【正文】 設(shè)到招商，萬達每一個環(huán)節(jié)，都以加快速度為準則。將全國的城市分三等租金，加快招商談判速度。萬達廣場不僅僅是幾棟房子，更要用大量的商家將其填滿，而國內(nèi)的主力店品牌很難趕得上萬達的節(jié)奏。萬達影院是2004年華納兄弟影業(yè)與萬達成立的合資院線公司。沒想到，華納都經(jīng)營得一塌糊涂的院線，第二年就一下子翻了盤。萬達集團2007年成立的萬千百貨，計劃到2015年開業(yè)100家店，年銷售額達到400億元以上，成為中國一流的百貨集團。所以它開業(yè)總能是滿的。萬達的成功，也許并沒有做到什么都好，但是做到了足夠快。在做大到做強之間，大往往并不令人更尊重。這讓萬達可以突然宣布它已經(jīng)在旅游地產(chǎn)上占據(jù)50％份額?，F(xiàn)在是最后的機會，可以做大市場份額，可以積累經(jīng)驗，可以贏得未來的市場空間和話語權(quán)?！坝唵蔚禺a(chǎn)”的招商模式也許是犧牲了高額的租金，但換來的卻是穩(wěn)健和長期的租金收入。眾所周知的萬達地產(chǎn)“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式中，銷售回款占據(jù)了非常重要的作用。它是國內(nèi)最早嘗試經(jīng)營性抵押貸款的企業(yè)，模式基本上是依據(jù)總租金額度，抵押貸款額大概為總租金額的 70%，項目總投資額的 70%.總租金的 70%.而且，“對于十年期抵押，五年后還可以重估重抵，由于五年后租金提升，因此又可以獲得一筆更高的抵押貸款。工商銀行、中國銀行總行、農(nóng)業(yè)銀行總行都與萬達簽署銀企協(xié)議。當然，隨著萬達的擴張的速度越來越快，對資金的需求也越來越多。王健林不久前表示，為了讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，萬達無論何時都有300億元的現(xiàn)金在賬面。“萬達基本就是軍事化管理。這個簡單的算式是，如果70個項目的資金都平衡了，萬達集團的整個資金狀況也就平衡了。在實際運作中，資金實行的是單個項目平衡的方式。如果平衡實現(xiàn)不了，比如地價有問題，就要找政府談地價。一些物業(yè)可以給城市帶來長遠好處。雖然萬達大事兒基本不容各地諸侯置喙，但就招商來講，各個地區(qū)其實有很多靈活性。未來：萬達之路快速發(fā)展，直至成為老大，萬達這個過程中一直在為自己積累勢能。隨著商業(yè)地產(chǎn)熱潮，萬達的人也在流失，也在招人。不過從另一方面看，萬達甚至不需要太多最頂尖的人才。對于一些新的開發(fā)商來講，沒有勢，就得靠自己的人比別人強?！霸谶@樣的戰(zhàn)略模型下它是為了解決招商問題，但穩(wěn)定下來之后就了不得了?！痹谛兄脴I(yè)總經(jīng)理姜新國說，“王健林說可以達到100%的出租率，這是不正常的，為什么呢？有些不合適的要淘汰，因此里面肯定有空置的?！苯聡f，“就是這個地塊有什么商圈，有什么消費和商務(wù)資源的基礎(chǔ)，才能做那些可行的項目?！苯聡f?！叭绻?0萬平方米是這些收益，做40萬平方米也只有這些收益，做大的商業(yè)價值在哪里呢？”姜新國說。商業(yè)地產(chǎn)尤其是持有物業(yè)的到最后就是要錙銖必較的，這樣才能達到一個很好的效益?！爸袊械氖橇畠r商品的市場，要取得很高的經(jīng)濟效益，要有這些品牌產(chǎn)生它的價值?！笆找媛侍停褪莾?nèi)部增長不夠好。不過兩年后，萬達在合肥開了首個奢侈店后，已經(jīng)開始了奢侈品店外拓的進程。據(jù)透露近兩三年還會再開四五家奢侈品店，但是都是開在二線城市，明年還會在武漢、長沙等地開，每年最多開一家店。萬達商業(yè)綜合體如果繼續(xù)高速拓展，市場空間是否還足夠大？另一方面，萬達在大手筆向旅游地產(chǎn)轉(zhuǎn)移，即使在旅游地產(chǎn)開發(fā)方面，萬達“拉幫結(jié)伙”，拉入大量合作伙伴，粗略一算，所需資金仍然是天文數(shù)字?！钡珶o論如何，萬達遲早要將自己的方向調(diào)整到更重視資產(chǎn)回報的方向，即使不是今天的決策，也是未來的方向。兩例均堪稱商業(yè)地產(chǎn)界的經(jīng)典范本?！蹦苷f明寧氏情迷商業(yè)地產(chǎn)的事例，首先是西單大悅城地塊的“失而復(fù)得”。中糧商業(yè)地產(chǎn)出自寧氏之手，從宏觀戰(zhàn)略到微觀執(zhí)行，從大悅城到中糧置業(yè)成立，再到“兩鏈”的發(fā)展戰(zhàn)略，處處可見雄奇與輕靈并融的“寧式風(fēng)格”。銷售額也一路走高：第一年實現(xiàn)10億元銷售額，第二年則突破15億元，2010年營業(yè)額超過20億元；日銷售額最高時達1050萬元，日人流量一度高達20萬人次，租金收入也突破了3億多元。努力換來豐厚回報。西單大悅城總營業(yè)面積達20多萬平方米，差不多占到西單商圈總營業(yè)面積的40%，含地下2層、地上10層，一共有12層的營業(yè)面積，幾乎達到了商業(yè)項目占地的極限?！币虼?，在設(shè)計時，大悅城將可出租面積控制在40%.預(yù)留了55%左右的公共空間。這一點曾遭質(zhì)疑，開業(yè)首日即有同行“浪費面積”之譏，不過其后的人氣則證明了公共空間的重要性。它利用一系列暗示讓消費者不斷移動：透明的欄桿使視線不受妨礙，人造樹木創(chuàng)造的垂直感覺誘使你乘著電動扶梯來到另一層，明亮的燈光讓你感覺一直停留在午后三點，忘記時間的流逝。據(jù)稱，西單大悅城開業(yè)初期，時任總經(jīng)理的暴雪松會到地下車庫去查看停車記錄，當他發(fā)現(xiàn)顧客的泊車時間從最初的40分鐘變?yōu)楹髞淼?個多小時后，他知道，這個項目可以活下來了。這種“走走停?！钡牟季衷O(shè)計，正是對消費者步行距離認真考量后的結(jié)果：把“人”作為購物中心規(guī)劃和組織的核心，通過對消費者購物心理及行為習(xí)慣的研究，進行整體商業(yè)組織。北京朝陽大悅城副總經(jīng)理周鵬提到，寧高寧曾經(jīng)說過一段非常精辟的話，“大悅城的性格應(yīng)該從它的效率、語言、服務(wù)、態(tài)度，從總經(jīng)理到保潔員的眼神中體現(xiàn)出來。”這段話也成為了大悅城打造品牌的主旨。在國內(nèi)的商業(yè)項目中，擁有如此鮮明定位的系列城市綜合體，尚無來者。擴張：外并購內(nèi)整合2010年11月10日，剛剛過完52歲生日的第二天，寧高寧率領(lǐng)中糧集團地產(chǎn)核心團隊齊聚西單大悅城，高調(diào)舉行“大悅城時尚品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟交流會”?！皣蟛贿m合從前期開始干，地產(chǎn)行業(yè)開發(fā)，在前期要勾兌協(xié)調(diào)很多關(guān)系。寧高寧曾不止一次在公開場合表示，通過全國范圍內(nèi)競購Shoping Mall，將商業(yè)投資比例提高至集團總體投資的20%以上，使集團擁有的商業(yè)地產(chǎn)價值超過300億元。標桿是寧高寧任職華潤集團時，一手打造的深圳萬象城，這個營業(yè)一年即成功上市的大型Shoping Mall如今已是深圳幾乎無人不曉的地標。成都大悅城和天津六緯路大悅城也正在籌備期?！爸袊袌鲎銐虼螅鞘芯C合體在北上廣深雖已不是新鮮事，但對于百貨占主導(dǎo)的二三線城市，留給城市綜合體項目發(fā)展的機遇非常大，因此，中糧在‘大悅城’選址上仍有很大空間，并不會受萬達現(xiàn)有規(guī)模影響。其中，“蘋果”店為商場聚集了大量客流。接下來，大悅城將接受最大考驗：能否將西單樣本復(fù)制到全國20多家未來的大悅城中？事實上，一種模式能否順利復(fù)制，除了擁有好的品牌，選擇清晰有針對性的定位外，如何摸索出一套有效的管理方法體系也非常重要。據(jù)悉，大悅城會使用專業(yè)儀器對人流情況進行監(jiān)測，通過人流測算進行科學(xué)的品牌分析、區(qū)域劃分、活動效果等評估?！斑€是要有適合的地點，找到適合的消費人群”。但事實證明，僅靠朝陽大悅城‘孤軍奮戰(zhàn)’還不能拉動商圈的成熟，還需要多業(yè)態(tài)相互呼應(yīng)共同發(fā)展。他同時認為，降低租金是惡性競爭，最好的方法是用推廣手段加大推廣力度?！吧虾４髳偝遣⒉惶幵谝粋€傳統(tǒng)上消費力很強的商圈，周邊沒有高檔社區(qū)和甲級寫字樓，文化、目標客群，都需要時間沉淀。緊隨其后，天津、成都等城市的大悅城將魚貫入市，情景如何，尚須逡巡。除了西單大悅城，其他項目在短期內(nèi)租金收益的回報率都較低。比起“個人英雄”萬達，背后有“富爸爸”撐腰的行業(yè)新貴大悅城有著難以比擬的資本優(yōu)勢。近期中糧置業(yè)正在加速進行并購談判，主要是煙臺、成都、杭州、北京通州等地的項目及北京麗澤商務(wù)區(qū)土地一級開發(fā)項目。因為在寧高寧看來，只有世界頂級的公司才能具有更專業(yè)的水平，也才有更準確的判斷能力。”就目前而言，寧高寧要想實現(xiàn)地產(chǎn)板塊整體業(yè)務(wù)的上市，還需要完成中糧集團旗下的兩個地產(chǎn)業(yè)務(wù)平臺——上市公司中糧地產(chǎn)和非上市公司中糧置業(yè)——的統(tǒng)一整合。據(jù)悉，中糧集團內(nèi)部約有5家子公司涉及到地產(chǎn)、商業(yè)、旅游、酒店業(yè)務(wù)。資料顯示，截至目前，中糧的地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊總資產(chǎn)累積達400多億元。”“未來我們希望以大型城市綜合體為主要產(chǎn)品線，這是我們的優(yōu)勢所在，搞酒店不容易，搞商業(yè)不容易，但整合到一起，與當?shù)卣務(wù)邇?yōu)惠，也都容易了很多。華潤置地（北京）董事、副總經(jīng)理郭曉東將之定義為嘗試階段。2004年12月7日，萬象城的開業(yè)引爆了一個事實，開始讓華潤置地高層郭曉東們覺得，商業(yè)地產(chǎn)是可以接著大做的。“我曾跟王石講過，萬科應(yīng)做商業(yè)地產(chǎn)。對于地產(chǎn)企業(yè)的長遠競爭力，宋林已經(jīng)有了一個基本判斷，一定要有商業(yè)地產(chǎn)。同時華潤自身也開始思考如何突破商業(yè)地產(chǎn)短期盈利不足的困擾，如何改變對集團孵化體制過于依賴的情況。時至今日，華潤集團旗下已形成3家涉及商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的子公司，并已打造出以萬象城為首的高中低三條不同檔次、與不同品牌的產(chǎn)品線，構(gòu)建了清晰的商業(yè)地產(chǎn)版圖，開始全國復(fù)制擴張。而華潤旗下的持有型項目，其著眼點都是后期的商業(yè)運營，而不是地產(chǎn)開發(fā)?！迸c住宅開發(fā)面臨著同樣的質(zhì)疑，華潤置地的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)速度過慢，早已成為其發(fā)展道路中的一個短板。而伴隨著寧高寧的離開，萬象城的擴張計劃也暫時告一個段落。而當寧高寧入主中糧，就商業(yè)地產(chǎn)而言，華潤丟了個高手，添了個對手。當然，每個企業(yè)都會根據(jù)企業(yè)自身性質(zhì)來制定戰(zhàn)略，以及實現(xiàn)戰(zhàn)略的一系列戰(zhàn)術(shù)。”緩慢的速度已經(jīng)讓華潤失去了發(fā)展的最佳時機。同時，新的產(chǎn)品線開始拓展，“就是五彩城與鄰里中心。于是，2010年起，華潤商業(yè)地產(chǎn)再度大幅提速。“過去沒有大區(qū)這一級別，而當總部需要面對幾十個城市公司，一個小腦袋開始拉不動碩大的身體?！皬娜ツ觊_始，各個城市的大區(qū)公司天天都在談地，北京大區(qū)的唐山、秦皇島、石家莊；山東大區(qū)的濟南、青島、煙臺、淄博、威海和濰坊都有拿地可能。華潤集團擁有超市、百貨、美容健康、咖啡店、酒窖等多個零售業(yè)態(tài)，豐富的零售經(jīng)驗和零售資源，成為其發(fā)展綜合體與商業(yè)地產(chǎn)的先天優(yōu)勢，可以保證開業(yè)率及開業(yè)速度，成為快速擴張的重要基礎(chǔ)。同時，深圳萬象城的成功運作，也收獲了一些戰(zhàn)略合作伙伴，一定程度上簡化了華潤項目的招商過程，如嘉禾影院等。華潤集團占60%股份和香港新鴻基共同投資成立的華潤新鴻基地產(chǎn)（杭州），進行資源和經(jīng)驗共享，再次成為培養(yǎng)人才的溫床?！暗禺a(chǎn)是資源型產(chǎn)業(yè)，資源是稍縱即逝的，不抓住就沒了?；咀龅藉e位經(jīng)營，相互獨立又形成互補?！钡S著經(jīng)濟進一步發(fā)展，三線城市升級為二線城市時，大量機會將再現(xiàn)。“我們看到了市場契機，但契機跟盈利預(yù)期也有關(guān)系。目前，國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)則基本上是地產(chǎn)商操盤，華潤則期待嘗試重整零售業(yè)務(wù)資源。這種模式能夠大舉降低招商成本，快速成市，短期內(nèi)迅速提升經(jīng)營性商業(yè)資產(chǎn)價值，形成難以復(fù)制的優(yōu)勢。”在黃輝看來，相比萬象城與五彩城需要捆綁住宅開發(fā)，歡樂頌在擴張過程中更加靈活。除華潤置地與華潤萬家旗下的多條產(chǎn)品線外，印象城作為深國投商用置業(yè)（華潤集團為公司股東，隸屬華潤投資）打造的區(qū)域購物中心，重點布局二三線城市、經(jīng)濟發(fā)達的省會城市和沿海地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)達城市。多樣化的產(chǎn)品線與多個品牌組合，體現(xiàn)了華潤集團商業(yè)地產(chǎn)的差異化、細分化特色，保證了各層次消費客群的市場拓展，同時也需要強大的啟動資金以及后續(xù)快速的招商和管理?！拔覀兇_實買下了鄭州印象城。項目總建筑面積40萬平方米。倘若單純從結(jié)果來看，基本上“住宅+商業(yè)持有”的綜合開發(fā)項目都由華潤置地來做。例如2009年10月，并承擔(dān)該項目700多萬元的債務(wù)，這是華潤集團首次以華潤系的企業(yè)對深國投商置資產(chǎn)進行整合。自華潤集團收購深國投，華潤系便已明確了深國投商置純粹的商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)方向。”黃輝預(yù)測到。北京五彩城作為五彩城產(chǎn)品線的首個落地項目，與沃爾瑪?shù)暮献骺梢暈閲L試?！逼胶赓Y金，重點孵化對于前期投入巨大，資金回籠緩慢的商業(yè)地產(chǎn)項目，華潤置地背后的大股東華潤集團無一例外地給予了巨大支持。7次資產(chǎn)注入使華潤置地增加了約2005萬平方米的土地儲備。目前，華潤自身擁有的主要金融平臺之一，（后更名為“華潤信托”）51%的控股權(quán)，而后對此公司進行實施分類整合，逐步剝離非金融業(yè)務(wù)。除了深國投的整合，華潤集團在其他金融領(lǐng)域也有所舉動?！皩鹑谄脚_的整合，某種意義上也可以支持華潤置地大力發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)這個目標。不過，“只租不售，長期持有”模式，資金回收比較緩慢，現(xiàn)金流壓力較大。有的不會包辦，希望項目最終能夠?qū)崿F(xiàn)資金自我平衡，有的可以完全埋單?！耙驗榭吹玫轿磥砭薮蟮那熬?，集團可以出錢直接做，為未來做事肯定要先透支，這是天經(jīng)地義的?！惫鶗詵|笑答。此番將魯商列入“六大模式”，非是因其規(guī)模多大或品牌多響，而僅僅緣于其發(fā)展模式在中國相當?shù)湫汀獜牧闶蹣I(yè)反攻商業(yè)地產(chǎn)，在自有強大商業(yè)品牌的支持與推動下，致力城市綜合體開發(fā)與大規(guī)模復(fù)制。以開發(fā)高端住宅、寫字樓等高附加值地產(chǎn)項目為主流，兼顧商業(yè)步行街、商鋪、商務(wù)酒店等綜合體多業(yè)態(tài)建設(shè)，占領(lǐng)城市核心地段，實現(xiàn)利潤最大化。魯商歷程從涉足房地產(chǎn)的初衷看，魯商就不是沖著單純的住宅開發(fā)去的。放棄國家干部身份，剝離行政職能，以企業(yè)身份走向市場——在這當時的全國商業(yè)系統(tǒng)中尚屬首例。魯商集團陣前換帥，當時年僅34歲的季緗綺受命出任該項目主要負責(zé)人。其高端定位、優(yōu)越環(huán)境與配套，讓“銀座”品牌一炮打響。在銀座的擴張中，房地產(chǎn)尤其是商業(yè)地產(chǎn)無法回避。最終魯商于2008年閃電“救贖”連續(xù)數(shù)年虧損的ST萬杰，又于次年通過資產(chǎn)置換注入山東商業(yè)地產(chǎn)、銀座地產(chǎn)、銀座合智、魯商置業(yè)、泰安銀座、東營銀座等六塊房地產(chǎn)股權(quán)，使其主業(yè)變更為房地產(chǎn)，股票名稱也更改為“魯商置業(yè)”（）。從百貨到超市、從地產(chǎn)到家居、從酒店到汽車、從制藥到傳媒，從教育到旅游……涵蓋吃、住、行、游、購、娛，魯商集團把山東人的日常消費和生活便利牢牢地拴在自己的戰(zhàn)車上，商業(yè)公司的最高境界不過如此。商業(yè)先行打造一個城市的核心地帶的核心商圈——對于一家企業(yè)來說，沒有比這更誘人的商業(yè)計劃。然而魯商與萬達又有明顯不同。早在1999年，銀座的第二家店濟南銀座購物廣場，就采用了一種國內(nèi)從未出現(xiàn)過的新業(yè)態(tài)——“百貨店＋大超市”，用百貨店滿足高端消費，用大超市滿足一站購物的需求，至今保持著國內(nèi)同類商場銷售總額和單位面積銷售額兩項紀錄，單店年常態(tài)銷售超過10億元。至今銀座仍保持著高速的擴張速度，而借力銀座自然也成為魯商集團介入房地產(chǎn)的最佳途徑。由此也可知商業(yè)因素在魯商房地產(chǎn)項目中的主導(dǎo)作用。東興證券報告認為，這與金融危機背景下商業(yè)地產(chǎn)的洼地效應(yīng)不謀而合，這一時期租賃開店的外延模式獲得了階段性的地產(chǎn)紅利，相應(yīng)的培養(yǎng)期也較短。此外，魯商的儲備