【正文】 是固定不變的，積極性是人們直接看不見、聽不到的，只能從觀察出這種積極性所推動而表現(xiàn)出來的行為和工作績效上的判斷。在一般情況下激勵表現(xiàn)為外界施加的吸引力或推動力，激發(fā)成自身的推動力使得組織目標(biāo)變?yōu)閭€人目標(biāo)。這種吸引力和推動力通過個體自身的消化和吸收產(chǎn)生出一種自動力才能使個體由消極的“要我做”轉(zhuǎn)化為積極的“我要做”。需求是任何行為受激勵的前提，需求還必須對它有欲望的人們所感知認(rèn)識到。行 為科學(xué)家在對員工激勵的調(diào)查中證實，認(rèn)為私營企業(yè)在激發(fā)員工動力方面存在很大的潛力。這里，其中的差距系激勵的作用所致。人們的目標(biāo)并不一定都能實現(xiàn)。而受挫時又會導(dǎo)致建設(shè)性行為 或防衛(wèi)性行為。例如：當(dāng)一個員工沒有得到他所預(yù)期的提升時，他就會受到挫折。”這種積極行為作為新的被感知的需要，而被反饋到被感知需要區(qū)域，當(dāng)該員工試圖通過更加努 力的工作爭取來年的提升時，激勵模型便開始了新一輪的動作[6]。如 需求層次論、雙因素論、激勵力量論等等；現(xiàn)有各種激勵理論對于人們認(rèn)識和理解個體或群體行為規(guī)律，對于指導(dǎo)企業(yè)激勵工作都發(fā)揮著積極的作用。激勵是針對人的行為動機而進(jìn)行的工作，企業(yè)通過激勵使員工認(rèn)識到，用符合要求的方式去做的 事，會使自己的欲求得到滿足，從而表現(xiàn)出符合企業(yè)組織需要的行為[8]，為了進(jìn)行有效的激勵，收到預(yù)期的效果，企業(yè)經(jīng)營者必須了解人的行為規(guī)律，知道員工 的行為是如何產(chǎn)生的，產(chǎn)生以后會發(fā)生何種變化，這些變化的過程和條件有何特點等等。圖23行為過程簡圖基 于以上對于人類行為的分析，許多著名學(xué)者從不同的角度共同創(chuàng)立了較為完整的激勵理論。比較流行的分類方 法是按其所研究的激勵側(cè)面及其與行為關(guān)系的不同，把各種激勵理論歸納為內(nèi)容型激勵理論模式、行為修正型激勵理論模式和過程型激勵理論模式?！缎枨髮哟卫碚摗啡祟惖男枰喾N多樣，五花 八門，不同的個人就其需求模式或結(jié)構(gòu)也不盡相同。亞伯拉罕?馬斯洛在20世紀(jì)40年代根據(jù)人的基本需要按其產(chǎn)生的先后順序劃分為: 生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。當(dāng)較低層次的需要得到滿足時，它就失去了對行為的激勵作用，用追求更高一層次的需要的滿足就成為激勵其行為 的驅(qū)動力[9]。這樣人的需要就可以依五種需要由低向高發(fā)展。最迫切的需要強烈程度取決于這種需要在上述五個層序中所處的地位，以及比這種需要低的那種需要是否已得到滿足。②激勵是一種動態(tài)，切除在一步一步的連續(xù)的發(fā)展變化之中。需要分為層次，且階梯式逐級上升的，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰玫较鄬M足后，就要上升到較高層次的需要。④人們均潛藏五種需要，只不過在不同的情況下所表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度又不同而已。但馬斯洛估計：80%的生理需要和70%的安全需要一般能得到滿足，而只有50%的愛和歸屬需要，40%尊重和10%的自我實現(xiàn)需要能得到滿足。赫茲伯格（Frederick Herzberg）是一位心理學(xué)家，在1950年，他對美國匹茲堡地區(qū)二百多名工程技術(shù)人員和會計人員進(jìn)行了一次訪問調(diào)查。研究結(jié)果使他發(fā)現(xiàn)，使員工感到滿意的都是涉及到有關(guān)工作本身或工作內(nèi)容方面的因素；而使他們不滿的則都是屬于有關(guān)工作環(huán)境或工作關(guān)系 方面的東西。在此基礎(chǔ)上，他提出了雙因素理論，也稱為激勵——保健理論（Motivationhygiene theory）。它們不能直接起到激勵的作用，僅能預(yù)防員工的不滿。只有激勵因素才能產(chǎn)生使員工滿意的積極效果。如圖26所示因此，赫茲伯格認(rèn)為，作為管理者，首先必須確保員工在保健因素方面得到滿足，要給職工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全，要改善他們的工作環(huán)境和條件；對員工的監(jiān)督要 能為他們所接受，否則就會引起員工的不滿。表26 激勵與保健兩因素的具體內(nèi)容（資料來源：參考文獻(xiàn)[4] ，P65）《雙因素論》把馬斯洛的五個需要層序概括為兩類因素，即與工作內(nèi)容本身有關(guān)的工作的滿足因素激勵因素，與工作環(huán)境有關(guān)的工作的不滿足因素保健因素。②《雙因素論》認(rèn)為，不是所有的需要得到滿意都能激勵人們的積極性，只有那些被稱為的因素稱為激勵因素的需要得到滿足對人們的積極性才能起到調(diào)動作用。④ 不具備保健因素時將引起不滿，但具備時并不一定會調(diào)動強烈的積極性，另一方面，具備激勵因素時，會引起強烈的積極性和滿足，但缺乏時卻并不引起很大的不滿。⑥外部激勵因素是來自于外部的獎酬，這種獎酬是在做好工作以后或工作場所以外的地方才是有意義和價值的，它們只能提供很少的滿足或激勵。多年來，這種理論廣為傳播，被許多人采用。它也存在著一些問題，主要有以下幾點：①馬斯洛未提出衡量各層次需要的滿意程度的具體標(biāo)準(zhǔn)。② 馬斯洛提出人類在生理上的需要得到滿足以后，另一較高層次的需要就會起著主要的推動和激勵作用。很顯 然，在生理上的需要滿足以后，一個小孩與一個中年人或者老年人是會因年齡的不同而有不同的需要的。赫茲伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論大體是相符的，他的保健因素相當(dāng)于馬斯洛的較低級需要，而激勵因素則相當(dāng)于中高層次的需要。赫 茲伯格的這個理論雖被眾多的管理者接受和采用，但是，也有人對其理論持懷疑和批評的態(tài)度。不同職業(yè)和不同階層的人，對保健因素與激勵因素的反應(yīng)是不同的。（一定要有舉例）金融界一位高層和一個印刷廠的裝訂工由此所獲得的啟示是：激發(fā)和調(diào)動人們的積極性，就必須認(rèn)真研究人們的需要，人們對工作的滿意度，采取相應(yīng)的措施，使他們的各種正當(dāng)需要得到適當(dāng)?shù)臐M足，此模式在目前的激勵理論中仍占據(jù)主導(dǎo)地位[11]。200年前馳騁歐洲的 法國總統(tǒng)拿破侖曾說過：“只要有足夠的獎?wù)挛揖涂梢哉鞣澜纭?[12]。那么到底什么是激勵機制呢？激勵機制，是指組織系統(tǒng)中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用關(guān)系的總和，也是企業(yè)激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和[13]。外部激勵機制是指消費者、履行社會管理職能的政府、社區(qū)公眾等對企業(yè)的激勵。政府偏好和政策對企業(yè)也有激 勵作用，政府的政策效應(yīng)就是通過對企業(yè)行為的刺激和制約來發(fā)揮作用的。 內(nèi)部激勵機制是指對企業(yè)自身包括經(jīng)營者和員工的激勵。對于企業(yè)內(nèi)部激勵機制，主要包括物資激勵和精 神激勵。a. 激勵機制比較國內(nèi)企業(yè)與西方企業(yè)在激勵機制上存在較大差距，表現(xiàn)在激勵對象、方式、時間、確定性以及效果等方面，見表 27表27中外企業(yè)激勵機制的比較資料來源：參考資料[14]從 上面的表中不難看出，國外企業(yè)對激勵理論的認(rèn)識要比國內(nèi)的企業(yè)要先進(jìn)的多，國外企業(yè)已把激勵機制當(dāng)作企業(yè)管理的重要部分，把激勵機制和約束機制組成了一個 有機的聯(lián)合體；西方企業(yè)認(rèn)為激勵機制與約束機制共同構(gòu)成系統(tǒng)完整的激勵機制，約束激勵是激勵有效的保障，沒有約束的激勵是易失控的機制。而國內(nèi)企業(yè)與之相比，無論是激勵對象、激勵形式、還是激勵的效果都 已落后與形式的發(fā)展，甚至不能與企業(yè)的管理目標(biāo)融為一體。在此基礎(chǔ)上結(jié)合本文的研究，我們認(rèn)為，私營企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)（大 部分為國有企業(yè)）在激勵機制上有部分相似之處，表現(xiàn)在激勵重點對象、方式、時間（長期性）、確定性、導(dǎo)向、約束以及效果等方面。在這個過程中有許多成功的企業(yè)，當(dāng)然也有曇花一現(xiàn)的企業(yè)。如何通過激勵機制創(chuàng)新，最大限度的激發(fā)和調(diào)動人才，進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，并將其主觀能動性轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，是私營企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題。我國目前大多數(shù)私營企業(yè)，對于一般員工而言，實行的激勵方式主要是薪酬，即工資和作為其補充形式 的獎金和津貼；對于企業(yè)經(jīng)營管理者和核心技術(shù)人員而言，主要有年薪制和銷售提成等形式。評定標(biāo)準(zhǔn)主要是當(dāng)期公司經(jīng)營業(yè)績（財務(wù)指標(biāo)的增長性、財務(wù)指標(biāo)與公司預(yù)定目標(biāo)的差距、市場占有份額、本公司 業(yè)績與同行業(yè)競爭性公司業(yè)績的差異等）和個人業(yè)績（如他們在職權(quán)范圍、對公司上一財政年度業(yè)績做出的貢獻(xiàn)、對公司長期戰(zhàn)略發(fā)展做出的貢獻(xiàn)等）。同時調(diào)查表明:%的高科技私營企業(yè)將獎金作為首選的激勵方式，%的公司把給予員工更大的信任 和自主權(quán)作為主要的激勵方式。不可否認(rèn)這種做法 對技術(shù)人員有較強的激勵作用。首先，這種安排重在過去，不利于技術(shù)進(jìn)步，難以考慮新的未來的變化；其二，這種安排 排他性強，難以解決創(chuàng)新的變化等問題。我國的高科技 人才相對發(fā)達(dá)國家而言較少，在科技產(chǎn)業(yè)的投入上受限，且高科技人才的待遇較發(fā)達(dá)國家有差距，在入關(guān)后國外高科技企業(yè)會采取一定的手段挖走中國的人才，會對 中國高科技企業(yè)產(chǎn)生一定的影響。面對競爭，既為私營企業(yè)的發(fā)展帶來歷史性的機遇，同時也帶來了一些嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，而私營企業(yè)的人力資源管理將面對最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。私營企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營管理者，同時是企業(yè)的重要所有者。但總體而言，私營企業(yè)員工包括核心技術(shù)人員、其他業(yè)務(wù)骨干和普通員工等，對其激勵制度仍是傳統(tǒng)的薪酬激勵，沒有其他長效激勵方式，缺乏長效 激勵。同時由于人文環(huán)境等因素的影響，使私營企業(yè)產(chǎn)生了雇傭?qū)α⑺枷胼^強、協(xié)作契合意識較 差、員工參與少、凝聚力不大等問題，由此造成私營企業(yè)在高層管理與技術(shù)人才不足的條件下，企業(yè)吸引力弱，企業(yè)員工流動頻頻。為了創(chuàng)業(yè)發(fā)展，企業(yè)主僅從自身利益出發(fā)，不考慮員工利益。然而，當(dāng)企業(yè)發(fā)展擴大時，對員工的激勵馬上就會變成一個問題，需要對其激勵機制進(jìn)行合理的設(shè)計和調(diào)整。如何吸引和留住人才，以利于公司的長期發(fā)展是擺在私營企業(yè)面前的一個焦點問題[17]。同時，他們也意識到如果有好的激勵機制，企業(yè)就能創(chuàng)造出更好的效益，企業(yè)的競爭力也會越強。實踐證明，員工滿意度調(diào)查是員工對企業(yè)各種管理問題的滿意度的晴雨表。例