【正文】 .《 做不可替代的中流砥柱 》 . 2021 年（ 2） 3.(美 )博西迪 (Bossidy L.)《 執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學問 》 . 機械工業(yè)出版社 . 2021(03) 4. 陳永亮 .《 團隊執(zhí)行力 》 . 北京大學出版社 . 2021(02) 5. 余世維 .《 打造高績效團隊 》 . 北京大學出版社 .2021(03) 6.《 大洋電機制造中心管理制度 》 .人力資源部 2021（ 06） 13 附件二： 中 山市廣播電視大學 畢業(yè)論文 (畢業(yè)設(shè)計 )學生誠信承諾保證書 本 人鄭重承諾：《 中山大洋制造工廠班長績效考核現(xiàn)狀及對策研究 》畢業(yè)論文（畢業(yè)設(shè)計）的內(nèi)容真實、可靠，系本人在 楊富云 指導教師的指導下，獨立完成。 12 參考文獻： 1.（ 美）德魯克（ Drucker （三） 制造工廠 能完成基本的生產(chǎn)目標 表 43 裝配工廠改善前與改善后對比表 改善前 改善后生產(chǎn)目標 員工人數(shù) 裝備情況 完成情況 生產(chǎn)目標 員工人數(shù) 裝配情況 完成情況52 萬臺 224 10 條裝配線 50 萬臺 52 萬臺 224 10 條裝配線 53 萬臺 （ 四 ） 溝通反饋 改善 在后期的改善中，對制造過程做如下調(diào)整：在溝通方面，保持先前的渠道，即不 越級 匯報；在反饋方面，做到“不越級上報、但可以越級調(diào)解” 生產(chǎn)線發(fā)生生產(chǎn)異常情況 ，制造廠長了解情況后，可以在生產(chǎn)主管不知道的情況下快速解決問題。人總是希望能更好一點，我們在薪酬體系設(shè)計上，應(yīng)該預(yù)料到那些綜合素養(yǎng)很優(yōu)秀的人員，對他們在政策上，薪酬上給與一定的照顧，創(chuàng)造一個能讓他們扎根企業(yè)的薪酬環(huán)境。 在改善前，班長的工資 =平均工資（ 1800 元） *主管評定的系數(shù)（ ）人員管理（ 300元）現(xiàn)場 5s（ 300 元）產(chǎn)量工資（ 800 元） =3560 元； 改善后，該班長的工資資 =人員流失率 （ 300 元 *） 產(chǎn)量目標達成率 （ 1000*【 】）生產(chǎn)訂單準時達成率 （ 800 元 *ＳＡＰ數(shù)據(jù) 95％ ） 產(chǎn)品一次合格率 （ 800 元 *qis 數(shù)據(jù) 95％ ）員工 互檢率 （ 600 元 *qis 數(shù)據(jù) 80％ ） 5S 管理得分 （ 180 元 *80/85） 5S 自查自糾執(zhí)行 （ 150元） 效益系數(shù) （ 300 元 *公司效益 數(shù)據(jù) ） =4011 元。每個系數(shù)都對應(yīng)的一定的工資標準。這種不合理的方式亟待改變。制造中心管理部制定的準時結(jié)單率在最好的生產(chǎn)線都不能做到達標，在其它的生產(chǎn)線就更不用說了，該項考核指標設(shè)定分值過 高，與實際生產(chǎn)情況不符，讓很多生產(chǎn)線都感嘆“變化再快也趕不上 計劃 設(shè)定 ”，設(shè)定的標注不僅起 不 到預(yù)期的考核目的，而 且嚴重挫傷了員工的生產(chǎn)積極性。 （ 五 ）溝通反饋不合理 在制造過程中，很多生產(chǎn)異常的信息都是由生產(chǎn)班組發(fā)現(xiàn)的，生產(chǎn)班組在發(fā)現(xiàn) 異常后會立即上 報 班車間主管，車間主管會根據(jù)異常情況 的重要程度，選擇向制造工廠廠長匯報。 （ 四 ） 制造工廠 不能完成基本的生產(chǎn)目標 現(xiàn)有的班長績效考核指標中，有些標準設(shè)置的較高，不僅是現(xiàn)階段 裝配工廠 無法完成，甚至于后期工廠設(shè)備升級、技術(shù)改造后也無法完成的。 例如：制造工廠干衣機 A生產(chǎn)線的班長，在制造公司工作 10 多年了，生產(chǎn)現(xiàn)場管理水平較高，日均產(chǎn)能在 3000 件并且產(chǎn)品合格率為 95％，但不善于跟核算工資的主管拉關(guān)系，每月的工資在 3300 元左 右，該班長對此一直心有怨言；干衣機 B生產(chǎn)線的班長恰恰相反工作時間 2年，生產(chǎn)現(xiàn)場管理水平一般，日均產(chǎn)能在 2500 件并且產(chǎn)品合格率是 93％，無論是生產(chǎn)現(xiàn)場的管控還是產(chǎn)品質(zhì)量的把關(guān)、生產(chǎn)數(shù)量的規(guī)模，都比 01 線差很多，但該班長善與跟車間主管處理關(guān)系，所以在月底計算工資時每個月在 3300 左右。這樣，配套單位有時為了抓緊結(jié)單，會在犧牲質(zhì)量的前提下趕工生產(chǎn)，這樣，送到 制造工 廠的物料就會出現(xiàn)不 良品，影響一次合格率。詳見表 12 表 12 班長績效考核指標 考核項目 所占比重 考核方式日常工作表現(xiàn) 10% 車間主管隨機抽查工資評定系數(shù) 7% 制造工廠統(tǒng)一制定生產(chǎn)車間平均工資 65% 依據(jù)會計管理部提供的數(shù)據(jù)生產(chǎn)現(xiàn)場管控情況 8% 每月3次的全廠檢查綜合評定產(chǎn)量 6% 產(chǎn)品裝箱數(shù)量員工精神面貌 4% 通過該線離職員工了解 二、中山大洋制造工廠班長績效考核存在的問題 在現(xiàn)行的班長績效考核體系中，有些未結(jié)訂單屬于相關(guān)配套單位物料不齊造成的，但在考核 制造工 廠的班長時，均納入該班長的考核指標。同時，班長是企 業(yè) 中人數(shù)相當龐大的一支隊伍，班長在制造企業(yè) 中的角色定位和綜合素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的政策能否順利實施，因此班長的責任和角色至關(guān)重要。 組織龐大了，在帶來制度規(guī)范、分工明確的優(yōu)點的同時也帶來了程序繁瑣、機構(gòu)臃腫的弊病。經(jīng)過十多年的發(fā)展，當時的幾條裝配線現(xiàn)在已成為設(shè)備先進，作業(yè)自動化程度較高，規(guī)模較大的制造中心，能生產(chǎn)包括水泵 電機、干洗電機在內(nèi)的上百種不同型號、不同規(guī)格的產(chǎn)品。 在這種背景下，對電機制造企業(yè)來說，把提升企業(yè)管理水平視為加強企業(yè)競爭優(yōu)勢的有效手段，是刻不容緩的。 關(guān)鍵詞： KPI 考核指標 績效考核 薪 酬 體 系 1 中山大洋制造工廠班長績效考核現(xiàn)狀及對策研究 一、 制造 工廠運營概況 中山大洋電機 有限公司 是 1994 年創(chuàng)立 ，于 2021 年 6月 23變更成立 中山市大洋電機公司 .注冊資金 億元，占地面積 900 多萬平方米，現(xiàn)有員工近萬人；其中，技術(shù)管理人員 800多名，生產(chǎn)工人近 8000 人。 跟大洋電機制造工廠 有業(yè)務(wù)往來的內(nèi)部組織有銷售部、采購部、計劃管理部、設(shè)備管理部、物流配送部、行政部、配套一廠，配套四廠、配套三廠， DM事業(yè)部的壓鑄車間等十幾個部門。 組成結(jié)構(gòu) 公司剛成立處在創(chuàng)業(yè)階段時，中國的勞工大環(huán)境正處于打工熱，中部及北方的勞動力大量涌往廣東及沿海開放城市，那時在員工招聘中，公司處于買方市場，對入職員工有一定的要求，并且前來求職的女工不在少數(shù)，均衡了員工中男女比率。班組具有場地，設(shè)備，工裝，人員，工藝文件，材料或半成品等資源和手段，主要任務(wù)是生產(chǎn)產(chǎn)品或勞務(wù)服務(wù)。 （一） 績效考核的標準 設(shè)計 不合理