【正文】 先預支后結算的傳統(tǒng)舊觀念，借鑒了部分非建筑行業(yè)中的報銷機制。這個方案的主導思想就是中國沿用很久的“按勞分配”的制度，徹底現(xiàn)代工資分配中以往“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的分配機制，利用收入杠桿充分調動職工參與建筑施工成本管理的積極性。一方面，我們可以通過開發(fā)應用新技術新成果，降低成本，提高效率，增強項目技術效益，并引領經(jīng)營、管理工作同步提高，擴大效益波動效應；另一方面，我們也可以加強施工項目各個階段的施工方案的比選工作。對于那種工期較長、人力較多的項目，一般以自建為主；對工期較短、人力很少的項目，則以租用為主。最后、要做到嚴格履行項目承包合同，解決項目成本管理基礎問題。要首先評估自身企業(yè)的宏觀環(huán)境和實力，通過認真的論證去把握，不可以輕易做出不切實際的承諾。提高施工項目收益和職工收入。所以我認為，在項目的控制上，只有虧損的管理控制，沒有虧損的項目與經(jīng)營。（1）首先一定需要制定一個科學有效的成本治理的戰(zhàn)略目標。施工企業(yè)應根據(jù)自身情況和市場要求，按單位工程、分項工程和施工工序所耗用的實物量等制定出行之有效的成本治理目標。成本管理信息是企業(yè)實行有效治理所需的關于成本收益的財務信息，以及關于生產(chǎn)率、質量和其他要害成功因素的非財務信息。這不單單局限在于成本決策中對目標確立時偏差減小，也同時在于項目進行中，適時的調整決策，做到真正意義上的控制成本。它需要把影響工程成本的每一個環(huán)節(jié)，從工程設計、工程招標、材料供給、施工生產(chǎn)、工程保修到工程創(chuàng)優(yōu)都作為成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對工程成本控制的每一個環(huán)節(jié)都有充分了解，從而達到降低成本的目的。因此，企業(yè)必須重視挖掘人力資源，優(yōu)先地調動人在成本管理中的積極作用，把全體員工參與成本管理的積極性最大限度地挖掘出來，使廣大員工主動參與成本管理，從而充分發(fā)揮成本治理的主動性和創(chuàng)造性，使降低成本提高效益成為發(fā)揮職工主觀能動性的一種需求。大力推廣新技術，鼓勵發(fā)明和創(chuàng)造，加強與科研機構和高等院校的合作，進行科技攻關和要害技術的研發(fā)，創(chuàng)造性的運用新工藝，優(yōu)化施工方案。假如企業(yè)進行的所有經(jīng)濟活動的成本累計低于競爭對手的成本，企業(yè)就有了低成本優(yōu)勢，這樣企業(yè)就敢在工程招標競標中進行競爭，從而提高市場占有率。再利用部分收益投資于更能降低成本的尖端設備，加大科技投入，維持企業(yè)對市場的駕馭能力，就可用先進的技術和有效的治理，促使企業(yè)降低成本，節(jié)約各項資金，在市場競爭中取得領先地位，形成低成本競爭的良性循環(huán)。從某種意義上講，質量就是使用價值。包括內部故障成本、外部故障成本、鑒定成本和預防成本。（2）其次，是工程的技術經(jīng)濟分析，而工程的技術經(jīng)濟分析分為工程成本的技術經(jīng)濟分析和工程進度技術經(jīng)濟分析，工程成本分析是對成本構成和影響成本的因素所作的技術經(jīng)濟分析。全壽命成本是指在壽命周期內所發(fā)生的費用，通常由投資費用、經(jīng)常性費用和殘值三部分組成。其中尤其以進度和費用的關系分析最為重要。同時，在內部管理上也出臺一系列制度，采取辦法進行成本控制與管理，從開源與節(jié)流上最大限度地挖掘項目盈利的潛力。總的來說，建筑施工企業(yè)的成本管理需要注意以下幾點，① 成本控制中權責相結合實現(xiàn)成本控制中的優(yōu)化管理，首先需要堅持項目經(jīng)理部的組織形式，保證成本管理中權利責任相結合，實現(xiàn)工程成本中心中各員工以及部門之間工作范圍、職責以及權利的清楚界定，并明確在這個職責以及權利的范圍內醒目費用開支是否合理。③ 把握成本控制與經(jīng)濟效益之間的關系就建筑工程管理中的成本控制而言，成本控制與工程質量之間并不存在直接的聯(lián)系，并不意味著工程質量越高，其成本控制的效果就越好，成本控制同時也不意味著單純的降低工程的成本而不需要考慮其他問題，關鍵就是需要把握成本控制和經(jīng)濟效益之間的關系：在實現(xiàn)最為有效的成本控制的同時，獲取最大收益上的經(jīng)濟效益，簡單來說就是用最小的投入獲取最大收益。向技術質量管理等方面擴展。既有以財務收支數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告，又有以方案、工期、質量、安全、技術、無形資產(chǎn)等數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告。七、參考文獻[1] [m].北京：（23）.[2] 王壽華等著.《建筑施工手冊》（第四版）[m].北京：.[3] 黃建軍.《如何搞好現(xiàn)場施工管理》[j].山西建筑2006 [4] .《施工管理中的多目標最優(yōu)化設計》[j].施工技術2002 [5]胡春平《建筑企業(yè)會計成本管理問題與對策》 [6]蘆燕《建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究》[7] 周琪； 劉勝友《關于國有大中型建筑施工企業(yè)成本管理問題探討》第二篇：企業(yè)成本控制存在的問題及解決對策1企業(yè)成本控制概況述成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為[1]。降低成本，首先必須考慮整體利益與局部利益、國家利益。從事物發(fā)展的過程來說，不但成本發(fā)生過程中間要進行控制，而且更要注意事先控制。很明顯，如果沒有這種權利，就無法進行控1找講師、公開課，上諾達名師網(wǎng)，中國最大的培訓平臺 制。例外管理原則是企業(yè)主管人員對于控制標準以內的問題，不再逐項過問，二是集中精力注意與脫離標準且差異較大的“例外事項”進行管理。在市場經(jīng)濟條件下，價值規(guī)律、供求關系、競爭機制使成本處在各種抉擇關系的焦點[3]。在財務管理上，企業(yè)每年為股東創(chuàng)造的價值等于收入減去全部成本和費用后的剩余，即價值=收入－(成本+費用)?？傊?，企業(yè)成本控制作為企業(yè)管理的關鍵組成部分，對于公司加強經(jīng)濟核算、促進公司節(jié)支、改進公司管理、提高公司整體成本管理均具有重大意義。因此，企業(yè)領導的成本控制意識薄弱嚴重制約了現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本的降低。當前，企業(yè)各級成本組織的目標和責任不明確，成本管理混亂，上下級成本管理組織聯(lián)系不緊密，下級成本管理組織不能很好地完成上級成本管理組織下達的任務，企業(yè)各部門之間的相互協(xié)調與配合不默契。從成本控制手段上看,雖然部分企業(yè)已經(jīng)進入了會計電算化階段,但是對成本控制模塊的應用程度并不是很高,不能熟練地利用計算機來幫助解決成本控制上的問題，并且有很多公司現(xiàn)在仍然進行手工核算。同時，一些工作人員為了謀權私利，在材料采購時，質量次、價格高，再加上運輸管理不善，導致大量次品增加了產(chǎn)品成本。但在現(xiàn)代化的制造環(huán)境下，直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，再使用傳統(tǒng)的成本計算方法會產(chǎn)生不合理現(xiàn)象，使用傳統(tǒng)成本核算法將導致產(chǎn)品成本信息的扭曲，使企業(yè)錯誤地選擇產(chǎn)品經(jīng)營方向[6]。首先，隨著市場經(jīng)濟環(huán)境日新月異的變化，成本控制的范圍也應由物質產(chǎn)品成本控制發(fā)展為非物質產(chǎn)品成本控制，要加強非物質產(chǎn)品的成本控制，如環(huán)境成本控制、產(chǎn)權成本控制、服務成本控制、人力資源成本控制等。要實現(xiàn)從成本投入與產(chǎn)出比例來分析對待投入成本合理性、必要性的轉變，即盡可能少付出成本，盡可能多的創(chuàng)造出使用價值，從而為公司獲取最大化的經(jīng)濟效益。全體動員，將成本降到最合理化，與公司戰(zhàn)略相統(tǒng)一，達到經(jīng)濟效益最大化。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產(chǎn)品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。它把企業(yè)內部結構和外部環(huán)境綜合起來，從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，不僅包括企業(yè)內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，比由此形成價值鏈的各種經(jīng)濟戰(zhàn)略，是企業(yè)在市場競爭中處于優(yōu)勢。而成本優(yōu)勢的卻得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力[8]。如果信息扭曲不透明，不對稱和不集成。所以作為企業(yè)在進行成本控制工作時，應該把成本信息管理工作放在首位，而且要做到非常的準確，詳實和明了。資金占用通常涉及到儲備資金定額、生產(chǎn)金額、成本資金定額及流動資金定額等步驟，在成本管理中嚴格落實資金定額有助于企業(yè)資金戰(zhàn)略的統(tǒng)籌使用和合理規(guī)劃，以保證單位資金的運用自如、生產(chǎn)經(jīng)營的井然有序[10]。原材料計劃價格的制訂、產(chǎn)成品庫存的模擬計價等應保持響應的穩(wěn)定性，以便成本計算、考核的一致性。然后通過樹立新的成本控制概念，健全成本控制制度體系，加快成本管理手段的現(xiàn)代化，提高員工的整體素質等手段加強企業(yè)成本控制。（二）成本管理認識上存在誤區(qū)長期以來，施工氽業(yè)在成本管理認識上存在誤區(qū)，認為企業(yè)成本管理是財務部門的責任，有些工程項目經(jīng)理更簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。這就需要工程項目各環(huán)節(jié)人員改變原來的認識，既分工又協(xié)調，才能搞好工程成本管理。對于企業(yè)來說，應該改變“盈利的項日經(jīng)理就是英雄：虧損的項目經(jīng)理就是狗熊”的片面看法，真正建立起合理的考核標準與考核制度，為降低成本創(chuàng)造一個好的競爭環(huán)境。二、加強建筑施工企業(yè)成本管理的對策（一）進行成本分析，尋找項目盈虧的內在因素工程項日竣工后，一般會有大量成本費用尚未歸集到成本賬中（例如分包、勞務費、租賃費、加工訂貨的結算未及時敲定直接影響工程成本的歸集），這就要確定各項費用的結算金額，及時確定該工程的總成本，運用科學合理的方法，對該項目的整個過程及其結果進行全面、系統(tǒng)的分析和評價。（二）抓好施王階段的成本控制，努力降低成本材料費是工程直接費用的主要組成部分，占工程成本的60％～70％。這樣不僅降低了資金成本，而且減少了庫存積壓造成損失的風險?，F(xiàn)場管理費是與工程施工直接相關的成本，貫穿整個施工過程，直至保修期滿。這部分費用可以通過先進的施工管理而降低；（4）做好工程施工的預防、檢測工作。施工項目每一事故的發(fā)生，都可能會有設備的損壞、工件的損失以及工作場所恢復費用等。通過安全設計、操作、維護、檢查等措施，可以預防事故、降低風險，但不可能達到絕對安全。對施工生產(chǎn)作業(yè)人員進行培訓，及時提高他們的生產(chǎn)能力和技術水平，使他們能夠完成和超額完成勞動定額，最大限度地以最少的勞動消耗獲得最大的勞動效率。首先，應有相對固定的經(jīng)濟合同管理人員，并且精通經(jīng)濟合同法規(guī)有關知識，必要時應持證上崗；其次，應加強經(jīng)濟合同管理人員的工作責任心；三是應制定相應固定的合同標準格式。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的企業(yè)更加重視內部審計的作用。施工企業(yè)的內審工作應強調事中的過程審計和事后的效益審計。第四篇：我國企業(yè)成本管理存在的問題及對策我國企業(yè)成本管理存在的問題及對策摘要：成本管理要求全面系統(tǒng)、科學合理地對企業(yè)所發(fā)生的各種成本項目進行管控，它的目的在于通過一系列的管理措施，最大程度的降低企業(yè)的成本耗費，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。二是傳統(tǒng)成本管理會計本身的弊端會顯現(xiàn)無疑，要改善這些缺陷，那就需要探索新的管理方式。我認為成本管理還存在著以下幾方面的問題：（一）觀念意識上的缺陷企業(yè)不僅僅要考慮企業(yè)的生產(chǎn)能力，還要看中自身的營運能力，所以成本管理也要考慮到生產(chǎn)和營運過程中的所有環(huán)節(jié)。（二）從企業(yè)成本管理涉及的內容分析由于對成本管理概念認識的不充足，企業(yè)管理者在實施成本管理的方案中，他們只是注重生產(chǎn)過程中的相關成本管理活動，而沒有從產(chǎn)品生產(chǎn)循環(huán)周期的角度出發(fā)，開展成本管控。隨著現(xiàn)代社會科學信息技術的飛速發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務范圍的不斷擴大，企業(yè)之間各方面的聯(lián)系也變得更為頻繁，產(chǎn)業(yè)鏈之間的結合越來越密切。這就要求企業(yè)不能僅僅是關注企業(yè)自身生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，更需要重點關注外部因素對企業(yè)成本產(chǎn)生影響，在內外環(huán)境結合的條件下進行全面宏觀的成本管理。（二）建立科學合理的成本管理系統(tǒng)在企業(yè)進行成本管理的過程中，在企業(yè)管理層的組織規(guī)劃下，應該把各個部門帶動起來由財務部帶頭，把成本管理當作一個全面的企業(yè)管理規(guī)劃，在多個生產(chǎn)階段和負責機構中對成本的形成、流轉進行控制和分析。所以，作業(yè)成本計算法還是達到成本核算與管控相融合的全方面成本管理制度。企業(yè)在制定了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略后，除了要緊緊把握供給側結構性改革的市場大潮外，還要在企業(yè)能力與資源的基礎上，把企業(yè)的內部能力與資源轉化為現(xiàn)實的戰(zhàn)略競爭力，避免戰(zhàn)略與運營系統(tǒng)脫節(jié)，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。一、建筑企業(yè)合同管理中存在的主要問題（一）合同簽訂階段的問題合同簽訂階段的問題，常見的有：。可以說，合同講究咬文嚼字。一旦發(fā)生違約，在合同中沒有寫明如何處理違約的條款，就無法追究責任。沒有主合同的從合同是沒有根據(jù)的合同，是“無源之水”。（二）合同履約階段的問題。（會議紀要）未發(fā)。履約過程中的簽證是一種正常行為。超過訴訟時效等于放棄債權主張，等于權利人放棄了勝訴權。（資料）的法律效力未能得到足夠重視。二、解決建筑 企業(yè) 合同管理中存在 問題 的主要對策（一）提高合同管理人員素質提高合同管理人員素質是企業(yè)合同管理的首要任務，又是當前的迫切需要，可從下述四方面著手：?？筛鶕?jù)企業(yè)與市場的實際，組織合同管理人員在職學習，使其在崗位成才。對合同管理人員必須實行崗位責任制，明確其責、權、利，建立競爭機制，對有貢獻的合同管理人員給予獎勵。制度網(wǎng)絡，一是指企業(yè)要就合同管理全過程的每個環(huán)節(jié)，建立和健全具體的可操作的制度，使合同管理有章可循；二是指企業(yè)各層次都應有自己的合同管理制度。要檢查合同管理組織和制度是否適應合同管理的需要和市場需要。