)之后，你大概會(huì)發(fā)現(xiàn)你的時(shí)間管理技巧有了進(jìn)展。 短期計(jì)劃與長期計(jì)劃　　 短期是指一年以內(nèi)的期間；長期一般超過5年以上；而中期界于兩者之間。另外，還可以對前期的工作時(shí)間分配進(jìn)行分析，不斷改進(jìn)時(shí)間管理。 　　v 留有余地、應(yīng)付突發(fā)任務(wù) 　　步驟三：確定關(guān)鍵路徑 　　時(shí)間上的關(guān)鍵路徑 　　繪制完網(wǎng)絡(luò)圖，可以很容易算出整個(gè)計(jì)劃的所需時(shí)間。 　　步驟二：估計(jì)時(shí)間 　　v 工序時(shí)間=(a+4b+c)/6 　?。╝：最樂觀時(shí)間；b：期待時(shí)間；c：最悲觀時(shí)間） 　　v 倒推法：一般確定結(jié)束時(shí)間，再逐步推出各部分需要時(shí)間。 　　保持簡短而明確的開場白 　　 平時(shí)我們在打電話為了聯(lián)絡(luò)感情的需要，在開場白中經(jīng)常會(huì)有一些寒喧，除了拜訪客戶、問候長輩等情況，比如“你最近很忙啊，在哪里發(fā)財(cái)啊”、“您身體還好吧、吃