【正文】 ，增加了溝通帶來的時滯，影響了 制造 工廠的生產(chǎn)。有些 90后的員工，在崗位上工作一段時間，感覺工作單調(diào)、乏味、缺乏新鮮感， 工作不順心時 會采取自離的方式辭工，這給生產(chǎn)車間的人員管理帶來很大的的麻煩，使他們在如何做好員工流失方面費勁腦汁。 班組的基本任務：在保證安全的前題下，就是以盡可能少的投入，取得可能多的產(chǎn)出，即取得最佳經(jīng)濟效果。 對 班長進行績效考核是為了班長綜合能力達到一定程度的時候，通過公司內(nèi)部招聘應聘 公司更高層的管理職位，或直接被公司任命為其它管理崗位，為公司的發(fā)展儲備和培養(yǎng)人才， 也是為了 規(guī)范班長工作職責，晉升，薪資，考評和培訓。考核標準的設計和定 位 不清晰。 對班長的考核產(chǎn)品一次合格率 ， 制造工 廠物料來源分兩大塊：內(nèi)部供應和外部采購。 例如在 2021 年 XX 月， 制造工廠 引風機 線 在全月的生產(chǎn)過程中，配套四廠生產(chǎn)的端蓋來料有 4次不良，一次是該線員工挑選使用，由于挑選過程占用了時間，并且增加了勞動量，當天正好遇上 5S 現(xiàn)場檢查，因端蓋在生產(chǎn)線線頭進行挑選，多放置的周轉(zhuǎn)框影響了5S 評分，使當天的 5S 評分在整個制造工廠中是最低的；另外由于挑選使用占用了人力，降低了生產(chǎn)效率，使該線的準時結(jié)單率和成品一次合格率都降低了很多。那些平時不擅長處理人際關系但在生產(chǎn)任務上產(chǎn)量做的高、質(zhì)量作的好的生產(chǎn)線班長與人際關系處理良好，與那些跟主管班長績效考核的領導關系處理良好、但工作質(zhì)量欠佳的班長，在薪資上沒有差別，可能生產(chǎn)工作沒有做好的班長但人際關系處理良好的班長比不注重人際關系的 5 班長的工資還要高，嚴重挫傷了班長的工作積極性。 （ 三 ） 績效考核指標權重分配不合理 通過表 12 可以看到，對制造企業(yè)來說最為重要的考核指標 —— 產(chǎn)量，它在班長績效考核體系中所占的權重僅僅為 6%，權重設置極為不合理，嚴重挫傷了班長的生產(chǎn)積極性。如 2021 年 9 月 XX 日，制造工廠 干衣機生產(chǎn)線 準備生產(chǎn)干衣機電機，但它的生產(chǎn)線設備不適合生產(chǎn)該種產(chǎn)品，該班長與 車庫門生產(chǎn)線 協(xié)調(diào)，使用 車庫門生產(chǎn)線 的設備生產(chǎn)，由于換線，線的物料（如機殼、定子）堆積在 車庫門生產(chǎn)線 的線頭，現(xiàn)場混亂。他們可以設置，但僅僅只能作為參考。在本月的實際生產(chǎn)過程中，月初員工人數(shù)有 205人，月末員工人數(shù)為 224 人，中途老員工離職的有 60 人，入職新員工有79 人；外部供應商送來的機殼，因色差（機殼外觀顏色對比）、技術尺寸等因素不良的占總來料的 81%，內(nèi)部因相關配套工廠物料不齊套導致的停線 45小時（本月預算工作時間為1872 小時【工作時間計算方法為： 8h/天 *26天＊ 9 條生產(chǎn)線】）；另外配套三廠因數(shù)控操作工人員缺少，為了趕交期放 寬尺寸加工出來的端蓋，在裝配過程中發(fā)現(xiàn)不合格，最后返工的產(chǎn)品有 2370 多件；配套四廠來料支架來料發(fā)生混料情況，最后挑選使用，降低裝配生產(chǎn)效率 。但向廠長匯報的情況，多數(shù)情況下沒有得廠長的 及時 解決， 大多 是該異常已經(jīng)處理完了后廠長才開始著手解決。分析其原因，有以下及方面：考核指標未結(jié)合實際情況、 KPI 考核的方式定為不清晰以及考核的關系不合理。 三日結(jié)單率是指在三個連續(xù)工作日內(nèi)生產(chǎn)訂單的完成數(shù)占生產(chǎn)訂單總數(shù)的百分比，計劃管理部設定該考核指標的目標值為 95%，計劃管理部設定時是預計定子無不良品，轉(zhuǎn)子配件供應準時。 從表 31不難看出，在三日結(jié)單率這個考核指標面前，真正屬于制造工廠裝配車間的因素 ——— 管理不到位和裝配問題，它們在影響三日結(jié)單率的主要問題中所占的比率僅為%，而三日結(jié)單率的考核對象只為制造工廠一個單位，由此不難看出考核指標的設計與實際工作情況不相符合的事實。 KPI 績效考核關系定為不清晰是考核難以有效實行下去的另一個主要因素。說明 KPI績效考核的定位 存在問題。具體內(nèi)容詳 見表 32 表 32 班長考核一覽表序號 考核指標 基本系數(shù) 目標工資（元/ 月）1 人員流失率 1 3002 產(chǎn)量目標達成 1 10003 訂單準時達成率 1 8004 產(chǎn)品一次合格率 1 8005 員工互檢率 1 6006 5 S 管理 1 1807 5 S 自查自糾執(zhí)行 按檢查次數(shù)來計算 2008 效益系數(shù) 按公司效益系數(shù)給定 300 說明： ： 當月員工累計流失人數(shù)與當月累計在職總?cè)藬?shù)的比率 ，計算公式為【 員工流失率 =當月員工流失人數(shù) /累計在職總?cè)藬?shù) *100%】，系數(shù)計算規(guī)則為： 9 當月人員流失率為零， 則 系數(shù)為 ，當月人員流失率低于目標值 5%系數(shù)為 ，當月人員流失率大 于 目標值 5%系數(shù)為 ，以后 每低于 1 個百分點 ，系數(shù)下降 ； 2. 產(chǎn)量目標達成 的定義： 實際完成產(chǎn)量與目標產(chǎn)量的比率 （ 說明 ：以 系統(tǒng)完成的要求時間結(jié)合文件要求裝 配 推 后時間（ 3 天），定子推后 2天為準，其他工序系統(tǒng)自動完成 ），計算公式為【 產(chǎn)能目標達成率 =實際產(chǎn)量 /目標產(chǎn)量 】，系數(shù)設定為 ，現(xiàn)階段考核方案由計劃管理部擬定，無標準化的考核制度； 3. 生產(chǎn)訂單準時達成率 的定義： 各生產(chǎn)工序按期結(jié)單的訂單個數(shù)與計劃下達訂單個數(shù)的比率 （ 說明已系數(shù)要求完成的時間（ 2天）為準，其他工序由系統(tǒng)自動生成 ）， 計算公式 【 生產(chǎn)訂單準時結(jié)單率 =（按期結(jié)單的訂單個數(shù) /計劃下達訂單個數(shù)） X100%】，考核系數(shù)結(jié)合日常生產(chǎn)實際達成值設定為 ，規(guī)定每超過 1個百分點，考核系數(shù)上調(diào) ； 4. 產(chǎn)品一次合格率 的定義： 檢驗合格總數(shù)與生產(chǎn)總數(shù)的比率 ，計算公式為【 一次合格率 =一次檢驗 合格 總數(shù) /生產(chǎn)總數(shù) 】，系數(shù)設定為 ，現(xiàn)階段考核方案由質(zhì)量管理部擬定，無標準化的考核制度。 由于標準的制定，班長在績效考核時工資不再是由主管隨意擬定。 那些人員流失率高、產(chǎn)量低、產(chǎn)品質(zhì)量差的班組， 生產(chǎn)訂單準備達成率低的班組，其管理人員的 工資 就會相應的降低 。很多員工在企業(yè)工作大半輩子，等年齡大了企業(yè)就不在雇用了，這不僅讓老員工傷心，更讓新同事寒心。 公司每年都參與各大院校的校園招聘，每年也總能招到上百人，但畢業(yè)季節(jié)進入公司的大學生，到當年年底的時候，在職人數(shù)往往不到 40%，應屆畢業(yè)生的大量流失，我們企業(yè)是否應該反思。 11 對計時薪酬的改善，有 4 位離職后又返聘的人員應該能夠說明一些問題。 （ 五 ）加強企業(yè)文化建設 文化建設，乃是企業(yè)建設最核心的部分。 通過 對班長的績效 改善，班長的團隊凝聚力明顯提升，執(zhí)行力也明顯加強，這點從企業(yè)完成生產(chǎn)目標和班長的工作積極方面可以得到明顯的體現(xiàn)。P18