【正文】 通過 對(duì)班長(zhǎng)的績(jī)效 改善，班長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)凝聚力明顯提升，執(zhí)行力也明顯加強(qiáng)，這點(diǎn)從企業(yè)完成生產(chǎn)目標(biāo)和班長(zhǎng)的工作積極方面可以得到明顯的體現(xiàn)。很多員工在企業(yè)工作大半輩子，等年齡大了企業(yè)就不在雇用了，這不僅讓老員工傷心，更讓新同事寒心。說明 KPI績(jī)效考核的定位 存在問題。分析其原因，有以下及方面：考核指標(biāo)未結(jié)合實(shí)際情況、 KPI 考核的方式定為不清晰以及考核的關(guān)系不合理。如 2021 年 9 月 XX 日，制造工廠 干衣機(jī)生產(chǎn)線 準(zhǔn)備生產(chǎn)干衣機(jī)電機(jī)，但它的生產(chǎn)線設(shè)備不適合生產(chǎn)該種產(chǎn)品，該班長(zhǎng)與 車庫門生產(chǎn)線 協(xié)調(diào)，使用 車庫門生產(chǎn)線 的設(shè)備生產(chǎn)，由于換線，線的物料（如機(jī)殼、定子）堆積在 車庫門生產(chǎn)線 的線頭，現(xiàn)場(chǎng)混亂。 對(duì)班長(zhǎng)的考核產(chǎn)品一次合格率 ， 制造工 廠物料來源分兩大塊：內(nèi)部供應(yīng)和外部采購。有些 90后的員工，在崗位上工作一段時(shí)間，感覺工作單調(diào)、乏味、缺乏新鮮感， 工作不順心時(shí) 會(huì)采取自離的方式辭工，這給生產(chǎn)車間的人員管理帶來很大的的麻煩，使他們?cè)谌绾巫龊脝T工流失方面費(fèi)勁腦汁。公司的產(chǎn)品廣泛用于家電、汽車、摩托車、電機(jī)機(jī)車、面包機(jī)、自動(dòng)控制等行業(yè)。 中山大洋電機(jī) 制造工廠成立時(shí)的 2條裝配線，初期時(shí)裝備不僅質(zhì)量差、技術(shù)落后，而且數(shù)量也較少，有時(shí)為了保證產(chǎn)品交期，采取換人不停機(jī)的兩班倒生產(chǎn)方式。制造工廠員工年齡層次所占的比率見圖 11（ 80年及以前 的占 12%， 80后占 37%， 90后占 51%） 8 0 年及以前, 1 2 % ,12%8 0 后,37%, 37%9 0 后,51%, 51%8 0 年及以前 80后 90后 圖 11 員工年齡比率圖 80年及以前的員工，對(duì)待工作責(zé)任心強(qiáng)、能認(rèn)真負(fù)責(zé)的完成 好 工作 ； 80后的員工，接受能力強(qiáng)、能快速適應(yīng)環(huán)境，敢于挑戰(zhàn)，但相對(duì)與 80 年及以前的員工而言，他們穩(wěn)定性略差些； 90 后的員工追求時(shí)尚、樂于嘗鮮、缺乏穩(wěn)定性，大局觀欠缺。在庫存物料管理上，物流配送部 制定的《物料管理制度》對(duì)全體大洋股份成員公司都有效，它對(duì)收料時(shí)間做了說明：預(yù)收 48 小時(shí)及以內(nèi)的物料。在換線的過程中，正好遇到制造中心全廠5S 檢查， 干衣機(jī)生產(chǎn)線 在本次檢查中，該項(xiàng)考評(píng)最差。 （一） KPI考核的方式定位不清析 在班長(zhǎng) KPI 考核指標(biāo)中，準(zhǔn)時(shí)結(jié)單率、三日結(jié)單率、人員流失率、員工培訓(xùn)時(shí)間等指標(biāo)都融合到 KPI績(jī)效考核中了，并且設(shè)定了相對(duì)來說較為嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，但實(shí)際工作中，這些指標(biāo)涉及的責(zé)任單位較多，而且協(xié)調(diào)起來難度較大。 四、中山大洋制造工廠班長(zhǎng)績(jī)效考核對(duì)策調(diào)整 經(jīng)過對(duì)實(shí)際情況的分析， 總結(jié)出改善當(dāng)前班長(zhǎng)績(jī)效考核不合理的對(duì)策，主要在考核指標(biāo)設(shè)定上、薪酬方面、工作中的溝通與反饋上三個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化。人始終是最重要的資源，那些對(duì)企業(yè)忠心的員工，公司不僅有責(zé)任、有義務(wù)讓 他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)生活有所保障，也有義務(wù)讓他們退休后，不能工作的時(shí)候生活也有所保障。 在解決眼前班組長(zhǎng)績(jī)效考核的前題下，應(yīng)該為長(zhǎng)久的人員穩(wěn)定打好基礎(chǔ)。作為企業(yè)所有者（或者說企業(yè)核心管理者），如何實(shí)現(xiàn)與高層的精神共同體、與中層的榮譽(yù)共同體、與基層的利益共同體，是其必須考慮的問題。在企業(yè)工作的人，離開了工作崗位，公司就不再向其給付薪酬 。這樣的考核 關(guān)系，責(zé)任單位、責(zé)任人都有了，并且有專職的人 員在跟進(jìn)，但班長(zhǎng)也會(huì)被考核。 三、中山大洋制造工廠班長(zhǎng)績(jī)效考核成效不顯著的原因 績(jī)效考核制定的目的就是為了促使相關(guān)單位準(zhǔn)時(shí)完成計(jì)劃，但在實(shí)際工作中，績(jī)效考核沒有現(xiàn)實(shí)出它應(yīng)有的作用，成效不 顯著。在日常生產(chǎn)中，每個(gè)生產(chǎn)班組可根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品的型號(hào)來與其他設(shè)備適合的班組換生產(chǎn)線用，而在換線的過程中，有時(shí)與遇到 5S 檢查，這時(shí)的檢驗(yàn)結(jié)果很顯然是不好的。 在員工流失率上沿用以前的考核指標(biāo)，是其設(shè)計(jì)上的不合理。 現(xiàn)在多數(shù)家庭富裕了，有一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。下屬機(jī)構(gòu)有：大洋電機(jī)（香港）有限公司、湖北惠洋電器制造有限公司、常州惠洋電器制造有限公司、北京新動(dòng)力有限公司和武漢惠洋電器制造有限公司，具有年生產(chǎn)各種微特電機(jī) 5000 萬臺(tái) 的能力，其中 50%以上的產(chǎn)品出口到世界上包括巴西、美國(guó)、德國(guó)、新 加坡在內(nèi)的 50 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。初期時(shí)公司規(guī)模小，流程簡(jiǎn)單、團(tuán)隊(duì)凝聚力強(qiáng)，員工多半是 70 年末 80 年代初代農(nóng)民工，執(zhí)行力強(qiáng)，責(zé)任意識(shí)強(qiáng)烈，所以雖然設(shè)備一般，但他們克服重重困難，保障了產(chǎn)品質(zhì)量。 3 （ 二）績(jī)效考核 對(duì)班長(zhǎng)的作用 班組是企業(yè)的一級(jí)行政單位，是企 業(yè) 及生產(chǎn)系統(tǒng)的細(xì)胞，是 企業(yè) 管理的基礎(chǔ)。另外，由于結(jié)單原則是先單先結(jié)，計(jì)劃管理部負(fù)責(zé)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，但每個(gè)配套單位都有自己的計(jì)劃排產(chǎn)人員，由于主計(jì)劃的執(zhí)行受包括采購、 供應(yīng)鏈、 設(shè)備等因素的影響，差不多每隔 3天都會(huì)有些主計(jì)劃做調(diào)整，主計(jì)劃的調(diào)整， 給相應(yīng)配套廠的生產(chǎn)帶來影響，使配套廠的生產(chǎn)安排發(fā)生 混亂，有時(shí) 急需的 的物料沒有庫存， 20 天后執(zhí)行的計(jì)劃物料卻準(zhǔn)備充足。 8%的權(quán)重讓該線班長(zhǎng)在本月工資結(jié)算中少了約 130多元。 準(zhǔn)時(shí)結(jié)單率要求是 75%（該要求是計(jì)劃管理部根據(jù)歷史銷售情況預(yù)測(cè)制定的），實(shí)際工作中，做的最好的生產(chǎn)線準(zhǔn)時(shí)結(jié)單率能做到 70%，該線 2 年以上的老員工占全體員工的 40%，上 世紀(jì)九十年代及以前出生的員工占全體員工人數(shù)的 75%，約 3 成的員工是多能工（多能 7 工：能在多個(gè)關(guān)鍵崗位工作的員工）， 80%的員工是大學(xué)學(xué)歷，接受過正規(guī)的大學(xué)教育；做的最差的生產(chǎn)線準(zhǔn)時(shí)結(jié)單率為 0%，一天 5個(gè)訂單，沒有一個(gè)是按時(shí)結(jié)單的，這條線的特點(diǎn)是 90后充主力，就一個(gè) FQC 是女性，其它的都是男性。 （一） 制定科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo) 現(xiàn)有的班長(zhǎng)績(jī)效考核制度中，考核的指標(biāo)有訂單準(zhǔn)時(shí)達(dá)成率、產(chǎn)量目標(biāo)達(dá)成、產(chǎn)品一次合格率等，根據(jù)在整個(gè)制造過程中的比重，將他們的系數(shù)基礎(chǔ)系數(shù)都設(shè)為 ，可根據(jù)各位班長(zhǎng)在日常工作中的表現(xiàn)及生產(chǎn)狀況調(diào)節(jié)他們的系數(shù)。 對(duì)新生代、素養(yǎng)相對(duì)較高的員工，應(yīng)該有相應(yīng)的薪酬制度來吸引他們。在企業(yè)文化建設(shè)上，以下方法可以選擇： ，在特殊 的日子為員工舉辦活動(dòng)； 2.廣開言路，讓全體員工參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，暢所欲言，擇其善者而從之； 員工代表參加公司高層會(huì)議，讓員工也感受到企業(yè)的壓力，這樣對(duì)績(jī)效考核的執(zhí)行更加有利； ，這樣對(duì)溝通帶來的負(fù)面影響會(huì)消除很多。改善班組長(zhǎng)績(jī)效考核體系，在短時(shí)間能能夠緩解基層管理者與 企業(yè)所有者之間的矛盾，但永遠(yuǎn)無法調(diào)和。 （二）進(jìn)一步優(yōu)化薪酬體系 有恒產(chǎn)者 有恒心。一旦出現(xiàn)欠料影響生產(chǎn)，與班長(zhǎng)密切相關(guān)的一個(gè)指標(biāo) —— 準(zhǔn)時(shí)結(jié)單率，就難以完成，直接的影響到了班長(zhǎng)的 KPI 考核，所以在 KPI