【正文】 這樣，所有員工將有三天的周末時間，而與此同時，他們仍得到與五天工作制一樣的 薪水。 （ 2）客觀障礙：社會文化背景不同；傳遞路線太長（中間層次太多）。 溝通在管理中的重要性 溝通與管理成效密切相關，管理者每天都離不開溝通，每件事都離不開溝通?！? Jenny 犯了一個錯誤，或者應該 說二個。” “發(fā)生了什么事？”， Jenny 問道：“在主管會議上大家都一致同意向每個人通報我們單位 財務預算的困難，以及裁員的可能性。 ④電子媒體：閉路電視、計算機等。 （ 2）非正式的權力 威信 ：由品德、知識、才能、個性等因素構成。 管理的范圍較大，領導的范圍相對較小 ?領導者的雙重角色：領導者必然是管理 者；但管理者不一定是領導者，但應努力成為領導者。 （ 成績 = 能力 + 努力 + 環(huán)境影響 ） ●考評的方式：（ 3600 考核） 自我考評： 上級考評：理解、執(zhí)行、解決問題能力 同事考評（相關部門考評）：協(xié)作精神 下級考評：領導、組織能力 ●考評方法：業(yè)績記錄法、評分表、對比排序法等。（一致性？） ?評審中心法：公文處理、小組討論等 成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務要求的業(yè)績 失敗的 選聘：錯誤的拒絕和錯誤的接受 三、考 評 ●人事考評的用途： 由于人事測評具有多種用途，企圖只以一種綜合性測評來滿足多種需要是不現(xiàn)實的。 確定規(guī)劃方案： 二、選 聘 1．選聘的依據 （ 1）職位的要求：（職務分析） 職務說明書 職務范圍、目標、特別要求（出差） 職務的相對重要性： 比較法（通過關鍵職位） 職位要素法：復雜性、責任大小 判斷時距法（賈克斯）：解決問題、作出決策所需時間越長，則該職位越重要。 返回！ 7．某公司總經理安排其助手去洽談一個重要的工程項目合同，結果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被 另一家公司截走。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計算機軟件取個名字，竟用了 9 個委員會，近 100 人討論了 7 個月時間。 這些結構上的變革帶來了明顯的效果。而要求快速反應 的重要決策經常被耽誤。 利茲夫婦在 1971 年建立了 CMP出版公司。他們與當地制鞋廠聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認為可以做，雙方便就價格、產量、交貨期和質量等進行磋商。 7） 根據客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔客戶接待工作； 8） 負責各區(qū)域廣告、宣傳計劃的制訂，并負責組織實施。 ?如何平衡？斯?。?A?Sloan）：“政策制定與行政管理相分離，集中控制與分散經營相結合”。 ?授權的含義 上級將部分權力授予下級，并行使監(jiān)督權，下級負有匯報和完成任務之責。 事業(yè)部制（圖示： P181） 20 年代美國通用汽車公司首創(chuàng)。是一種有限指揮權 廠長 參謀職權 直線職權 財務科長 職能職權 車間、科室 直線職權 直線職權 員 工 工人、一般員工 邊界、范圍 （四）組織結構類型 直線型結構：（圖示： P178） 直線人員擁有全部職權，沒有參謀部門或職能部門。 直線職權：上下級之間的指揮、命令關系。 按人數劃分：容易控制 綜合標準：實踐中往往幾種劃分方法結合在一起 （二）層次結構 管理層次是隨著組織規(guī)模的擴 大和關系的復雜化而產生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關。 按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識） 將相同性質的工作合并在一起。 ?組織工作的最終成果： 組織結構圖 職務說明書 ?組織工作是動態(tài)的： 隨組織內外環(huán)境的變化而變化。組織可實現(xiàn)個人力量所無法達到的目標 特征：分工與合作，以獲取專業(yè)化優(yōu)勢。 按決策主體： （ 1）個人決策： 優(yōu)點：速度快、創(chuàng)造性好。它告訴每一位主計員他遇到的絕大多數問題應如何處理。 程序化決策：處理例行問題，有固定的程序、規(guī)則和方法 非程序化決策：處理例外問題，無先例可循。 集中資源：以較多的資源支持較少的選擇。 （ 五）戰(zhàn)略制定的原則 制定戰(zhàn)略主要是一種管理藝術，是計劃工作最困難的部分，但還是有一些規(guī)律可循、有一些原則可依。他的第一批顧客是他的朋友和大學同學，隨后，德爾發(fā)現(xiàn)，他可以買到IBMPC 的機身，然后加裝一些元器件就會大幅度提高其性能。成功地實施這種戰(zhàn)略可以使顧客產生對名 牌的信任，由此降低對價格的敏感程度，并使企業(yè)避開競爭。 Alamo 公司在美國和英國只有 105 處營業(yè)場所，而 Hertz公司的營業(yè)場所數量是 Alamo 公司的 50 倍，但 Hertz公司出租的轎車數量僅為 Alamo 公司的 4 倍。 ⑵ 目標短期化。 （三）目標管理（ MBO） P?德魯克 1954 在《管理的實踐》一書中提出。 （ 6）規(guī)則 允許或不允許，必須或不必須等。 （ 2）目標 一定時期內要達到的具體成果。 請問：這兩個廠長誰的觀點正確，為什么？ 案例 22 管理問題分析 王中是一家冷凍食品廠廠長，該廠專門生產一種奶油特別多的冰淇淋。預見能力和競爭定位。 權變理論（ 70 年代后 ） 管理思想和方法 = f（ 環(huán)境變量 ） 比較： 古典理論：“假如 X，那么 Y” 權變理論：“假如 X，那么 Y，但只有在 Z 的情況下” （其中， Z 為環(huán)境變量） 六、現(xiàn)代管理理論的主要特點 強調系統(tǒng)化。 （權力的承襲通過職位，而不是依靠世襲或個人魅力） 特點： 1）明確的分工 2）清晰的等級 3）詳盡的規(guī)章：強調規(guī)則化 4）非人格化的關系。 要求： （ 8） 集中：權力的集中或分散無所謂好壞，只是尺度問題。 （二）法約爾的一般管理理論 法約爾（ Henri Fayol， 1841～ 1925）， 1916 年發(fā)表《工業(yè)管理與一般管理》，他認為，應建立一套公認的普遍驗證過的原則、方法。公司經理認為 A應該對此負責，哪怕管道安裝時 A正出差在外。 四、管理學 研究管理活動的規(guī)律和 一般方法。 ?組織的類型（如企業(yè)、政府部門、學校） ?組織的規(guī)模（如小公司與大公司） ?組織中的層次 ?跨區(qū)域的可轉移性 計劃 組織 領導 控制 基層管理者 15% 24% 51% 10% 中層管理者 18% 33% 36% 13% 高層管理者 28% 36% 22% 14% 管理與經營 管理 經營 條件： 社會化勞動的產物 商品經濟的產物 背景： 原始社會 奴隸社會末期 目的： 提高效率 提高效益 角度： 內向性（資源的組織利用） 外向性（環(huán)境） 適用： 一切組織 企業(yè) 三、管理的性質 1．管理的二重性： 自然屬性：管理與生產力、社會化大生產相聯(lián)系的性質。經過幾年的努力，該行在各地開設了 20個營業(yè)部，而且在規(guī)定的時間內也達到了儲蓄額為 20 億元的目標，只有一件事出了差錯：它不是賺了 2 億元，而是虧了近 5000 萬元，使自身陷入困境，連掉頭的機會也微乎其微。 ?管理的實質是一種手段、工具，不是目的。 低水平的管理表現(xiàn)在： 1）無效率（某些政府部 門的辦事程序） 2）無效果（某些企業(yè)的庫存積壓產品） 3）犧牲效率的效果 [例 ] 90 年代中期，國家進行了金融體制改革，國有銀行開始向商業(yè)銀行轉變，在這種形勢下，各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務。 上層 包括 中層 共同任務：設計和維持一種環(huán)境，使人們努力工作以 基層 實現(xiàn)既定目標。是指在實踐中創(chuàng)造性地運用管理理論知識的技巧，必須將管理理論與具體的實踐活動相結合。 思考題： 1．如何理解管理和管理者這二個概念？ 2．如何理解管理的科學性和藝術性？ 例 11 管理工作的特性 A是某建筑公司安裝部經理， B 是安裝部下屬的管道安裝隊隊長。 1832 年，查爾斯 ?巴貝奇：分工可減少工資支付 提倡利潤分享制度 二、古典管理理論（ 19 世紀末～ 20 世紀 30 年代） （一）科學管理 ?背景：美國的“管理運動” 生產規(guī)模的擴大與傳統(tǒng)管理之間的矛盾 勞資矛盾 效率低，生產能力利用率不到 60% ?代表人物：泰羅（ Frederick W． Taylor， 1856～ 1915） （ 1911 年發(fā)表《科學管理原理》， 1915 年去世） ?科學管理的中心問題：如何提高 效率 泰羅認為，造成效率低的原因主要是：工作指派和勞動方法不合理；分配不合理；組織和管理原因。 A B C （ 5） 統(tǒng)一領導：對于目標同一的活動只能在一個領導人和一項計劃的指導下進行。 （ 14） 團結：交流有助于團結，禁止濫用書面聯(lián)系的方式。 “激勵” 管理科學學派 ?代表：伯法 ?理論基礎： 運籌學 + 計算機 （模型 + 程序） **管理過程學派 孔茨： Harald Kontz（ 60 年代初 ） 主要觀點：管理是一個過程，包括計劃、組織、人員配備、領導、控制等相互關聯(lián)的職能組成。 創(chuàng)新來自于矛盾和問題（單純依賴過去的經驗和方法解決不了時） 事實上，管理從來就沒有停止過創(chuàng)新。 B 廠長則認為，只有實行嚴格的管理，才能保證實現(xiàn)企業(yè)目標所必須的各項活動的順利進行。 請問：具有不同管理思想（科學管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權變管理思想） 的管理專家，會認為該廠的問題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？ 思考題： 1．管理學經歷了一個怎樣的發(fā)展過程？有何啟示？ 2．你是否同意“管理思想的發(fā)展是由時代和當時的條件決定的”這一說法？ 3．你是否同意“重溫管理思想的歷史可以幫助一個人成為更好的管理者”這一說法？ 4．怎樣才能預測管理的發(fā)展趨勢？你認為今后管理的發(fā)展趨勢會怎樣？ 第三章 計劃工作 一、計劃工作概述 含義 廣義：計劃的制定、執(zhí)行、檢查過程。 ?制定政策有助于授權； ?政策應保持穩(wěn)定性和連續(xù)性，否則會使下級在決策中導致短期行為。 計劃工作的任務 5W1H What 具體任務、要求 Where 空間布局 Why 宗旨、目標、戰(zhàn)略 Who 明確職責 When 時間進度 How 政策、程序、規(guī)則 二、目標與戰(zhàn)略 （一）目標的性質 計劃的基礎 目標的層次性： 總目標 分目標 子目標 環(huán)境層目標：社會加于組織（公平競爭、環(huán)保、就業(yè)、納稅） 組織層目標： 作為一個利益共同體（利潤、成長等） 個人層目標：：職務升遷、收入、工作環(huán)境、成就感等 目標的多樣性（多重性）： 利潤與市場份額 目標的網絡化：目標與目標之間相互聯(lián)系，需要協(xié)調。 ⑵ 強調自我控制：業(yè)績反饋 ⑶ 注重成果第一：避免主觀 ⑷ 促使權力下放：使失去控制的擔心成為多余！ ?目標管理既是一種管理方法，又是一種激勵技術。例如，周日在洛杉磯租 Alamo 公司的一輛雪弗萊 Beretta牌轎車，日租金僅 38 美元且不收里程費。公司采用大批量訂貨以節(jié)約成本。 Chandler：“結構跟著戰(zhàn)略走” ○許多人認為，戰(zhàn)略是大企業(yè)的事情，實際上，就是白手起家的小企業(yè)也同樣需 要戰(zhàn)略。 德爾計算機公司與它的競爭者有哪些顯著的不同之處？高質量的硬件、全方位的服務和技術支持，以及低廉的價格；德爾采用郵購和其他直銷技術向顧客銷售計算機，繞過了經銷商；不僅如此，德爾可以嚴格地按顧客的要求設計和組裝計算機，并且在 3 天以內送到顧客手中。經過幾年的發(fā)展，集團經營規(guī)模迅速擴大，經營領域大大拓展，但一系列問題也隨之出現(xiàn)，除銅箔板有限公司和家用電器有限公司取得成功外，其余大部分投資項目均告失敗，尤其是食品飲料廠、衛(wèi)星通信設備廠、房地產開發(fā)公司等出現(xiàn)嚴重虧損，汽車維修廠經營困難，同時，由于國家緊 縮銀根，銀行貸款受到限制，每年高達 2020 多萬元的利息使企業(yè)不堪重負，而且造成企業(yè)內部資金嚴重不足，影響了主導產品電度表的發(fā)展。 ?決策必 須以大量的信息為基礎。大多數的主計員僅受過 高中教育，他們并非聰明過人。