【正文】 通過 對班長的績效 改善，班長的團隊凝聚力明顯提升，執(zhí)行力也明顯加強，這點從企業(yè)完成生產(chǎn)目標和班長的工作積極方面可以得到明顯的體現(xiàn)。很多員工在企業(yè)工作大半輩子，等年齡大了企業(yè)就不在雇用了，這不僅讓老員工傷心，更讓新同事寒心。說明 KPI績效考核的定位 存在問題。分析其原因，有以下及方面：考核指標未結合實際情況、 KPI 考核的方式定為不清晰以及考核的關系不合理。如 2021 年 9 月 XX 日，制造工廠 干衣機生產(chǎn)線 準備生產(chǎn)干衣機電機，但它的生產(chǎn)線設備不適合生產(chǎn)該種產(chǎn)品，該班長與 車庫門生產(chǎn)線 協(xié)調，使用 車庫門生產(chǎn)線 的設備生產(chǎn)，由于換線，線的物料（如機殼、定子）堆積在 車庫門生產(chǎn)線 的線頭，現(xiàn)場混亂。 對班長的考核產(chǎn)品一次合格率 ， 制造工 廠物料來源分兩大塊：內(nèi)部供應和外部采購。有些 90后的員工，在崗位上工作一段時間，感覺工作單調、乏味、缺乏新鮮感， 工作不順心時 會采取自離的方式辭工，這給生產(chǎn)車間的人員管理帶來很大的的麻煩，使他們在如何做好員工流失方面費勁腦汁。公司的產(chǎn)品廣泛用于家電、汽車、摩托車、電機機車、面包機、自動控制等行業(yè)。 中山大洋電機 制造工廠成立時的 2條裝配線，初期時裝備不僅質量差、技術落后，而且數(shù)量也較少，有時為了保證產(chǎn)品交期，采取換人不停機的兩班倒生產(chǎn)方式。制造工廠員工年齡層次所占的比率見圖 11（ 80年及以前 的占 12%， 80后占 37%， 90后占 51%） 8 0 年及以前, 1 2 % ,12%8 0 后,37%, 37%9 0 后,51%, 51%8 0 年及以前 80后 90后 圖 11 員工年齡比率圖 80年及以前的員工，對待工作責任心強、能認真負責的完成 好 工作 ； 80后的員工，接受能力強、能快速適應環(huán)境，敢于挑戰(zhàn)，但相對與 80 年及以前的員工而言，他們穩(wěn)定性略差些； 90 后的員工追求時尚、樂于嘗鮮、缺乏穩(wěn)定性，大局觀欠缺。在庫存物料管理上，物流配送部 制定的《物料管理制度》對全體大洋股份成員公司都有效，它對收料時間做了說明：預收 48 小時及以內(nèi)的物料。在換線的過程中，正好遇到制造中心全廠5S 檢查， 干衣機生產(chǎn)線 在本次檢查中，該項考評最差。 （一） KPI考核的方式定位不清析 在班長 KPI 考核指標中，準時結單率、三日結單率、人員流失率、員工培訓時間等指標都融合到 KPI績效考核中了，并且設定了相對來說較為嚴格的標準，但實際工作中，這些指標涉及的責任單位較多，而且協(xié)調起來難度較大。 四、中山大洋制造工廠班長績效考核對策調整 經(jīng)過對實際情況的分析， 總結出改善當前班長績效考核不合理的對策，主要在考核指標設定上、薪酬方面、工作中的溝通與反饋上三個方面進行優(yōu)化。人始終是最重要的資源，那些對企業(yè)忠心的員工，公司不僅有責任、有義務讓 他們在工作時生活有所保障，也有義務讓他們退休后，不能工作的時候生活也有所保障。 在解決眼前班組長績效考核的前題下，應該為長久的人員穩(wěn)定打好基礎。作為企業(yè)所有者（或者說企業(yè)核心管理者），如何實現(xiàn)與高層的精神共同體、與中層的榮譽共同體、與基層的利益共同體，是其必須考慮的問題。在企業(yè)工作的人，離開了工作崗位，公司就不再向其給付薪酬 。這樣的考核 關系，責任單位、責任人都有了，并且有專職的人 員在跟進，但班長也會被考核。 三、中山大洋制造工廠班長績效考核成效不顯著的原因 績效考核制定的目的就是為了促使相關單位準時完成計劃，但在實際工作中，績效考核沒有現(xiàn)實出它應有的作用，成效不 顯著。在日常生產(chǎn)中，每個生產(chǎn)班組可根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品的型號來與其他設備適合的班組換生產(chǎn)線用，而在換線的過程中，有時與遇到 5S 檢查，這時的檢驗結果很顯然是不好的。 在員工流失率上沿用以前的考核指標，是其設計上的不合理。 現(xiàn)在多數(shù)家庭富裕了，有一定的經(jīng)濟基礎。下屬機構有：大洋電機（香港）有限公司、湖北惠洋電器制造有限公司、常州惠洋電器制造有限公司、北京新動力有限公司和武漢惠洋電器制造有限公司，具有年生產(chǎn)各種微特電機 5000 萬臺 的能力，其中 50%以上的產(chǎn)品出口到世界上包括巴西、美國、德國、新 加坡在內(nèi)的 50 多個國家和地區(qū)。初期時公司規(guī)模小，流程簡單、團隊凝聚力強，員工多半是 70 年末 80 年代初代農(nóng)民工，執(zhí)行力強，責任意識強烈，所以雖然設備一般，但他們克服重重困難，保障了產(chǎn)品質量。 3 （ 二）績效考核 對班長的作用 班組是企業(yè)的一級行政單位，是企 業(yè) 及生產(chǎn)系統(tǒng)的細胞，是 企業(yè) 管理的基礎。另外，由于結單原則是先單先結，計劃管理部負責調整生產(chǎn)計劃，但每個配套單位都有自己的計劃排產(chǎn)人員，由于主計劃的執(zhí)行受包括采購、 供應鏈、 設備等因素的影響，差不多每隔 3天都會有些主計劃做調整，主計劃的調整， 給相應配套廠的生產(chǎn)帶來影響，使配套廠的生產(chǎn)安排發(fā)生 混亂，有時 急需的 的物料沒有庫存， 20 天后執(zhí)行的計劃物料卻準備充足。 8%的權重讓該線班長在本月工資結算中少了約 130多元。 準時結單率要求是 75%（該要求是計劃管理部根據(jù)歷史銷售情況預測制定的），實際工作中，做的最好的生產(chǎn)線準時結單率能做到 70%，該線 2 年以上的老員工占全體員工的 40%，上 世紀九十年代及以前出生的員工占全體員工人數(shù)的 75%，約 3 成的員工是多能工（多能 7 工：能在多個關鍵崗位工作的員工）， 80%的員工是大學學歷，接受過正規(guī)的大學教育；做的最差的生產(chǎn)線準時結單率為 0%，一天 5個訂單，沒有一個是按時結單的，這條線的特點是 90后充主力，就一個 FQC 是女性，其它的都是男性。 （一） 制定科學的績效考核指標 現(xiàn)有的班長績效考核制度中，考核的指標有訂單準時達成率、產(chǎn)量目標達成、產(chǎn)品一次合格率等，根據(jù)在整個制造過程中的比重，將他們的系數(shù)基礎系數(shù)都設為 ，可根據(jù)各位班長在日常工作中的表現(xiàn)及生產(chǎn)狀況調節(jié)他們的系數(shù)。 對新生代、素養(yǎng)相對較高的員工，應該有相應的薪酬制度來吸引他們。在企業(yè)文化建設上，以下方法可以選擇： ，在特殊 的日子為員工舉辦活動； 2.廣開言路，讓全體員工參與企業(yè)經(jīng)營管理，暢所欲言，擇其善者而從之； 員工代表參加公司高層會議，讓員工也感受到企業(yè)的壓力，這樣對績效考核的執(zhí)行更加有利； ，這樣對溝通帶來的負面影響會消除很多。改善班組長績效考核體系，在短時間能能夠緩解基層管理者與 企業(yè)所有者之間的矛盾，但永遠無法調和。 （二）進一步優(yōu)化薪酬體系 有恒產(chǎn)者 有恒心。一旦出現(xiàn)欠料影響生產(chǎn)，與班長密切相關的一個指標 —— 準時結單率，就難以完成，直接的影響到了班長的 KPI 考核，所以在 KPI