【正文】 的一站式購物體驗(yàn)中心，2009年開業(yè)的印象城也曾給鄭州的消費(fèi)者帶來了很多第一：第一家絲芙蘭，第一家ZARA，印象城的留存就引來了諸多猜想。鄭州萬象城的選址位于民主路以西、解放路以北、銘功路以東、西太康路以南區(qū)域，剛好將位于民主路與西太康路交叉口的印象城圈而收入囊中?！拔覀兇_實(shí)買下了鄭州印象城?！弊Ａ謱?duì)《地產(chǎn)》證實(shí)道。華潤置地買下了印象城旁邊的地塊開發(fā)萬象城，鑒于規(guī)模效應(yīng)，索性將印象城也買下來，“預(yù)備改建成萬象城二期?！睋?jù)介紹，華潤?quán)嵵萑f象城將建設(shè)集購物中心、5A級(jí)超高層酒店、娛樂中心、高檔寫字樓和公寓等多功能為一體的大型城市綜合體。項(xiàng)目總建筑面積40萬平方米。一期工程36個(gè)月，5年之后全部完工。據(jù)徐煥升介紹，在華潤系統(tǒng)內(nèi)，華潤置地、深國投商置與華潤萬家在打造各自產(chǎn)品的同時(shí)，已經(jīng)形成了較為明晰的產(chǎn)品體系分工。在具體的分工合作上，開發(fā)選址是通過內(nèi)部溝通，調(diào)整和選址則是根據(jù)具體情況、具體項(xiàng)目而定，通過磋商協(xié)調(diào)，根據(jù)選址、商圈、消費(fèi)水平等綜合判定何種定位，選擇更適合的公司去開發(fā)項(xiàng)目。倘若單純從結(jié)果來看，基本上“住宅+商業(yè)持有”的綜合開發(fā)項(xiàng)目都由華潤置地來做?！叭绻皇菃渭兊纳虡I(yè)，那不是華潤置地的商業(yè)模式?！惫鶗詵|補(bǔ)充道。同時(shí)，華潤集團(tuán)的“孵化戰(zhàn)略”，不僅為旗下品牌的擴(kuò)張?zhí)峁┝速Y金支持，也充分體現(xiàn)了其調(diào)配優(yōu)勢和資源整合的優(yōu)勢，避免了產(chǎn)品線交叉。例如2009年10月，并承擔(dān)該項(xiàng)目700多萬元的債務(wù)，這是華潤集團(tuán)首次以華潤系的企業(yè)對(duì)深國投商置資產(chǎn)進(jìn)行整合。2010年2月23日，華潤創(chuàng)業(yè)收購合肥深國投商用置業(yè)?！吧顕渡讨檬窒律杏邢鄬?duì)小規(guī)模的商業(yè)項(xiàng)目可以出售給華潤萬家，在華潤集團(tuán)范圍內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)商業(yè)資源的整合?！鄙顕渡讨每偨?jīng)理丁力業(yè)表示。自華潤集團(tuán)收購深國投，華潤系便已明確了深國投商置純粹的商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)方向。實(shí)際上，深國投商置正意欲對(duì)旗下所有購物中心項(xiàng)目全資控股，并自行開發(fā)、招商、管理商場，打通整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈?！皩淼陌l(fā)展重點(diǎn)會(huì)放在經(jīng)營項(xiàng)目與打造經(jīng)營團(tuán)隊(duì)上。由于前期已經(jīng)有了不少項(xiàng)目，深國投商置可能暫時(shí)不會(huì)著重于擴(kuò)張了?！秉S輝預(yù)測到。無論在拿地還是收購上，母公司都給予了指導(dǎo)，并且積極在內(nèi)部進(jìn)行資源有效整合，以實(shí)現(xiàn)利益的最大化。“集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)一直在思考和促成整合，可能五彩城未來的大賣場就是華潤萬家，有這個(gè)資源一定是要用的，因?yàn)榭梢约涌焖俣?。”郭曉東表示。北京五彩城作為五彩城產(chǎn)品線的首個(gè)落地項(xiàng)目，與沃爾瑪?shù)暮献骺梢暈閲L試。作為萬達(dá)對(duì)手，華潤五彩城所追求的理想狀態(tài)是盡可能減少設(shè)計(jì)、談判與調(diào)整產(chǎn)品的時(shí)間，“沃爾瑪?shù)募夹g(shù)人員要在簽約之后才會(huì)進(jìn)場指導(dǎo)，這就跟我們的開發(fā)速度有點(diǎn)不匹配了?！比A潤集團(tuán)旗下三家公司分兵出擊，并建立起良好的分工協(xié)作及決策機(jī)制，增強(qiáng)了靈活性，并統(tǒng)一依托于集團(tuán)的資金實(shí)力及其孵化戰(zhàn)略，為擴(kuò)張?zhí)峁┝藰O大的資金支持，能有效抵御對(duì)外部環(huán)境的依賴，應(yīng)變行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。此外，朱凌波還推測道，擅長資本運(yùn)作的華潤集團(tuán)，“不排除想獨(dú)立地把這三個(gè)版塊的品牌做大、資產(chǎn)包做大，未來單獨(dú)做資本運(yùn)作這樣的考慮?！逼胶赓Y金，重點(diǎn)孵化對(duì)于前期投入巨大，資金回籠緩慢的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，華潤置地背后的大股東華潤集團(tuán)無一例外地給予了巨大支持。華潤集團(tuán)做為大股東，充分利用集團(tuán)的資金實(shí)力優(yōu)勢，一些土地先期由華潤集團(tuán)出面購買、持有，并進(jìn)行先期開發(fā)，在初步完成先期高度占用現(xiàn)金流的孵化過程后，等到項(xiàng)目比較成熟時(shí)再按市場價(jià)格轉(zhuǎn)入公司，以支持旗下相應(yīng)公司的發(fā)展。這就是華潤著名的商業(yè)地產(chǎn)“孵化戰(zhàn)略”。2004年至今，華潤集團(tuán)對(duì)華潤置地進(jìn)行了7次資產(chǎn)注入，注入的資產(chǎn)總金額高達(dá)313億港元，而華潤置地為此支付對(duì)價(jià)的現(xiàn)金部分不到90億港元，其余部分主要通過向集團(tuán)配股完成。7次資產(chǎn)注入使華潤置地增加了約2005萬平方米的土地儲(chǔ)備。證券市場對(duì)華潤的地產(chǎn)模式，也給予高度認(rèn)可?！半m然華潤置地向集團(tuán)返回少量現(xiàn)金，但從資金使用成本與資產(chǎn)溢價(jià)的角度，華潤集團(tuán)與華潤置地同時(shí)實(shí)現(xiàn)雙贏。”此外，自2006年之后，華潤集團(tuán)強(qiáng)化金融與地產(chǎn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略模式漸明。目前，華潤自身擁有的主要金融平臺(tái)之一，（后更名為“華潤信托”）51%的控股權(quán)，而后對(duì)此公司進(jìn)行實(shí)施分類整合，逐步剝離非金融業(yè)務(wù)。整合深國投旗下資產(chǎn)的背后，是華潤集團(tuán)意欲將其打造成為集團(tuán)金融控股平臺(tái)的戰(zhàn)略舉措。“華潤想打造自己的金融平臺(tái)，收購深國投之后，就把非金融的業(yè)務(wù)都剝離了，這其中的很大一部分成立了后來的深國投商置?！秉S輝說。除了深國投的整合，華潤集團(tuán)在其他金融領(lǐng)域也有所舉動(dòng)。2010年以來，由華潤集團(tuán)主導(dǎo)的私募股權(quán)投資基金漢威資本（Harvest Capital Partners Ltd.）已經(jīng)相繼推出兩只房地產(chǎn)私募基金，總募資額達(dá)到9億美元。不僅如此，華潤集團(tuán)占股75%股權(quán)的珠海華潤銀行已經(jīng)在大肆擴(kuò)張業(yè)務(wù)。此外，華潤集團(tuán)還參股了華泰保險(xiǎn)，最終形成囊括銀行、證券、基金、信托、保險(xiǎn)在內(nèi)的全鏈條金融服務(wù)業(yè)務(wù)?！皩?duì)金融平臺(tái)的整合，某種意義上也可以支持華潤置地大力發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)這個(gè)目標(biāo)。”香港輝立證券分析師陳星宇認(rèn)為。華潤集團(tuán)總部成為更為強(qiáng)大的孵化器，這些金融平臺(tái)成為了商業(yè)地產(chǎn)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)生增長助力。母公司的注資以及自身金融平臺(tái)的造血功能保障了華潤商業(yè)地產(chǎn)“只租不售、長期持有”模式的運(yùn)行，易于商業(yè)項(xiàng)目的整體定位和主力店的成功吸納，抵御市場風(fēng)險(xiǎn)能力加強(qiáng)。不過，“只租不售，長期持有”模式，資金回收比較緩慢，現(xiàn)金流壓力較大。近4年來，華潤置地流動(dòng)比率持續(xù)下滑，大有跌至2以下的趨勢。而相繼在多個(gè)城市進(jìn)行快速復(fù)制，即使背靠母公司的資金注入及金融平臺(tái)的融資，要完全保證資金平衡和周轉(zhuǎn)，難度亦顯而易見。對(duì)于這個(gè)難題，集團(tuán)基于現(xiàn)實(shí)，分情況不同對(duì)待。有的不會(huì)包辦，希望項(xiàng)目最終能夠?qū)崿F(xiàn)資金自我平衡，有的可以完全埋單。前者如北京五彩城，其住宅部分橡樹灣一期早在2006年入市，最后一期的開發(fā)按計(jì)劃則將持續(xù)到在2015年，五彩城的建設(shè)與開業(yè)剛好處于開發(fā)周期當(dāng)中?！拔覀冏约航鉀Q了資金流的問題，去年就已經(jīng)現(xiàn)金流為正了。”萬象城屬于后者?！耙?yàn)榭吹玫轿磥砭薮蟮那熬?，集團(tuán)可以出錢直接做，為未來做事肯定要先透支，這是天經(jīng)地義的。”在郭曉東看來，五彩城也好萬象城也罷，實(shí)現(xiàn)資金自平衡應(yīng)是共同理念，只不過進(jìn)度時(shí)間有快有慢?！吧蜿柸f象城有20萬平米的公寓面積，大概有四十幾個(gè)億的進(jìn)賬，起碼能夠?qū)崿F(xiàn)一大部分資金內(nèi)部平衡，否則滾動(dòng)不起來?！薄叭A潤不是因財(cái)大氣粗成名的，總部也不是印鈔機(jī)，他們對(duì)于生意的理解，不是每年想給你多少億就給你多少億?！惫鶗詵|笑答?！岸前床煌膬r(jià)值等級(jí)設(shè)定一套體系，讓項(xiàng)目盡可能自然的健康發(fā)展，而非什么都找集團(tuán)要錢?！濒斏痰摹暗禺a(chǎn)商業(yè)”與萬達(dá)的“商業(yè)地產(chǎn)”相比，魯商無疑正致力于“地產(chǎn)商業(yè)”。無論其地產(chǎn)做得多強(qiáng)多大，商業(yè)永遠(yuǎn)是其最前端的箭頭在城市綜合體建設(shè)領(lǐng)域，山東省商業(yè)集團(tuán)總公司（以下簡稱“魯商集團(tuán)”）雖有傳統(tǒng)，但大規(guī)模涉足卻是近兩年的事，與萬達(dá)、華潤、中糧等企業(yè)相比，無疑資歷尚淺。此番將魯商列入“六大模式”，非是因其規(guī)模多大或品牌多響，而僅僅緣于其發(fā)展模式在中國相當(dāng)?shù)湫汀獜牧闶蹣I(yè)反攻商業(yè)地產(chǎn)，在自有強(qiáng)大商業(yè)品牌的支持與推動(dòng)下，致力城市綜合體開發(fā)與大規(guī)模復(fù)制。魯商如此，茂業(yè)百貨、金鷹商城、大商股份、華聯(lián)地產(chǎn)……都是如此。這樣一種模式，核心是依托零售業(yè)優(yōu)勢，發(fā)揮自有零售品牌和零售商業(yè)的帶動(dòng)作用。以自有品牌作為綜合體的主力店，聚集人氣，帶動(dòng)地產(chǎn)升值。以開發(fā)高端住宅、寫字樓等高附加值地產(chǎn)項(xiàng)目為主流，兼顧商業(yè)步行街、商鋪、商務(wù)酒店等綜合體多業(yè)態(tài)建設(shè)，占領(lǐng)城市核心地段，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。與“地產(chǎn)轉(zhuǎn)型商業(yè)”的開發(fā)商相比，魯商置業(yè)的優(yōu)勢是有著豐富的商業(yè)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)；同樣，一個(gè)龐大的零售集團(tuán)，能給商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)提供強(qiáng)大的現(xiàn)金流支持。與萬達(dá)的“商業(yè)地產(chǎn)”相比，魯商無疑正致力于“地產(chǎn)商業(yè)”。無論其地產(chǎn)做得多強(qiáng)多大，商業(yè)永遠(yuǎn)是其最前端的箭頭。魯商歷程從涉足房地產(chǎn)的初衷看，魯商就不是沖著單純的住宅開發(fā)去的。商業(yè)為其所長，為其根本。魯商模式的精髓，自其成立之初的首個(gè)項(xiàng)目就能窺見大概。1992年，為響應(yīng)市場化改革，原山東省商業(yè)廳整體轉(zhuǎn)制而成立魯商集團(tuán)。放棄國家干部身份，剝離行政職能，以企業(yè)身份走向市場——在這當(dāng)時(shí)的全國商業(yè)系統(tǒng)中尚屬首例。然而起步并不輕松，擺在他們面前的是一塊巨大的硬骨頭：承建山東省第三產(chǎn)業(yè)重點(diǎn)項(xiàng)目——山東世界貿(mào)易中心。這座高186米、總建筑面積16萬平米的超高層建筑，當(dāng)時(shí)號(hào)稱“江北第一高樓”，被當(dāng)?shù)卣挠韬裢?。然而由于資金短缺，剛打完地基就處于半停工狀態(tài)，一度有爛尾之虞。魯商集團(tuán)陣前換帥，當(dāng)時(shí)年僅34歲的季緗綺受命出任該項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人。季湘綺敏銳地捕捉到當(dāng)時(shí)方興未艾的“休閑經(jīng)濟(jì)”概念，把該項(xiàng)目建成集零售、酒店、餐飲、娛樂、會(huì)展、寫字樓六大功能于一體的大型綜合體。這在上世紀(jì)90年代初的中國，是大為超前的思維。1996年6月，世貿(mào)中心第一個(gè)項(xiàng)目——銀座商城開業(yè)。其高端定位、優(yōu)越環(huán)境與配套，讓“銀座”品牌一炮打響。不久，“銀座”模式就迅速在濟(jì)南、泰安等地復(fù)制擴(kuò)張。如今，銀座商城在山東各市縣以及省外部分地區(qū)擁有102家大型現(xiàn)代化商場、140多家便民連鎖超市，經(jīng)營面積260多萬平米，不僅是山東零售業(yè)龍頭，在全國百貨業(yè)中也能躋身三甲。2005年，魯商集團(tuán)成功重組ST渤海，將部分銀座商場項(xiàng)目置入上市公司，擁有了魯商的零售業(yè)上市平臺(tái)銀座股份（）。在銀座的擴(kuò)張中，房地產(chǎn)尤其是商業(yè)地產(chǎn)無法回避。何況魯商本就是一家崇尚多元化的企業(yè)，涉足房地產(chǎn)本就是題中應(yīng)有之意。大概在2002年，魯商集團(tuán)轉(zhuǎn)制10年之際，也是中國房地產(chǎn)黃金十年騰飛之時(shí)，魯商不失時(shí)機(jī)地進(jìn)軍房地產(chǎn)，旗下房地產(chǎn)公司短短幾年內(nèi)迅速發(fā)展到15家。2006年，魯商將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，組建了二級(jí)集團(tuán)魯商置業(yè)，提升了房地產(chǎn)在集團(tuán)中的地位，并啟動(dòng)了上市程序。最終魯商于2008年閃電“救贖”連續(xù)數(shù)年虧損的ST萬杰，又于次年通過資產(chǎn)置換注入山東商業(yè)地產(chǎn)、銀座地產(chǎn)、銀座合智、魯商置業(yè)、泰安銀座、東營銀座等六塊房地產(chǎn)股權(quán)，使其主業(yè)變更為房地產(chǎn)，股票名稱也更改為“魯商置業(yè)”（）。短短幾年時(shí)間里，魯商置業(yè)成長迅猛，注冊(cè)資金增至10億元，年開發(fā)量逾120萬平米，總開發(fā)規(guī)模超600萬平米，土地儲(chǔ)備超4000畝，公司旗下二十多家子公司，涵蓋山東各地、上海、北京、重慶、哈爾濱等區(qū)域，業(yè)態(tài)涉及高端住宅、大型購物廣場、商業(yè)步行街、寫字樓、酒店等。魯商掌門人季緗綺十分推崇“多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營”。魯商已連續(xù)多年保持30％以上的增長率，其產(chǎn)業(yè)布局日益多元化：以現(xiàn)代零售為主業(yè)，以制藥和房地產(chǎn)為重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)，涉及酒店、旅游、傳媒、教育、礦業(yè)、投資等多個(gè)領(lǐng)域。從百貨到超市、從地產(chǎn)到家居、從酒店到汽車、從制藥到傳媒，從教育到旅游……涵蓋吃、住、行、游、購、娛，魯商集團(tuán)把山東人的日常消費(fèi)和生活便利牢牢地拴在自己的戰(zhàn)車上，商業(yè)公司的最高境界不過如此。2005年秋，季緗綺曾提出到2010年銷售規(guī)模要超過200億元，到2020年銷售規(guī)模超過600億元……當(dāng)時(shí)魯商人普遍覺得不可思議，而今天其成績已遠(yuǎn)超于此?，F(xiàn)在，魯商集團(tuán)又?jǐn)M定了新的規(guī)劃，確立了未來十年的“雙千億”戰(zhàn)略目標(biāo)，即以2009年銷售收入256億元為基數(shù)，到2015年，集團(tuán)銷售收入超過1000億元，到2020年超過2000億元。這又是一個(gè)看起來不可能完成的任務(wù)，不過魯商才剛剛起步。商業(yè)先行打造一個(gè)城市的核心地帶的核心商圈——對(duì)于一家企業(yè)來說，沒有比這更誘人的商業(yè)計(jì)劃。萬達(dá)如是，魯商亦如是。而對(duì)于地方政府來說，沒有比這樣更值得引進(jìn)的企業(yè)。全國各地莫不如是。然而魯商與萬達(dá)又有明顯不同。萬達(dá)是地產(chǎn)先行、商業(yè)助力，用住宅、寫字樓的銷售回款支持商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，其自身的商業(yè)體系是為了配合迅速發(fā)展的需要而逐漸建立的。而魯商是“商業(yè)先行，地產(chǎn)助力”。在魯商地產(chǎn)業(yè)務(wù)形成規(guī)模之前，以銀座商城和地下購物廣場為代表的銀座零售業(yè)已做得風(fēng)生水起。早在1999年，銀座的第二家店濟(jì)南銀座購物廣場，就采用了一種國內(nèi)從未出現(xiàn)過的新業(yè)態(tài)——“百貨店＋大超市”，用百貨店滿足高端消費(fèi)，用大超市滿足一站購物的需求，至今保持著國內(nèi)同類商場銷售總額和單位面積銷售額兩項(xiàng)紀(jì)錄，單店年常態(tài)銷售超過10億元。魯商人將其命名為“銀廣模式”，并開始大量復(fù)制。尤其是近幾年，銀座商城通過收購、租賃、自建，多管齊下，不斷進(jìn)行項(xiàng)目擴(kuò)張。在山東，銀座商城在地級(jí)市場用“同城分店”模式強(qiáng)化競爭力，在縣級(jí)市場用“中心店分店”的模式立體開發(fā)，在周邊省市利用品牌優(yōu)勢逐步滲透，最終憑借其布滿山東省超百家實(shí)體店、逾300億元的年銷售收入，超過本土的青島利群、濰坊中百、煙臺(tái)振華等品牌，占據(jù)著區(qū)域市場的霸主地位。至今銀座仍保持著高速的擴(kuò)張速度，而借力銀座自然也成為魯商集團(tuán)介入房地產(chǎn)的最佳途徑。在銀座進(jìn)駐的城市，常伴有魯商置業(yè)的房地產(chǎn)項(xiàng)目。尤其是一些城市綜合體項(xiàng)目，以銀座主力店為依托，凝聚商業(yè)氛圍，提升物業(yè)價(jià)值。據(jù)魯商內(nèi)部人士表示，魯商置業(yè)在做項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)，就會(huì)與專做商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營的銀座股份充分溝通，在規(guī)劃上少走彎路。由此也可知商業(yè)因素在魯商房地產(chǎn)項(xiàng)目中的主導(dǎo)作用。在零售業(yè)拓展時(shí)為房地產(chǎn)開發(fā)創(chuàng)造入市機(jī)會(huì)，在房地產(chǎn)開發(fā)中為商業(yè)零售業(yè)進(jìn)駐預(yù)留一定比例，進(jìn)而形成各產(chǎn)業(yè)“齊頭并進(jìn)”的巨大勢能——這就是“魯商模式”。山東經(jīng)濟(jì)學(xué)院房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)研究所所長郭松海表示，商業(yè)物業(yè)與普通房地產(chǎn)開發(fā)不同，因?yàn)樯虡I(yè)物業(yè)是投資品、中間產(chǎn)品，必須遵循商業(yè)物業(yè)的規(guī)律，將“房”作為“鋪”，將消費(fèi)功能為主的“房”，努力變?yōu)榻?jīng)營功能為主的商鋪；商業(yè)的后續(xù)經(jīng)營能否走上良性、健康的軌道，是商業(yè)物業(yè)的成功關(guān)鍵。轉(zhuǎn)向綜合體從2008年金融危機(jī)伊始，魯商銀座基本保持了每年10家左右的高速擴(kuò)張。東興證券報(bào)告認(rèn)為，這與金融危機(jī)背景下商業(yè)地產(chǎn)的洼地效應(yīng)不謀而合，這一時(shí)期租賃開店的外延模式獲得了階段性的地產(chǎn)紅利，相應(yīng)的培養(yǎng)期也較短。然而隨著住宅市場風(fēng)起云涌的政策打壓，商業(yè)地產(chǎn)的租金水漲船高，拿地自建門店成為低成本外延的切換渠道。東興證券分析師對(duì)比魯商2010年及后續(xù)儲(chǔ)備項(xiàng)目與20082009年新開門店的面積發(fā)現(xiàn)，魯商項(xiàng)目整體呈現(xiàn)出大型化、綜合化的發(fā)展趨勢。報(bào)告認(rèn)為，大型城市綜合體項(xiàng)目的拓展不僅分享了集團(tuán)超市、家居連鎖等商業(yè)資源，還可以通過部分住宅的預(yù)收緩解項(xiàng)目前期的資金壓力，同時(shí)獲得較高的整體投資收益率。此外，魯商的