【正文】 先預(yù)支后結(jié)算的傳統(tǒng)舊觀念，借鑒了部分非建筑行業(yè)中的報銷機(jī)制。這個方案的主導(dǎo)思想就是中國沿用很久的“按勞分配”的制度，徹底現(xiàn)代工資分配中以往“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的分配機(jī)制，利用收入杠桿充分調(diào)動職工參與建筑施工成本管理的積極性。一方面，我們可以通過開發(fā)應(yīng)用新技術(shù)新成果，降低成本，提高效率，增強(qiáng)項目技術(shù)效益，并引領(lǐng)經(jīng)營、管理工作同步提高，擴(kuò)大效益波動效應(yīng)；另一方面，我們也可以加強(qiáng)施工項目各個階段的施工方案的比選工作。對于那種工期較長、人力較多的項目，一般以自建為主；對工期較短、人力很少的項目，則以租用為主。最后、要做到嚴(yán)格履行項目承包合同，解決項目成本管理基礎(chǔ)問題。要首先評估自身企業(yè)的宏觀環(huán)境和實力，通過認(rèn)真的論證去把握，不可以輕易做出不切實際的承諾。提高施工項目收益和職工收入。所以我認(rèn)為，在項目的控制上，只有虧損的管理控制，沒有虧損的項目與經(jīng)營。（1）首先一定需要制定一個科學(xué)有效的成本治理的戰(zhàn)略目標(biāo)。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況和市場要求，按單位工程、分項工程和施工工序所耗用的實物量等制定出行之有效的成本治理目標(biāo)。成本管理信息是企業(yè)實行有效治理所需的關(guān)于成本收益的財務(wù)信息，以及關(guān)于生產(chǎn)率、質(zhì)量和其他要害成功因素的非財務(wù)信息。這不單單局限在于成本決策中對目標(biāo)確立時偏差減小，也同時在于項目進(jìn)行中，適時的調(diào)整決策，做到真正意義上的控制成本。它需要把影響工程成本的每一個環(huán)節(jié)，從工程設(shè)計、工程招標(biāo)、材料供給、施工生產(chǎn)、工程保修到工程創(chuàng)優(yōu)都作為成本控制的重點(diǎn)，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對工程成本控制的每一個環(huán)節(jié)都有充分了解，從而達(dá)到降低成本的目的。因此，企業(yè)必須重視挖掘人力資源，優(yōu)先地調(diào)動人在成本管理中的積極作用，把全體員工參與成本管理的積極性最大限度地挖掘出來，使廣大員工主動參與成本管理，從而充分發(fā)揮成本治理的主動性和創(chuàng)造性，使降低成本提高效益成為發(fā)揮職工主觀能動性的一種需求。大力推廣新技術(shù)，鼓勵發(fā)明和創(chuàng)造，加強(qiáng)與科研機(jī)構(gòu)和高等院校的合作，進(jìn)行科技攻關(guān)和要害技術(shù)的研發(fā)，創(chuàng)造性的運(yùn)用新工藝，優(yōu)化施工方案。假如企業(yè)進(jìn)行的所有經(jīng)濟(jì)活動的成本累計低于競爭對手的成本，企業(yè)就有了低成本優(yōu)勢，這樣企業(yè)就敢在工程招標(biāo)競標(biāo)中進(jìn)行競爭，從而提高市場占有率。再利用部分收益投資于更能降低成本的尖端設(shè)備，加大科技投入，維持企業(yè)對市場的駕馭能力，就可用先進(jìn)的技術(shù)和有效的治理，促使企業(yè)降低成本，節(jié)約各項資金，在市場競爭中取得領(lǐng)先地位，形成低成本競爭的良性循環(huán)。從某種意義上講，質(zhì)量就是使用價值。包括內(nèi)部故障成本、外部故障成本、鑒定成本和預(yù)防成本。（2）其次，是工程的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，而工程的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析分為工程成本的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和工程進(jìn)度技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，工程成本分析是對成本構(gòu)成和影響成本的因素所作的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。全壽命成本是指在壽命周期內(nèi)所發(fā)生的費(fèi)用，通常由投資費(fèi)用、經(jīng)常性費(fèi)用和殘值三部分組成。其中尤其以進(jìn)度和費(fèi)用的關(guān)系分析最為重要。同時，在內(nèi)部管理上也出臺一系列制度，采取辦法進(jìn)行成本控制與管理，從開源與節(jié)流上最大限度地挖掘項目盈利的潛力?？偟膩碚f，建筑施工企業(yè)的成本管理需要注意以下幾點(diǎn)，① 成本控制中權(quán)責(zé)相結(jié)合實現(xiàn)成本控制中的優(yōu)化管理，首先需要堅持項目經(jīng)理部的組織形式，保證成本管理中權(quán)利責(zé)任相結(jié)合，實現(xiàn)工程成本中心中各員工以及部門之間工作范圍、職責(zé)以及權(quán)利的清楚界定，并明確在這個職責(zé)以及權(quán)利的范圍內(nèi)醒目費(fèi)用開支是否合理。③ 把握成本控制與經(jīng)濟(jì)效益之間的關(guān)系就建筑工程管理中的成本控制而言，成本控制與工程質(zhì)量之間并不存在直接的聯(lián)系，并不意味著工程質(zhì)量越高，其成本控制的效果就越好，成本控制同時也不意味著單純的降低工程的成本而不需要考慮其他問題，關(guān)鍵就是需要把握成本控制和經(jīng)濟(jì)效益之間的關(guān)系：在實現(xiàn)最為有效的成本控制的同時，獲取最大收益上的經(jīng)濟(jì)效益，簡單來說就是用最小的投入獲取最大收益。向技術(shù)質(zhì)量管理等方面擴(kuò)展。既有以財務(wù)收支數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告，又有以方案、工期、質(zhì)量、安全、技術(shù)、無形資產(chǎn)等數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告。七、參考文獻(xiàn)[1] [m].北京：（23）.[2] 王壽華等著.《建筑施工手冊》（第四版）[m].北京：.[3] 黃建軍.《如何搞好現(xiàn)場施工管理》[j].山西建筑2006 [4] .《施工管理中的多目標(biāo)最優(yōu)化設(shè)計》[j].施工技術(shù)2002 [5]胡春平《建筑企業(yè)會計成本管理問題與對策》 [6]蘆燕《建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究》[7] 周琪； 劉勝友《關(guān)于國有大中型建筑施工企業(yè)成本管理問題探討》第二篇：企業(yè)成本控制存在的問題及解決對策1企業(yè)成本控制概況述成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的管理行為[1]。降低成本，首先必須考慮整體利益與局部利益、國家利益。從事物發(fā)展的過程來說，不但成本發(fā)生過程中間要進(jìn)行控制，而且更要注意事先控制。很明顯，如果沒有這種權(quán)利，就無法進(jìn)行控1找講師、公開課，上諾達(dá)名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺 制。例外管理原則是企業(yè)主管人員對于控制標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)的問題，不再逐項過問，二是集中精力注意與脫離標(biāo)準(zhǔn)且差異較大的“例外事項”進(jìn)行管理。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，價值規(guī)律、供求關(guān)系、競爭機(jī)制使成本處在各種抉擇關(guān)系的焦點(diǎn)[3]。在財務(wù)管理上，企業(yè)每年為股東創(chuàng)造的價值等于收入減去全部成本和費(fèi)用后的剩余，即價值=收入－(成本+費(fèi)用)。總之，企業(yè)成本控制作為企業(yè)管理的關(guān)鍵組成部分，對于公司加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算、促進(jìn)公司節(jié)支、改進(jìn)公司管理、提高公司整體成本管理均具有重大意義。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的成本控制意識薄弱嚴(yán)重制約了現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本的降低。當(dāng)前，企業(yè)各級成本組織的目標(biāo)和責(zé)任不明確，成本管理混亂，上下級成本管理組織聯(lián)系不緊密，下級成本管理組織不能很好地完成上級成本管理組織下達(dá)的任務(wù)，企業(yè)各部門之間的相互協(xié)調(diào)與配合不默契。從成本控制手段上看,雖然部分企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了會計電算化階段,但是對成本控制模塊的應(yīng)用程度并不是很高,不能熟練地利用計算機(jī)來幫助解決成本控制上的問題，并且有很多公司現(xiàn)在仍然進(jìn)行手工核算。同時，一些工作人員為了謀權(quán)私利，在材料采購時，質(zhì)量次、價格高，再加上運(yùn)輸管理不善，導(dǎo)致大量次品增加了產(chǎn)品成本。但在現(xiàn)代化的制造環(huán)境下，直接人工成本比例大大下降，制造費(fèi)用所占比例大幅度上升，再使用傳統(tǒng)的成本計算方法會產(chǎn)生不合理現(xiàn)象，使用傳統(tǒng)成本核算法將導(dǎo)致產(chǎn)品成本信息的扭曲，使企業(yè)錯誤地選擇產(chǎn)品經(jīng)營方向[6]。首先，隨著市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境日新月異的變化，成本控制的范圍也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本控制發(fā)展為非物質(zhì)產(chǎn)品成本控制，要加強(qiáng)非物質(zhì)產(chǎn)品的成本控制，如環(huán)境成本控制、產(chǎn)權(quán)成本控制、服務(wù)成本控制、人力資源成本控制等。要實現(xiàn)從成本投入與產(chǎn)出比例來分析對待投入成本合理性、必要性的轉(zhuǎn)變，即盡可能少付出成本，盡可能多的創(chuàng)造出使用價值，從而為公司獲取最大化的經(jīng)濟(jì)效益。全體動員，將成本降到最合理化，與公司戰(zhàn)略相統(tǒng)一，達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益最大化。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。它把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，從而達(dá)到知己知彼，洞察全局的目的，比由此形成價值鏈的各種經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，是企業(yè)在市場競爭中處于優(yōu)勢。而成本優(yōu)勢的卻得絕對不限于成本本身，應(yīng)從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力[8]。如果信息扭曲不透明，不對稱和不集成。所以作為企業(yè)在進(jìn)行成本控制工作時，應(yīng)該把成本信息管理工作放在首位，而且要做到非常的準(zhǔn)確，詳實和明了。資金占用通常涉及到儲備資金定額、生產(chǎn)金額、成本資金定額及流動資金定額等步驟，在成本管理中嚴(yán)格落實資金定額有助于企業(yè)資金戰(zhàn)略的統(tǒng)籌使用和合理規(guī)劃，以保證單位資金的運(yùn)用自如、生產(chǎn)經(jīng)營的井然有序[10]。原材料計劃價格的制訂、產(chǎn)成品庫存的模擬計價等應(yīng)保持響應(yīng)的穩(wěn)定性，以便成本計算、考核的一致性。然后通過樹立新的成本控制概念，健全成本控制制度體系，加快成本管理手段的現(xiàn)代化，提高員工的整體素質(zhì)等手段加強(qiáng)企業(yè)成本控制。（二）成本管理認(rèn)識上存在誤區(qū)長期以來，施工氽業(yè)在成本管理認(rèn)識上存在誤區(qū)，認(rèn)為企業(yè)成本管理是財務(wù)部門的責(zé)任，有些工程項目經(jīng)理更簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。這就需要工程項目各環(huán)節(jié)人員改變原來的認(rèn)識，既分工又協(xié)調(diào)，才能搞好工程成本管理。對于企業(yè)來說，應(yīng)該改變“盈利的項日經(jīng)理就是英雄：虧損的項目經(jīng)理就是狗熊”的片面看法，真正建立起合理的考核標(biāo)準(zhǔn)與考核制度，為降低成本創(chuàng)造一個好的競爭環(huán)境。二、加強(qiáng)建筑施工企業(yè)成本管理的對策（一）進(jìn)行成本分析，尋找項目盈虧的內(nèi)在因素工程項日竣工后，一般會有大量成本費(fèi)用尚未歸集到成本賬中（例如分包、勞務(wù)費(fèi)、租賃費(fèi)、加工訂貨的結(jié)算未及時敲定直接影響工程成本的歸集），這就要確定各項費(fèi)用的結(jié)算金額，及時確定該工程的總成本，運(yùn)用科學(xué)合理的方法，對該項目的整個過程及其結(jié)果進(jìn)行全面、系統(tǒng)的分析和評價。（二）抓好施王階段的成本控制，努力降低成本材料費(fèi)是工程直接費(fèi)用的主要組成部分，占工程成本的60％～70％。這樣不僅降低了資金成本，而且減少了庫存積壓造成損失的風(fēng)險?，F(xiàn)場管理費(fèi)是與工程施工直接相關(guān)的成本，貫穿整個施工過程，直至保修期滿。這部分費(fèi)用可以通過先進(jìn)的施工管理而降低；（4）做好工程施工的預(yù)防、檢測工作。施工項目每一事故的發(fā)生，都可能會有設(shè)備的損壞、工件的損失以及工作場所恢復(fù)費(fèi)用等。通過安全設(shè)計、操作、維護(hù)、檢查等措施，可以預(yù)防事故、降低風(fēng)險，但不可能達(dá)到絕對安全。對施工生產(chǎn)作業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)，及時提高他們的生產(chǎn)能力和技術(shù)水平，使他們能夠完成和超額完成勞動定額，最大限度地以最少的勞動消耗獲得最大的勞動效率。首先，應(yīng)有相對固定的經(jīng)濟(jì)合同管理人員，并且精通經(jīng)濟(jì)合同法規(guī)有關(guān)知識，必要時應(yīng)持證上崗；其次，應(yīng)加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)合同管理人員的工作責(zé)任心；三是應(yīng)制定相應(yīng)固定的合同標(biāo)準(zhǔn)格式。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)更加重視內(nèi)部審計的作用。施工企業(yè)的內(nèi)審工作應(yīng)強(qiáng)調(diào)事中的過程審計和事后的效益審計。第四篇：我國企業(yè)成本管理存在的問題及對策我國企業(yè)成本管理存在的問題及對策摘要：成本管理要求全面系統(tǒng)、科學(xué)合理地對企業(yè)所發(fā)生的各種成本項目進(jìn)行管控，它的目的在于通過一系列的管理措施，最大程度的降低企業(yè)的成本耗費(fèi)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。二是傳統(tǒng)成本管理會計本身的弊端會顯現(xiàn)無疑，要改善這些缺陷，那就需要探索新的管理方式。我認(rèn)為成本管理還存在著以下幾方面的問題：（一）觀念意識上的缺陷企業(yè)不僅僅要考慮企業(yè)的生產(chǎn)能力，還要看中自身的營運(yùn)能力，所以成本管理也要考慮到生產(chǎn)和營運(yùn)過程中的所有環(huán)節(jié)。（二）從企業(yè)成本管理涉及的內(nèi)容分析由于對成本管理概念認(rèn)識的不充足，企業(yè)管理者在實施成本管理的方案中，他們只是注重生產(chǎn)過程中的相關(guān)成本管理活動，而沒有從產(chǎn)品生產(chǎn)循環(huán)周期的角度出發(fā)，開展成本管控。隨著現(xiàn)代社會科學(xué)信息技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍的不斷擴(kuò)大，企業(yè)之間各方面的聯(lián)系也變得更為頻繁，產(chǎn)業(yè)鏈之間的結(jié)合越來越密切。這就要求企業(yè)不能僅僅是關(guān)注企業(yè)自身生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，更需要重點(diǎn)關(guān)注外部因素對企業(yè)成本產(chǎn)生影響，在內(nèi)外環(huán)境結(jié)合的條件下進(jìn)行全面宏觀的成本管理。（二）建立科學(xué)合理的成本管理系統(tǒng)在企業(yè)進(jìn)行成本管理的過程中，在企業(yè)管理層的組織規(guī)劃下，應(yīng)該把各個部門帶動起來由財務(wù)部帶頭，把成本管理當(dāng)作一個全面的企業(yè)管理規(guī)劃，在多個生產(chǎn)階段和負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)中對成本的形成、流轉(zhuǎn)進(jìn)行控制和分析。所以，作業(yè)成本計算法還是達(dá)到成本核算與管控相融合的全方面成本管理制度。企業(yè)在制定了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略后，除了要緊緊把握供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的市場大潮外，還要在企業(yè)能力與資源的基礎(chǔ)上，把企業(yè)的內(nèi)部能力與資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的戰(zhàn)略競爭力，避免戰(zhàn)略與運(yùn)營系統(tǒng)脫節(jié)，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。一、建筑企業(yè)合同管理中存在的主要問題（一）合同簽訂階段的問題合同簽訂階段的問題，常見的有：?？梢哉f，合同講究咬文嚼字。一旦發(fā)生違約，在合同中沒有寫明如何處理違約的條款，就無法追究責(zé)任。沒有主合同的從合同是沒有根據(jù)的合同，是“無源之水”。（二）合同履約階段的問題。（會議紀(jì)要）未發(fā)。履約過程中的簽證是一種正常行為。超過訴訟時效等于放棄債權(quán)主張，等于權(quán)利人放棄了勝訴權(quán)。（資料）的法律效力未能得到足夠重視。二、解決建筑 企業(yè) 合同管理中存在 問題 的主要對策（一）提高合同管理人員素質(zhì)提高合同管理人員素質(zhì)是企業(yè)合同管理的首要任務(wù)，又是當(dāng)前的迫切需要，可從下述四方面著手：?？筛鶕?jù)企業(yè)與市場的實際，組織合同管理人員在職學(xué)習(xí)，使其在崗位成才。對合同管理人員必須實行崗位責(zé)任制，明確其責(zé)、權(quán)、利，建立競爭機(jī)制，對有貢獻(xiàn)的合同管理人員給予獎勵。制度網(wǎng)絡(luò)，一是指企業(yè)要就合同管理全過程的每個環(huán)節(jié)，建立和健全具體的可操作的制度，使合同管理有章可循；二是指企業(yè)各層次都應(yīng)有自己的合同管理制度。要檢查合同管理組織和制度是否適應(yīng)合同管理的需要和市場需要。