【正文】 方政府支持環(huán)境不好。 從咨詢的角度來(lái)說(shuō)，診斷就是第一步。 對(duì)于已經(jīng)開(kāi)始德十二五規(guī)劃，我們首先要對(duì)十一五進(jìn)行回顧并進(jìn)行戰(zhàn)略（診斷）審計(jì)，只要是答卷就要給評(píng)價(jià)，才能繼往開(kāi)來(lái)，更好的開(kāi)展下一步的戰(zhàn)略規(guī)劃。一方面包括外部環(huán)境分析，其中涉及一般宏觀環(huán)境分析，行業(yè)環(huán)境分析及經(jīng)營(yíng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析，以及相關(guān)的國(guó) 際商業(yè)環(huán)境和國(guó)際化環(huán)境的分析；另一方面涉及內(nèi)部因素分析，其中涉 及內(nèi)部資源分析，企業(yè)能力分析及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力分析。 筆者以國(guó)內(nèi)一家保健酒為例，在做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，客戶與我們咨詢團(tuán)隊(duì)一起工作，個(gè)性化提出戰(zhàn)略分析的框架，主要體現(xiàn)在三方面。 我們咨詢團(tuán)隊(duì)在圍繞上述 十 個(gè)研究課題進(jìn)行攻堅(jiān)研究，雖然在最后替換了兩個(gè)，但是每一個(gè)專題的研究過(guò)程都與客戶高度互動(dòng)，客戶從參與戰(zhàn)略分析的過(guò)程，自己基本上做出了戰(zhàn)略選擇。 十二五規(guī)劃，我們要對(duì)很多業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，分析的過(guò)程也就是我們今后面對(duì)實(shí)際的演示過(guò)程，只有提前準(zhǔn)備，屆時(shí)才會(huì)運(yùn)籌帷幄，決勝一時(shí)。 戰(zhàn)略選擇的類型主要有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略以及三者之間的組合戰(zhàn)略。有些戰(zhàn)略選擇是關(guān)于戰(zhàn)略發(fā)展的方法的選擇，是選擇內(nèi)部發(fā)展還是并購(gòu)發(fā)展。 對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略選擇只是鐘對(duì)其具體面對(duì)的問(wèn)題或業(yè)務(wù)進(jìn)行選擇。 首先確認(rèn)客戶公司業(yè)務(wù)是在在無(wú)機(jī)非金屬材料領(lǐng)域內(nèi)的三大業(yè)務(wù)群所形成多個(gè)業(yè)務(wù)單元和產(chǎn)品類別，其中包括先進(jìn)陶瓷、人工晶體和工程裝備服務(wù)。對(duì)于維持業(yè)務(wù)，公司本體不再增加投入的業(yè)務(wù)，未來(lái)尋找時(shí)機(jī)剝離或合資發(fā)展，也可能獲得新的發(fā)展機(jī)會(huì)；對(duì)于戰(zhàn) 略業(yè)務(wù)，屬于公司的重點(diǎn)業(yè)務(wù)，是近期重點(diǎn)投入扶持的業(yè)務(wù)，是形成銷售收入和現(xiàn)金流的主要來(lái)源，是支撐公司高速發(fā)展的支柱業(yè)務(wù)；成長(zhǎng)業(yè)務(wù)，屬于次重點(diǎn)業(yè)務(wù)，也是產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程中業(yè)務(wù)，新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)來(lái)源，要適度投入培育，使其成為新的增長(zhǎng)點(diǎn)；培育業(yè)務(wù)，很多是中試業(yè)務(wù)，司有選擇小規(guī)模投入的業(yè)務(wù)方向，根據(jù)情況確定未來(lái)的發(fā)展機(jī)會(huì)。對(duì)于優(yōu)勢(shì)不明顯，市場(chǎng)容量有限或與主業(yè)關(guān)聯(lián)性不大的業(yè)務(wù)，可作為維持業(yè)務(wù)。一方面客 戶抱怨我們不了解他們，而做出這個(gè)結(jié)論，另一方面我們說(shuō)客戶技術(shù)情節(jié)重，只會(huì)鉆的深，沒(méi)有面上的突破。 作者系 戰(zhàn)略 咨詢專家趙梅陽(yáng)，電子郵件： ，手機(jī)： 138 lll6 5O89 戰(zhàn)略與管理 （五）：戰(zhàn)略定位 ， 動(dòng)態(tài)前瞻 趙梅陽(yáng) 戰(zhàn)略定位就是將企業(yè)的產(chǎn)品、形 象、品牌等在預(yù)期消費(fèi)者的頭腦中占居有利的位置，它是一種有利于企業(yè)發(fā)展的選擇，也就是說(shuō)它指的是企業(yè)做事如何吸引人，并有效開(kāi)展。 筆者以一個(gè)涂料公司案例，分析戰(zhàn)略定位的一些思路與主要手法。在新的發(fā)展階段下，面臨更多的機(jī)遇和調(diào)整，如何更快、更好地發(fā)展成為 客戶 關(guān)注的重點(diǎn)。 戰(zhàn)略定位二：工業(yè)涂料供應(yīng)商 ——客戶公司的業(yè)務(wù)將從重防腐領(lǐng)域向其他工業(yè)涂料拓展，但不涉及汽車涂料領(lǐng)域，成為廣義的工業(yè)涂料廠商。 有了這些初步定位，組織與各個(gè)層面的人員溝通碰撞，在根據(jù)市場(chǎng)空間、競(jìng)爭(zhēng)壓力、可行條件、進(jìn)入壁壘等進(jìn)行綜合考量，我們建議在近三年內(nèi)客戶公司的戰(zhàn)略定位為：中國(guó)防腐服務(wù)專家，以服務(wù)為導(dǎo)向，立足防腐涂料市場(chǎng)，通過(guò)前向一體化的涂料供應(yīng)與涂裝服務(wù)，建立客戶公司的獨(dú)特特色，并以此提升客戶公司的競(jìng)爭(zhēng)力與市場(chǎng)地位。 我們同時(shí)建議，五年后，客戶公司在防腐領(lǐng)域地位進(jìn)一步提升，戰(zhàn)略定位為：垂直一體化的防腐解決方案提供商，以技術(shù)為驅(qū)動(dòng)，成為中國(guó)乃至全球工業(yè)防腐解決方案提供商，在高端市場(chǎng)擁有領(lǐng)導(dǎo)地位。相應(yīng)的我們?yōu)橹疁?zhǔn)備了配套的愿景目標(biāo)，并進(jìn)行詮釋，即中國(guó)防腐市場(chǎng)的第一服務(wù)品牌，中國(guó)市場(chǎng)綠色防腐解決方案的引領(lǐng)者，擁有核心技術(shù)、具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的涂料高技術(shù)公 司。咨詢師的優(yōu)越感在這個(gè)時(shí)候就能夠顯示出來(lái)，但是，令咨詢師掉頭發(fā)的也是這樣的事情，手心手背都是肉，定位在哪就要放棄哪。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不同于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，計(jì)劃受自己能力的限制，而戰(zhàn)略管理則要沖破企業(yè)自身能力的限制，甚至借助于外腦來(lái)發(fā)展自己。這一戰(zhàn)略模 式強(qiáng)調(diào)規(guī)范化的管理，主張用嚴(yán)密的制度確保企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)與管理活動(dòng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，以合約化的方式協(xié)調(diào)與外部的聯(lián)系。 筆者曾經(jīng)長(zhǎng)期跟蹤一個(gè)項(xiàng)目，基本是結(jié)合了緊密型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與松散型戰(zhàn) 略設(shè)計(jì)的特點(diǎn)，在不同時(shí)期，采用不同的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)方式。這些地區(qū)全年實(shí)現(xiàn)銷售收入 XX億元，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)出口銷售收入 XX億元?? 四、 組織與人力資源發(fā)展 1． 20XX年，初步形成較為完善的公司組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)管理模式?? 2．新公司組建，在整合目前資源基礎(chǔ)上，組建新的管理公司，負(fù)責(zé)參控股礦場(chǎng)、銷售公 司和加工廠新業(yè)務(wù)的發(fā)展、整個(gè)集團(tuán)體系的運(yùn)營(yíng)、行政、財(cái)務(wù)、人力資源管理?? 3．人員招聘與發(fā)展： 20XX年底公司總體人員達(dá)到 XXXX人左右，其中管理公司約 XXX人；重點(diǎn)招聘采購(gòu)、銷售、渠道發(fā)展與管理、國(guó)際貿(mào)易業(yè)務(wù)人員?? 4．初步建立較為完善的績(jī)效考核體系，探索公司中高層人員的發(fā)展規(guī)劃，積極探索年薪制、股權(quán)激勵(lì)等模式?? 年末，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，第二年在制定年度發(fā)展計(jì)劃時(shí)變?yōu)槿缦?? 六、 總體發(fā)展思路及模式 專注高端需求市場(chǎng)，以 XX 為契機(jī)，探索與五星級(jí)酒店、高端寫(xiě)字樓、精裝修住宅及標(biāo)志性公建等高端需求的合作路線， 藉此與中國(guó)知名房產(chǎn)，建筑工程企業(yè)，石材批發(fā)、加工、裝飾企業(yè)建立特供伙伴關(guān)系?? 分聚結(jié)合產(chǎn)品戰(zhàn)略，以工程大批量訂單產(chǎn)品為基礎(chǔ)，結(jié)合國(guó)內(nèi)外銷售及國(guó)外礦山狀況，選擇年需求量達(dá)到 XX萬(wàn)平米的產(chǎn)品作為 20XX年度的核心產(chǎn)品?? 聚焦于進(jìn)口荒料，充分調(diào)動(dòng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，發(fā)揮國(guó)內(nèi)采購(gòu)潛力。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)必定包括特定競(jìng)爭(zhēng)方式的選擇。戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)略管理中極為重要的環(huán)節(jié)，其起著承前啟后的樞紐作用。 戰(zhàn)略決策三要素是指在戰(zhàn)略制定過(guò)程中所涉及到的三個(gè)影響戰(zhàn)略決策的因素，即戰(zhàn)略背景、戰(zhàn)略內(nèi)容、戰(zhàn)略過(guò)程。在戰(zhàn)略決策過(guò)程中，主要圍繞 A 集團(tuán)資源與能力狀況、 A集團(tuán)業(yè)務(wù)定位、 A集團(tuán)主要戰(zhàn)略舉措來(lái)展開(kāi)。最近看到徐小平談新東方，談到被趕出董事會(huì)的那種情況，可想而知里面的氣氛如何，還有民生銀行的董事會(huì)將發(fā)起人原第一大股東趕出董事會(huì)，趕出的過(guò)程就是企業(yè)的決策過(guò)程。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，相應(yīng)的采取戰(zhàn)略的加法、戰(zhàn)略的減法來(lái)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)可以通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)把這些競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)用到企業(yè)不同的終端產(chǎn)品上去，通過(guò)戰(zhàn)略的加法可以創(chuàng)造新的生產(chǎn)力，節(jié)約交易成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，分散市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。一些實(shí)力強(qiáng)勁的大型開(kāi)發(fā)商在國(guó)內(nèi)加快了“跑馬圈地”的步伐，看準(zhǔn)了中小開(kāi)發(fā)商出售股權(quán)、尋求資金的良機(jī)。 戰(zhàn)略的減法，也就是收縮型戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略水平和基礎(chǔ)上采用收縮或者撤退的戰(zhàn)略。三星電子將多元化經(jīng)營(yíng)收縮于面向二十一世紀(jì)的核心業(yè)務(wù)：數(shù)字產(chǎn)品；并鎖定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為索尼和飛利浦。 已經(jīng)過(guò)去的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，已經(jīng)對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)造成影響，鑒于此，筆者認(rèn)為，不論實(shí)行戰(zhàn)略的加法還是戰(zhàn)略的減法，都可以從外部環(huán)境中所存在的諸多機(jī)會(huì)，精心選擇少數(shù)幾個(gè)能夠充分發(fā)揮其資源和能力優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)，并預(yù)見(jiàn)未來(lái)將會(huì)出現(xiàn)的機(jī)會(huì)。 作者系 戰(zhàn)略 咨詢專家趙梅陽(yáng)，電子郵件： ，手機(jī)： 138 lll6 5O89 戰(zhàn)略與管理 （九） ： 做大做強(qiáng) ， 辯證 統(tǒng)一 趙梅陽(yáng) 做大與做強(qiáng)，中國(guó)的企業(yè)一直在爭(zhēng)論！ 中國(guó)最大的房地產(chǎn)企業(yè)萬(wàn)科 成就 做強(qiáng)與做大博弈中的勝者 。萬(wàn)科當(dāng)時(shí)除了銷售儀器，還有零售、代理等各類毫無(wú)聯(lián)系的業(yè)務(wù)，房地產(chǎn)也是其中之一，在經(jīng) 過(guò)做大與做強(qiáng)的博弈后 ， 1992 年王石決定全面轉(zhuǎn)型，砍掉一些不相干的項(xiàng)目， 一心 只做房地產(chǎn) ，也就有了 萬(wàn)科超過(guò) 25%的利潤(rùn)不做 的說(shuō)法。如果以“做大”為目標(biāo)，那么最容易的就是什么都做，逮住什么是什么，包擴(kuò)所有的行業(yè)、每一行業(yè)都縱向一體化，每一個(gè)產(chǎn)品都參與全球競(jìng)爭(zhēng)，而且全部采用購(gòu)并的方式，戰(zhàn)線拉長(zhǎng)，全線危機(jī)。從企業(yè)發(fā)展的角度講，做強(qiáng)才是根本，做大不過(guò)是結(jié)果，外在表現(xiàn)而已。哈佛商學(xué)院西蒙教授所寫(xiě)的《隱性冠軍》描述了一大批不大卻是很強(qiáng)的世界級(jí)企業(yè)，他們?cè)谧约禾囟ǖ念I(lǐng)域內(nèi)已經(jīng)達(dá)到了最佳規(guī)模，同時(shí)擁有霸主地位。 中國(guó)絕大部分資源型產(chǎn)品，基本上都是靠著先做大，后做強(qiáng)。 排名 企業(yè)名稱 1 中國(guó)石油化工集團(tuán)公司 2 國(guó)家電網(wǎng)公司 3 中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司 4 中國(guó)工商銀行股份有限公司 5 中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司 6 中國(guó)人壽保險(xiǎn)（集團(tuán)）公司 7 中國(guó)建設(shè)銀行股份有限公司 8 中國(guó)銀行 9 中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行 10 中國(guó)南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司 三、做大與做強(qiáng)的 辯證 統(tǒng)一 過(guò)分強(qiáng)調(diào)企業(yè)先做大后做強(qiáng)，或先做強(qiáng)后做大都是不合適的。一方面 ，做大為做強(qiáng)提供物質(zhì)基礎(chǔ)和條件，一些社會(huì)資源也會(huì)向大企業(yè)傾斜，的如研發(fā)資金。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)是追求利潤(rùn)最大化和經(jīng)濟(jì)效益，做大和做強(qiáng)都是手段。 關(guān)于做大與做強(qiáng)，要將公司的經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橛Ｊ?，方為長(zhǎng)久之計(jì)。 作者系 戰(zhàn)略 咨詢專家趙梅陽(yáng)，電子郵件： ，手 機(jī)： 138 lll6 5O89 戰(zhàn)略與管理 （十） ： 長(zhǎng)壽 經(jīng)營(yíng) ， 風(fēng)險(xiǎn)管理 趙梅陽(yáng) 沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)管理，企業(yè)肯定不能長(zhǎng)壽經(jīng)營(yíng)；企業(yè)有了風(fēng)險(xiǎn)管理，只是成全其長(zhǎng)壽經(jīng)營(yíng)的一個(gè)要件。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是對(duì)生存空間，也因而不得不面臨不同的生存環(huán)境，在這過(guò)程中，企業(yè)可能出現(xiàn) “水土不服 ”、 “環(huán)境不適 ”等癥狀，如許多企業(yè)一旦進(jìn)入新的市場(chǎng)、涉足新行業(yè)就舉步維艱、處處受阻，生存空間的不確定性在一定程度上造成了企業(yè)的生存風(fēng)險(xiǎn)。 企業(yè)作為社會(huì)組織存在于社會(huì)中，其具有多重使命和任務(wù)。 作者系戰(zhàn)略 咨詢專家趙梅陽(yáng)， 電子郵件： ，手機(jī)： 138 lll6 5O89