【正文】 試驗，只有得到領導的支持，變革才能有方向，行為才能踏實。 (3) 變革要求人們在思想和價值觀念作出相應的改變。但如果說是為了企業(yè)的長期經(jīng)營目的，不切實際的目標必然要犧牲公司的長期利益來換取短期的經(jīng)營業(yè)績。如果只是為了賣一個好價錢。）目標制定時，首先要和中高層管理人員進行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目標的制定和分解，保證目 標制定的合理性。約翰董事長的目標決定了做什么，但沒有交代怎么樣做，所以目標實行起來有難度，雖然個體決策帶來了高效率，但沒有經(jīng)過大家討論，目標的認同程度較低；獨裁式的領導方式并不容易讓下屬們接受，但是在下決策的 時候更有一錘定音的效果。 第三項目標 —— 削減費用要從多個方面，不是說花錢的同時就不能省錢，可以使技術(shù)上的壓縮成本也可以是管理上的壓縮成本。并且，在目標宣貫時要得到大多數(shù)人的支持和認可，以保證大家能夠同心協(xié)力的為實現(xiàn)目標努力，最終實現(xiàn)既定目標。三個層次各自安負責做好與本層次對應的工作。 擁有 10 幾名職工的快餐公司。 C． 人員配備有問題。但吳玲玲在經(jīng)濟效益每況愈下之時，沒有采用辭退職工的辦法而是減少開支。做到 ： 主體的職責要明確，管理 的三個層次都要有各自的職責；根據(jù)實際情況設置組織機構(gòu)；進行合理的人員配備；加大管理力度。因為這 將影響他們真正發(fā)揮自身的管理職責。相應的權(quán)責關(guān)系則以制度形式予以確認。新港廠在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。隨著公司的發(fā)展，其產(chǎn)品系列擴大了。 答（ 2） 從實際來看，公司總裁在組織變革時，也就是由原來的直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過程中，出現(xiàn)的主要問題有：總裁對分公司不能實行充分的控制了；各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了；管理成本提高，資源浪費 。⑤人事政策的改變。這時，為消除分公司的抱怨，總裁有必要進行有效的溝通，使分公司的經(jīng)理能夠理解公司的意圖，從而減少阻力。保健因素是指那些與工作條件相關(guān)的、容易促使人們產(chǎn)生不滿意的或消極情緒的因素。 5 答（ 1） 獎金的原意是一種激勵因素，是和工作本身的特點和內(nèi)容聯(lián)系在一起的。 答（ 2）對于員工來說，保健因素改善當然好，但保健因數(shù)只起保護人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用，所以工作積極性沒有相應的變化。 回答（ 3）就獎金問題為公司領導提出以下建議：平均獎是一種保健因素，僅起預防保護作用所以不易多發(fā)。 上海煙草（集團）公司注重人才培訓機制、人才競爭機制、人才分配機制、人才激勵機制和人才吸引機制等的人才戰(zhàn)略的建立和健全，做了以下的工作：公司投資千余萬元，建立了職工培訓中心，公司投資 300 多萬元建造圖書館和閱覽室；實施“ 113”人才工程；確立用好現(xiàn)有人才，引進急需人才，培養(yǎng)后備人才，以選人、用人、育人的思路；與考核掛鉤的學習獎勵制度；定員定崗，全員勞動合同制；建立了評價體系；競爭上崗，任前考核；實行崗位工效工資、組合工資、薪級工資； 83153 工程的實施。①人員培訓能夠推動企業(yè)的科技進步。因此，我認為上海煙草（集團）公司不惜巨資夠筑人才高地很有必要。職工起初到組織，只解決最低層次需要問題， 當?shù)蛯哟涡枰獫M足之后，高層次的需要突現(xiàn)出來（自身發(fā)展、自我價值實現(xiàn)），而培訓卻能使人的自身素質(zhì)提高，自身得到發(fā)展，使人的高層次需要得到滿足。 管理）案例一 新任車間主任的困惑 問題一：你認為機修車間工作陷入混亂的主要原因是什么？ P910頁； P1719 頁 參考答案： 機修車間工作陷入混亂的主要原因是繼任車間主任陳 偉虹沒有分清中層管理者與一線操作人員的角色區(qū)別，對中層管理者的職責缺少正確認識，沒有及時實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。 （二）有些組織基層管理者可能從事具體作業(yè)工作，管理工作與作業(yè)工作可以并存。而對于中層管理者，需要更多人際技能，同時概念技能要求有所提高，即理亂麻抓實質(zhì)，洞察組織環(huán)境復雜性，迅速做出正確判斷能力要求有所提高。 案例二 喬森家具公司五年目標 請你根據(jù)案例提供的材料，對約翰先生提出的 4 項發(fā)展目標進行評價，并據(jù)此說明目標制定的一般要求。合理的目 標應略高于當前的能力，經(jīng)過努力可以實現(xiàn)。而在餐桌和兒童家具方面餐桌和兒童家具，公司經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴重的困難。 目標現(xiàn)實性原則要求目標應建立在對組織內(nèi)外部環(huán)境進行科學分析基礎上，保證其切實可行。 約翰確立餐桌和兒童家具銷售量增長 100％；同時又要保證總生產(chǎn)費用 6 降低 10％，減少補缺職工人數(shù) 3％；目標之間缺乏層次感且有明顯相悖之處。因此，組織目標的內(nèi)容和重點也應隨著外界環(huán)境、組織自身優(yōu)勢的變化而變化。 案例三 裕隆公司的目標管理與集團激勵 本案例分析題 第一題：試分析吳氏目標管理方法的特點？ 答： 目標管理是一種綜合地以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。其目的是通過目標激勵來調(diào)動成員積極性。 裕隆公司從“ Y 理論”出發(fā)，強調(diào)自我管理和個人需要與組織要求相結(jié)合。真正做到內(nèi)激勵與外激勵有效結(jié)合。吳舜文就把企業(yè)變成了每個員工的企業(yè)。這一實現(xiàn)目標管理的過程本身也是發(fā)揮內(nèi)激勵的有效途徑 作用：吳舜文通過嚴格的“目標管理”和“集團激勵”等高福利政策，吸引了人才，留住了人才。 IBM 員工培訓旨在為企業(yè)培養(yǎng)和鍛煉有潛質(zhì)的后備人才，同時實驗表明， IBM 員工在“有限的錢物”和“培訓”二者之間 98%的人選擇了后者。 針對性：培訓活動應根據(jù)培訓計劃有針對性進行，主要表現(xiàn)在培訓對象、培訓內(nèi)容和培訓方式上。培訓的具體內(nèi)容與受訓者的需求相吻合。 （三）對培訓效果要注意及時考評。 其次，個人的經(jīng)驗，在變化的環(huán)境下是否還依然有效，也是一個主要的問題。 問題 你對成榮的授權(quán)計劃有什么好的建議？ 參考答案：對于成榮來說，加強公司的管理制度建設是非常重要的。不然的話，成榮的授權(quán)變成了 葉公好龍 ，沒有真正的意義。楊興華任總經(jīng)理，兩個副總經(jīng)理分別負責生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營及人事，采用直線制與職能制相結(jié)合。 P224225 參考答案：劉工程師之所以準備“另謀出路”，根本原因在于他感受到“不公平” （一）公平理論側(cè)重于研究利益分配，尤其是工資報酬分配的合理性、公平性對員工工作積極性和工作態(tài)度的影響。（將自己的付出和所得之比值與他人進行）橫向比較，劉工卻感到受到了冷落。 （三）為實現(xiàn)有效激勵，組織領導應認真分析不公平感的原因、建立科學合理的薪酬體系、加強教育并引導員工進行全面客觀比較 例（ 七 ）一家快餐公司的倒閉 分析思考：（ 1）吳玲玲快餐公司倒閉的原因何在？ （ 2）吳玲玲快餐公司的倒閉，你有何看法？ 答（ 1）：吳玲玲快餐公司是一個經(jīng)濟組織，屬于服務型經(jīng)濟組織。作為本快餐電的高層管理者——吳玲玲，應該制定本公司的組織目標與實施目標相配套的制度和政策，培育有利于組織健康發(fā)展的組織文化等。沒有辦公室、財務部、生產(chǎn)部、服務部等三部一室，攤子鋪得太大。 人員配備 的基本觀點是因事?lián)袢恕? d 此外吳玲玲本身的素質(zhì)、管理水平等都是較欠缺的。 例（ 八 ）趙建國該不該被免職 分析思考：（ 1）為什么說事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員？(2) 你 認 為 作 為 車 間 主 任 他 們 的 主 要 職 責 是 什么？ 答 (1) 事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。 答 (2) 車間主任的主要職責是組織分解和落實高層確定的任務和目標，在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源，并對下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督 例（ 九 ）新港廠的組織結(jié)構(gòu) 分析思考：（ 1）新港廠采用的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式？這種組織結(jié)構(gòu)形式有何特點？（ 2）新港廠的管理層次共有幾級？王業(yè)震的管理幅度為多？ 答（ 1） 新港廠內(nèi)部管理體制設置兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，它的優(yōu)點在于能夠發(fā)揮專業(yè)管理的作用，同時又保持了集中統(tǒng)一的指揮。其等級數(shù)為 4。隨著時間的推移發(fā)現(xiàn)存在以下問題：① 該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機構(gòu)無法對公司的利潤負責； ② 無法適應目前在外國許多國家進行的業(yè)務的廣泛性； ③ 并且加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的 壁壘 。 面對公司重組中出現(xiàn)的上述問題，總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要 事項決策應征得公司最高管理部門的批準，即： ① 超過 1 萬美元的資本支出， ② 新產(chǎn)品的推行。由上述分析可以看出，組織結(jié)構(gòu)的設計和變革過程中考慮的比較多的一個問題是集權(quán)和分權(quán)的問題，也就是權(quán)限的劃分。任何變革，都將涉及到部門的利益問題，所以，為了減少變革的阻力，管理溝通是必要的。不能對員工起直接的激勵作用。在管理的實際工作中獎金的作用是一種激勵作用，使員工感到滿意。要提高員工工作積極性，管理者就應該改善激勵因素。而合理化建議獎、提案獎、提成獎、紅包等是和工作本身的特點和內(nèi)容聯(lián)系在一起，是一種激勵因素，因此應多采用這些獎金形式。 答（ 2） 管理理論認為：對組織來說，培訓是最大的投資。 ② 人員培訓能夠完善企業(yè)的管理體制。 培訓也是員工最大的福利。那些認為 “企業(yè)要什么人才就到人才市場去招 ”的看法是不正確的?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗， 請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應采取的措施。 （ 2）因此公司要真正認清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞 天、地、人等制定相應措施。 （ 1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織 結(jié)構(gòu)優(yōu)點是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。 （ 2）顯然當企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為 2021 多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。 案例分析題 3 隨著我國加入 WTO，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。 案例分析題 4 請閱讀下面的一段對話： 美國老板：完成這份報告要花費多少時間？ 希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。 （ 2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時 間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。 評估導致了評估制度的修改。美國空軍的考評制度強調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使 考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務的出發(fā)點；企業(yè)要有新的社會責任理念開展業(yè)務活動；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應市場；明確為人服務等等。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應以發(fā)展經(jīng)濟去容納較多的員工。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權(quán)限委授可 能都做得不周到，因而出現(xiàn)責任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。 （ 3）請你為公司經(jīng)濟效益增長慢的原因作簡要分析。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。 （ 2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點應在哪里？ 能否存在兩全其美的措 施，應該說是會存在的。 案例分析題 10 華生集團是美國最大的銀行企業(yè)，有 3300 家分支機構(gòu)。中國傳統(tǒng)管理思想要點對處理好這些問題有參考性。 王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛護企業(yè)財產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認識的事實。 （ 2）評價經(jīng)理處理這件事的做法。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng) “免檢 ”活動，并細化為一套的行為準則。 案例分析題 13 比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設在芝加哥， 問題： （ 1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？ 比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。 （ 2）你對德姆的激勵方法有何看法？ 德姆的激勵方法可能難以達到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理 問題： （ 1）你認為這三個部門經(jīng)理各采取什么 領導方式？試預測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？ ，是以生產(chǎn)為中心的領導方式。 ，采取的是比較折中的領導方式：一方面，要清晰地界 定每一位員工的工作范圍和職責；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。 “他山之石，可以攻玉 ”。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設計組織發(fā)展的基本理念；領導者的仆