【正文】 ?對集團高層進行積點職務評分表應用培訓； ?與集團高層共同對崗位打分； ?對各崗位分數(shù)進行 統(tǒng)計與計算， 分析積點評價得分，評價各崗位相對價值貢獻； ?分析比較 y置業(yè)目前的薪酬狀況，發(fā)現(xiàn)不合理的薪酬安排。 步驟二 職位描述體系 步驟二：建立職位描述體系 問卷調查 深度 訪談 編制職務說明書 定崗定編 步驟三：建立以 KPI 為核心的全過程績效管理體系 主要內容 ?制訂 y置業(yè)總部各崗位的關鍵績效指標； ?明確 y置業(yè)總部各崗位所需要的能力； ?建立績效考核體系。 部門職責確定 管理流程優(yōu)化 組織結構調整 確定組織管理模式 項目啟動 步驟一：組織體系調整 組織體系調整 步驟一 ? 提出部門設計原則和指導思想； ? 分析管理模式和組織管理體系設計的關系； ? 依據(jù)目標業(yè)務流程確定部門設置； ? 組織聯(lián)合項目組針對組織結構、部門和崗位設置進行討論； ? 征求各職能部門建議及意見，保證部門設置后的關鍵職責的有效履行； ? 根據(jù)流程為導向、人力資源為核心的基本原則，調整組織機構。 ? 介入外地經營的范圍和速度加快 區(qū)域經營 ? 重新洗牌，淘汰一批地主，加大了行業(yè)競爭的激烈程度，對核心能力提出更高的要求。x置業(yè)有限公司管理模式和人力資源咨詢項目建議書 重要說明 本項目建議書基于我們對北京 y置業(yè)有限公司需求提出的初步設想。 ? 規(guī)模和品牌對企業(yè)的生存發(fā)展更加重要。 部門職責確定 管理流程優(yōu)化 組織結構調整 確定組織管理模式 項目啟動 步驟一：組織體系調整 組織體系調整 步驟一 ? 流程現(xiàn)狀深度訪談 ? 劃分管理流程，確定管理流程清單 ? 對管理流程進行現(xiàn)狀描述并量化現(xiàn)有流程 ? 調整管理流程，添加關鍵管理流程 部門職責確定 管理流程優(yōu)化 組織結構調整 確定組織管理模式 項目啟動 步驟一：組織體系調整 組織體系調整 步驟一 ? 確定各部門的職能； ? 確定各部門與其它部門溝通協(xié)調關系； ? 確定各部門權利與責任； ? 編寫各部門的部門職責； ? 根據(jù)部門職責確定部門內部各小組之間溝通與協(xié)調關系； ? 初步確定各部門內部的組織結構； ? 編寫部門內各小組的職責。 培訓內容 績效管理體系培訓； 工作方法 ?根據(jù)人力資源目標和崗位職責確定關鍵業(yè)績指標； ?硬指標和軟指標相結合力求全面公正，軟指標盡量量化； ?員工、直屬領導與 x工作組成員民主討論。 步驟四 薪酬激勵體系 步驟四：建立完善的薪酬體系 行業(yè)薪酬調研 積點職務分析 完善薪酬體系 ?x項目組與人力資源部共同從外界搜集行業(yè)內薪酬狀況公開資料； ?x內部支持人員協(xié)助搜集資料； ?訪談有關人員； ?行業(yè)薪酬分析，綜合考慮地區(qū)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)性質等因素； ?行業(yè)薪酬與 y置業(yè)薪酬對比分析。 工作方法 ?積點職務分析； ?積點評分結果與現(xiàn)狀對比分析； ?工資水平分析； ?行業(yè)調研。 步驟二 職位描述體系 步驟二：建立職位描述體系 問卷調查 深度 訪談 編制職務說明書 定崗定編 ?與人力資源部共同、初步制定各崗位的職務說明，具體的部門內崗位描述將包含職責、崗位、編制、權限、能力要求和核心考核指標六個要素； ?同人力資源部一起與各崗位討論、修改職務說明書； ?與人力資源部門討論確定職務說明書； ?職務說明書裝訂成冊，發(fā)放給各部門，人力資源部存檔。 步驟一：組織體系調整 組織體系調整 步驟一 部門職責確定 管理流程優(yōu)化 組織結構調整 確定組織管理模式 ? 召開項目啟動會 ? 完成項目準備工作 – 項目滾動工作計劃 – 項目組織的確立 – 項目工作環(huán)境準備 – 制定培訓計劃 ? 項目培訓 – 項目實施方法培訓 – 理念培訓 – 項目總體工作計劃培訓 ? 項目訪談，包括 – 集中訪談、深度訪談、高層訪談 項目啟動 步驟一：組織體系調整 組織體系調整 步驟一 ? 現(xiàn)有組織管理模式分析； ? 集團和分公司管理集分權分析； ? 針對不同階段和重要性的業(yè)務 ,對三種管理模式（操作管理模式、人力資源管理模式、財務管理模式）進行選擇，并在必要情況下設計混合模式； ? 分析人力資源管理、財務管理、操作管理三類管理模式對組織集權與分權關系的影響，并以此決定授權與集權的關系。 010203040506070美國 英、德、法 日本 中國面積（平方米）60平米以上 占 24% 60平米以下 占 74% 然而，國家的土地管理政策越來越嚴格和規(guī)范，這必將導致房地產行業(yè)經營環(huán)境發(fā)生根本變化 供應總量 ? 打破了地區(qū)、行業(yè)壟斷，大大加快了區(qū)域競爭的進程，對本地開發(fā)商產生威脅。這些初步設想是在對北京 y置業(yè)有限公司極其有限的了解基礎上提出的，遠不是 x的最終結論。 競爭態(tài)勢 ? 總體價格比協(xié)議轉讓的價格高，長期走勢趨向市場合理價格 ? 各地的價格水平不一 價格 經營環(huán)境 的變化 ? 國家將通過土地規(guī)劃控制供應總量 ? 土地結構和性質上，政府完成一級開發(fā)， 減少生地供應。 部門職責確定 管理流程優(yōu)化 組織結構調整 確定組織管理模式 項目啟動 步驟二：建立職位描述體系 主要內容 ?通過分析工作飽滿程度確定部門定崗定編工作； ?與 y置業(yè)確定要制作職務說明書的崗位（總部所有崗位及下屬公司管理層）； ?制定各崗位的職務說明書。 ?對人力資源部進行績效管理體系培訓； ?與人力資源部共同制作各崗位的績效指標（ KPI）清單： 檢測績效指標的有效性和目標的一致性 確定各崗位績效指標（ KPI） 確定績效指標的計算方法 根據(jù)績效指標的優(yōu)先順序確定權重 確定績效指標的目標值 ?x項目組與人力資源部就 KPI與各崗位進行交流與溝通。 步驟四 薪酬激勵體系 步驟四：建立完善的薪酬體系 行業(yè)薪酬調研 積點職務分析 完善薪酬體系 ?對人力資源部進行員工薪酬比例設計及激勵機制培訓； ?分析員工的薪酬結構； ?研究固定與浮動的比例； ?結合績效評估確定如何將績效考核的結果運用到浮動工資中以體現(xiàn)對員工的激勵； ?編制集團 薪酬