【正文】 P （ 五 ）加強企業(yè)文化建設 文化建設，乃是企業(yè)建設最核心的部分。 公司每年都參與各大院校的校園招聘，每年也總能招到上百人，但畢業(yè)季節(jié)進入公司的大學生，到當年年底的時候，在職人數(shù)往往不到 40%，應屆畢業(yè)生的大量流失，我們企業(yè)是否應該反思。 那些人員流失率高、產(chǎn)量低、產(chǎn)品質量差的班組， 生產(chǎn)訂單準備達成率低的班組，其管理人員的 工資 就會相應的降低 。具體內容詳 見表 32 表 32 班長考核一覽表序號 考核指標 基本系數(shù) 目標工資（元/ 月）1 人員流失率 1 3002 產(chǎn)量目標達成 1 10003 訂單準時達成率 1 8004 產(chǎn)品一次合格率 1 8005 員工互檢率 1 6006 5 S 管理 1 1807 5 S 自查自糾執(zhí)行 按檢查次數(shù)來計算 2008 效益系數(shù) 按公司效益系數(shù)給定 300 說明： ： 當月員工累計流失人數(shù)與當月累計在職總人數(shù)的比率 ，計算公式為【 員工流失率 =當月員工流失人數(shù) /累計在職總人數(shù) *100%】，系數(shù)計算規(guī)則為： 9 當月人員流失率為零， 則 系數(shù)為 ，當月人員流失率低于目標值 5%系數(shù)為 ，當月人員流失率大 于 目標值 5%系數(shù)為 ，以后 每低于 1 個百分點 ，系數(shù)下降 ； 2. 產(chǎn)量目標達成 的定義： 實際完成產(chǎn)量與目標產(chǎn)量的比率 （ 說明 ：以 系統(tǒng)完成的要求時間結合文件要求裝 配 推 后時間（ 3 天），定子推后 2天為準，其他工序系統(tǒng)自動完成 ），計算公式為【 產(chǎn)能目標達成率 =實際產(chǎn)量 /目標產(chǎn)量 】，系數(shù)設定為 ，現(xiàn)階段考核方案由計劃管理部擬定，無標準化的考核制度； 3. 生產(chǎn)訂單準時達成率 的定義： 各生產(chǎn)工序按期結單的訂單個數(shù)與計劃下達訂單個數(shù)的比率 （ 說明已系數(shù)要求完成的時間（ 2天）為準，其他工序由系統(tǒng)自動生成 ）， 計算公式 【 生產(chǎn)訂單準時結單率 =（按期結單的訂單個數(shù) /計劃下達訂單個數(shù)） X100%】，考核系數(shù)結合日常生產(chǎn)實際達成值設定為 ，規(guī)定每超過 1個百分點，考核系數(shù)上調 ； 4. 產(chǎn)品一次合格率 的定義： 檢驗合格總數(shù)與生產(chǎn)總數(shù)的比率 ，計算公式為【 一次合格率 =一次檢驗 合格 總數(shù) /生產(chǎn)總數(shù) 】，系數(shù)設定為 ，現(xiàn)階段考核方案由質量管理部擬定，無標準化的考核制度。 KPI 績效考核關系定為不清晰是考核難以有效實行下去的另一個主要因素。 三日結單率是指在三個連續(xù)工作日內生產(chǎn)訂單的完成數(shù)占生產(chǎn)訂單總數(shù)的百分比，計劃管理部設定該考核指標的目標值為 95%，計劃管理部設定時是預計定子無不良品，轉子配件供應準時。但向廠長匯報的情況，多數(shù)情況下沒有得廠長的 及時 解決， 大多 是該異常已經(jīng)處理完了后廠長才開始著手解決。他們可以設置，但僅僅只能作為參考。 （ 三 ） 績效考核指標權重分配不合理 通過表 12 可以看到，對制造企業(yè)來說最為重要的考核指標 —— 產(chǎn)量，它在班長績效考核體系中所占的權重僅僅為 6%，權重設置極為不合理，嚴重挫傷了班長的生產(chǎn)積極性。 例如在 2021 年 XX 月， 制造工廠 引風機 線 在全月的生產(chǎn)過程中，配套四廠生產(chǎn)的端蓋來料有 4次不良，一次是該線員工挑選使用，由于挑選過程占用了時間，并且增加了勞動量，當天正好遇上 5S 現(xiàn)場檢查，因端蓋在生產(chǎn)線線頭進行挑選，多放置的周轉框影響了5S 評分，使當天的 5S 評分在整個制造工廠中是最低的；另外由于挑選使用占用了人力，降低了生產(chǎn)效率，使該線的準時結單率和成品一次合格率都降低了很多?？己藰藴实脑O計和定 位 不清晰。 班組的基本任務：在保證安全的前題下，就是以盡可能少的投入，取得可能多的產(chǎn)出，即取得最佳經(jīng)濟效果。雖然各配套單位都是為生產(chǎn)服務的，但由于是不同部門間的聯(lián)絡，增加了溝通帶來的時滯，影響了 制造 工廠的生產(chǎn)。 （一） 制造 工廠的組織結構 隨著規(guī)模的擴大，當時只有上百位員工、幾個跟生產(chǎn)相關部門的大洋電機公司現(xiàn)在發(fā)展為一家擁 多家 全資子公司的上市企業(yè)，員工有上萬人，部門有包括配套一廠、配套二廠、配套三廠、配套四廠、配套五廠、配套六廠、配套七廠、鐵殼工廠、塑封工廠、 EV 工廠、制造工廠 、銷售部、采購部、設備管理部、質量管理部、計劃管理部、技術管理部等在內的幾十個部門。隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的急劇變化，這種需求日益迫切。 針對中山大洋制造工廠 怎樣提升班長的管理能力？改善班長的 KPI 考核指標及薪酬結構、提升他們的組織管理能力，使其成為一個卓越的領導者，不僅是每位班組長的最高追求，也是制造企業(yè)對基層管理者的最高要求。員工年齡結構有上世紀 70 年代的、 80 年代的、 90年代的，跨度大，且員工中女工比率較創(chuàng)業(yè)階段減少了很多。 來自制造中心部長級月度例會的數(shù)據(jù)顯示 ，在所有影響訂單結單的因素中，部門間的管理所占的比率為 %。班組是以產(chǎn)品為對象組成的，有以相同工序為對象組成的，也有以流水生產(chǎn)線或某一段工序為對象組成的。給績效考核的執(zhí)行帶來了很大的問題。另外一次是退回配套四廠，影響了計劃完成率；有一次是配套四廠過來的人員現(xiàn)場檢驗，由于檢驗人員只有 1人，檢驗的速度 趕不上裝配的速度，嚴重影響裝配的生產(chǎn)效率。導致部分班長不關注本班線的生產(chǎn)量，使 制造工廠全體員工平均工資下滑。問題是那些指標就出現(xiàn)在今天的班長 KPI 績效考核指標上，每月參與班長績效考評，設定的很不合理。溝通渠道是：員工→班長→車間主管→廠長→更上級領導；反饋的渠道主要是：車間主管→班長。在實際工作中， 2021 年 xx月的一組統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以說明： 表 31 三日結單率數(shù)據(jù)分析表 *數(shù)據(jù)來源于公司 QIS系統(tǒng)自動生產(chǎn)的生產(chǎn)日報表。在班組長績效考核中，有些不屬 于班長職責范圍內的工作，如追欠料、跟進物料的進度來保證電機的交貨時間，對生產(chǎn)物料齊套（齊套：配套物料對應齊全）的核查，防止在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)缺少某種物料，雖然是跟成品電機組裝密切相關，但有專職人員 —— 計劃跟單員、車間周轉倉物料員在跟進。 5. 員工 互檢率 ，它有兩套定義，在定子和裝配車間，它指 當月參與自檢互撿人數(shù)與當月在職總人數(shù)的比率 ，在配套工廠，它則為下線率，它的計算方法為【 自檢互撿率 =參與互檢人數(shù) 247。這樣，用制度來管理而不是有人來管理的方案，不僅是班長享受到了更好的待遇，制造中心的產(chǎn)能、質量都上升了一個層次。至少我們在薪酬上，可以做的更有吸引力些，盡可 能多的留住一些優(yōu)秀人才，為企業(yè)的長期發(fā)展夯實人才儲備庫。一個企業(yè)可以沒有出色的產(chǎn)品 、 優(yōu)秀的員工 ，但一定要有最為核心的企業(yè)文化。F ）著 .《 卓有成效的管理者 》 .2021