【正文】 行為修正型激勵理論模式和過程型激勵理論模式。亞伯拉罕?馬斯洛在20世紀(jì)40年代根據(jù)人的基本需要按其產(chǎn)生的先后順序劃分為: 生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。這樣人的需要就可以依五種需要由低向高發(fā)展。②激勵是一種動態(tài)，切除在一步一步的連續(xù)的發(fā)展變化之中。④人們均潛藏五種需要，只不過在不同的情況下所表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度又不同而已。赫茲伯格（Frederick Herzberg）是一位心理學(xué)家，在1950年，他對美國匹茲堡地區(qū)二百多名工程技術(shù)人員和會計人員進(jìn)行了一次訪問調(diào)查。在此基礎(chǔ)上，他提出了雙因素理論，也稱為激勵——保健理論（Motivationhygiene theory）。只有激勵因素才能產(chǎn)生使員工滿意的積極效果。表26 激勵與保健兩因素的具體內(nèi)容（資料來源：參考文獻(xiàn)[4] ，P65）《雙因素論》把馬斯洛的五個需要層序概括為兩類因素，即與工作內(nèi)容本身有關(guān)的工作的滿足因素激勵因素，與工作環(huán)境有關(guān)的工作的不滿足因素保健因素。④ 不具備保健因素時將引起不滿，但具備時并不一定會調(diào)動強烈的積極性，另一方面，具備激勵因素時，會引起強烈的積極性和滿足，但缺乏時卻并不引起很大的不滿。多年來，這種理論廣為傳播，被許多人采用。② 馬斯洛提出人類在生理上的需要得到滿足以后，另一較高層次的需要就會起著主要的推動和激勵作用。赫茲伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論大體是相符的，他的保健因素相當(dāng)于馬斯洛的較低級需要，而激勵因素則相當(dāng)于中高層次的需要。不同職業(yè)和不同階層的人，對保健因素與激勵因素的反應(yīng)是不同的。200年前馳騁歐洲的 法國總統(tǒng)拿破侖曾說過：“只要有足夠的獎?wù)挛揖涂梢哉鞣澜纭?[12]。外部激勵機(jī)制是指消費者、履行社會管理職能的政府、社區(qū)公眾等對企業(yè)的激勵。 內(nèi)部激勵機(jī)制是指對企業(yè)自身包括經(jīng)營者和員工的激勵。a. 激勵機(jī)制比較國內(nèi)企業(yè)與西方企業(yè)在激勵機(jī)制上存在較大差距，表現(xiàn)在激勵對象、方式、時間、確定性以及效果等方面，見表 27表27中外企業(yè)激勵機(jī)制的比較資料來源：參考資料[14]從 上面的表中不難看出，國外企業(yè)對激勵理論的認(rèn)識要比國內(nèi)的企業(yè)要先進(jìn)的多，國外企業(yè)已把激勵機(jī)制當(dāng)作企業(yè)管理的重要部分，把激勵機(jī)制和約束機(jī)制組成了一個 有機(jī)的聯(lián)合體；西方企業(yè)認(rèn)為激勵機(jī)制與約束機(jī)制共同構(gòu)成系統(tǒng)完整的激勵機(jī)制，約束激勵是激勵有效的保障，沒有約束的激勵是易失控的機(jī)制。在此基礎(chǔ)上結(jié)合本文的研究，我們認(rèn)為，私營企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)（大 部分為國有企業(yè)）在激勵機(jī)制上有部分相似之處，表現(xiàn)在激勵重點對象、方式、時間（長期性）、確定性、導(dǎo)向、約束以及效果等方面。如何通過激勵機(jī)制創(chuàng)新，最大限度的激發(fā)和調(diào)動人才，進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，并將其主觀能動性轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，是私營企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題。評定標(biāo)準(zhǔn)主要是當(dāng)期公司經(jīng)營業(yè)績（財務(wù)指標(biāo)的增長性、財務(wù)指標(biāo)與公司預(yù)定目標(biāo)的差距、市場占有份額、本公司 業(yè)績與同行業(yè)競爭性公司業(yè)績的差異等）和個人業(yè)績（如他們在職權(quán)范圍、對公司上一財政年度業(yè)績做出的貢獻(xiàn)、對公司長期戰(zhàn)略發(fā)展做出的貢獻(xiàn)等）。不可否認(rèn)這種做法 對技術(shù)人員有較強的激勵作用。我國的高科技 人才相對發(fā)達(dá)國家而言較少，在科技產(chǎn)業(yè)的投入上受限，且高科技人才的待遇較發(fā)達(dá)國家有差距，在入關(guān)后國外高科技企業(yè)會采取一定的手段挖走中國的人才，會對 中國高科技企業(yè)產(chǎn)生一定的影響。私營企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營管理者，同時是企業(yè)的重要所有者。同時由于人文環(huán)境等因素的影響，使私營企業(yè)產(chǎn)生了雇傭?qū)α⑺枷胼^強、協(xié)作契合意識較 差、員工參與少、凝聚力不大等問題，由此造成私營企業(yè)在高層管理與技術(shù)人才不足的條件下，企業(yè)吸引力弱，企業(yè)員工流動頻頻。然而，當(dāng)企業(yè)發(fā)展擴(kuò)大時，對員工的激勵馬上就會變成一個問題，需要對其激勵機(jī)制進(jìn)行合理的設(shè)計和調(diào)整。同時，他們也意識到如果有好的激勵機(jī)制，企業(yè)就能創(chuàng)造出更好的效益，企業(yè)的競爭力也會越強。例如，企業(yè)近來受離職率高的困擾（即吸引力不大），通過員工滿意度調(diào) 查就會找出導(dǎo)致問題發(fā)生的原因，確定是否因員工工資過低、管理不善、晉升渠道不暢等問題，在此基礎(chǔ)上找出更適合的激勵措施。研究內(nèi)容主要以赫茲柏格的“激勵——保障”理論為基礎(chǔ)，通過實證分析，尋求激勵員工提高工作自動力 的激勵方法和途徑，以激發(fā)員工的創(chuàng)新精神及工作熱情。每種樣本的數(shù)量占總樣本的百分比如下:高科技公司 60%，普通企業(yè)40%。這樣分?jǐn)?shù)越高 ，表示滿意度越高。導(dǎo) 致員工對工作滿意與否的因素是多方面的，有關(guān)理論認(rèn)為[18] ，有以下6個原因:（1）報酬。（3）提升。（5）工作群體。工作滿意度通常是由個人對工作的期望和工作的實際狀況之間的差異決定的[19]，圖33給出的工作滿意度模型明確界定了工作滿意度和激勵因素的關(guān)系。也就是說：一 方面，當(dāng)激勵因素不滿足時，員工就不會滿意；另一方面，當(dāng)激勵因素滿足時員工就會滿意。如圖35 所示：層 次分析法(ＡＨＰ)是美國著名運籌學(xué)家、匹茲堡大學(xué)教授薩蒂在70年代初提出的。應(yīng)用層次分析法的步驟①對構(gòu)成決策問題的各種要素建立多級（多層次）遞階結(jié)構(gòu)模型。判斷矩陣是層次分析法的基本信息，也是進(jìn)行相對重要度計算的重要依據(jù)。判斷尺寸定義如表37所示表37 判斷矩陣標(biāo)度在一般的評估問題中，評價人不可能精確的判斷出Wi/Wj的值，只能對它進(jìn)行估計，如果有估計誤差，必然會導(dǎo)致判斷矩陣的特征值也有偏差，這時，就要進(jìn)行相容性檢驗，.， 如果判斷矩陣A被判斷為A39。=λmaxW39。若與矩陣A完全相容時，則有λmax=n，當(dāng)稍不相容時，則λmax 〉n 。若員工將某因素排在第一位則該因素權(quán)值加5，排在第二位則該因素權(quán)值加4，排在第三位則該因素權(quán)值加3，排在第四 位則該因素權(quán)值加2，排在第五位則該因素權(quán)值加1。員工選序 工作本身B1 工作回報B2 工作條件B3 工作群體B4 企業(yè)的滿意程度B5第一位 58 88 9 22 10第二位 30 44 10 31 21第三位 31 30 33 56 21第四位 10 1 101 21 21第五位 24 0 10 33 90最后分值 547 708 369 498 329用層次分析法對以上的統(tǒng)計結(jié)果進(jìn)行分析，對第一層要素而言，我們可以建立以下判斷矩陣（表39）A B1 B2 B3 B4 B5 riB1 1 0 2 2 2 7B2 2 1 2 2 2 9B3 0 0 1 0 2 3 B4 0 0 2 1 2 5B5 0 0 0 0 1 1A B1 B2 B3 B4 B5B1 1 7/9 7/3 7/5 7B2 9/7 1 3 9/5 9B3 3/7 1/3 1 3/5 3B4 5/7 5/9 5/3 1 5B5 1/7 1/9 1/3 1/5 1所以，我們可以得到工作本身B1，工作回報B2，工作條件B3，工作群體B4。最后以統(tǒng)計出的分值計算出個個子項的相對重要度。在問卷中請員工從工作回報項下的子項中選出自己認(rèn)為重要得幾項，然后進(jìn)行統(tǒng)計，若某項在一份問卷中被選，則該項的分值加一。“工作條件”項下的各項的權(quán)重。此結(jié)果表明，在工作條件當(dāng)中員工認(rèn)為福利待遇、工作環(huán)境最為重要。統(tǒng)計結(jié)果如下：項目 被選次數(shù)上級支持工作 148同事互相關(guān)心 121同事競爭公平 142 學(xué)習(xí)氣氛 95 關(guān)心工作和生活 130 同樣用層次分析法進(jìn)行分析，最后得到以下關(guān)于權(quán)重矩陣(， 進(jìn)行相容性檢驗得出，.＝由此得出，上級支持工作，同事互相關(guān)心，同事公平競爭，學(xué)習(xí)氣氛。最后以統(tǒng)計出的分值計算出個個子項的相對重要度。將評價指標(biāo)設(shè)計成問卷，在員工中調(diào)查，讓員工對各個指標(biāo)評 分，每個指標(biāo)分為五個等級很不滿意、不滿意、一般、滿意和很滿意5個等級，評分范圍在01分之間。4)～。 被調(diào)查私營企業(yè)的員工滿意情況呈以下特點（具體數(shù)據(jù)見附表二）：(1) 私營企業(yè)的員工工作滿意度普遍不高 ，企業(yè)的規(guī)模越小滿意度越低 ，科技含量高的企業(yè)比科技含量低的企業(yè)職工的工作滿意度高。調(diào)查時 ，我們將部門經(jīng)理、負(fù)責(zé)人或高級技術(shù)人員以上的視為高層職位 ，科室、車間的主管、負(fù)責(zé)人或中級技術(shù)人員、技術(shù)工人視為中層職位 ，普通管理、技術(shù)人員和一般工人視為普通職位。高層管理和技術(shù)人員，對工作 不滿的主要原因是企業(yè)或老板的管理方式和工作本身的內(nèi)容及工作的自主權(quán)，在問卷中，選工作條件和工作本身的占67%。學(xué)歷低的(高中以下)，不滿意工作現(xiàn)狀的原因是報酬和工作條件。 那么，在前面的調(diào)查中員工對工作回報和工作本身期望最大，最想在這兩方面得到滿意。上述員工滿意 度水平較低的因素中屬于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作環(huán)境等。通過對私營企業(yè)員工的訪談 調(diào)查的情況來看，私營企業(yè)現(xiàn)有激勵機(jī)制是比較差的，體現(xiàn)在重點不突出、對象不明確（如對不同層次員工的激勵）、沒有一定的力度，是一套單一化的激勵機(jī)制。這樣的激勵機(jī)制不能使員工的主觀能動性和創(chuàng)造力得到較好的發(fā)揮。在 訪談?wù){(diào)查中，私營企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進(jìn)行調(diào)查研究，沒有真實的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的特點 來制定激勵政策和措施，因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性。這不能說與私營企業(yè)片面理解、 執(zhí)行激勵機(jī)制沒有關(guān)系，與各種激勵機(jī)制的不配套和不平衡沒有關(guān)系