【正文】 牌的廠商，萬向市場渠道優(yōu)勢將幫助其開拓市場。iv. 為最終消費者提供的價值：滿足不同消費群的差異化需求、降低采購風險。2001年，國內(nèi)的汽車保有量超過1800萬輛，平均車齡約6年，2001年汽車零部件的需求量約600億元。汽車零部件的需求增長率將達到10%－15%以上（用品等增長率高）。這類消費者往往有一定的車輛維修技能，是高度的價格敏感型用戶，只要價格便宜就購買。根據(jù)國外的經(jīng)驗，連鎖汽車用品的零售店的目標客戶是DIY用戶，銷售的產(chǎn)品也是相對容易維修的，如AUTOZONE。因為車輛的技術含量在增加，自己診斷和維修的難度在增大。整車廠一般要求所有的加盟店維修所使用的配件都必須從整車廠的售后服務部采購。一般地，一個國家的OES市場處于主要地位時，其零部件的社會流通量就較小。我國目前的OES市場所占的比例約為15%－20%，以獨立的售后市場為主。. OEM產(chǎn)品及非OEM產(chǎn)品在國內(nèi)的汽車零部件流通市場上，主要有兩大類產(chǎn)品。這類產(chǎn)品又可以分為三種類型，一種為進口的非OEM產(chǎn)品，質(zhì)量較好；一種為國產(chǎn)的品牌件，質(zhì)量一般，價格較低；另一種假冒偽劣件，質(zhì)量很差，價格很低。行業(yè)競爭對手、購買者、供應商、潛在進入者和替代品這五種力量構成了一個行業(yè)的競爭情況。在競爭方式上，除了銷售外，還會提供如送貨、鋪貨、維修咨詢等服務，甚至有回扣等不正當競爭手段。供應商：將供應商按進口產(chǎn)品供應商、國產(chǎn)OEM產(chǎn)品供應商、國產(chǎn)品牌非OEM產(chǎn)品供應商和國產(chǎn)雜牌非OEM產(chǎn)品供應商來分類，不同類型的供應商的議價能力有所不同。新進入者：汽車零部件流通行業(yè)的進入門檻很低，每天都有新的進入者。品牌連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)的出現(xiàn)將對現(xiàn)有的流通商產(chǎn)生較大的沖擊。. 市場細分國內(nèi)的汽車零部件流通市場，從產(chǎn)品線的組織類型角度，可以分為四大類流通市場：A） 以產(chǎn)品以基礎組織產(chǎn)品線的市場：這類市場的特點是流通服務商所經(jīng)營的產(chǎn)品具有明顯的相似性，所經(jīng)營的產(chǎn)品可以滿足所有的車型的需要，主要有以下五個細分市場i. 輪胎：專門經(jīng)營輪胎的流通商也有兩種類型，一類是單一品牌輪胎的連鎖專賣店。ii. 油品：以機油為主，也有其它如轉向液壓油、齒輪油等。iii. 軸承：這是一類很特殊的流通服務商，由于軸承所有機械設備上都需要，所以這個市場不僅是汽車零部件市場，而是包括工程機械、工業(yè)設備等售后和OEM市場在內(nèi)的一個綜合的市場。其下游客戶主要是維修商，也有少量的直接用戶，有較高的利潤率。依流通商的性質(zhì)也可以分為兩種類型：i. 制造商自營：流通商自己就是制造商，如上海匯眾的SPAP，順航、TOK、豹等。另外，也有一些專門經(jīng)營國內(nèi)品牌制造商的產(chǎn)品的流通服務商，如長春的一家經(jīng)銷商就專門經(jīng)銷萬向的產(chǎn)品。這類流通服務商從業(yè)務性質(zhì)上可以分為三類，即分銷零售商――以分銷為主；分銷零售商――以零售主；純零售商。其中以上汽大眾和一汽大眾的保有量最大，配件流通量也最大。各種車型之間的配件有差異，也有部分車型之間可通用的配件，整個配件系統(tǒng)比較復雜。D） 以車用相關品為基礎組織產(chǎn)品線的市場：主要是汽車用品市場和汽車隨車保修工具市場。本報告先從四大細分市場來對比分析，再在不同車型之間進行對比分析。如單純的油品，利潤率最低，因為專業(yè)化低，采購（銷售）難度小，而汽車玻璃，因為需要提供產(chǎn)品選型、安裝等服務，銷售難度稍大，所以利潤率高。表?。很囆烷g的同種產(chǎn)品在批發(fā)環(huán)節(jié)的比價分析產(chǎn)品名稱車型進口產(chǎn)品P/ROEM產(chǎn)品P/R品牌副廠件　　P/R一般副廠件　　P/R水泵桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10氣缸墊桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10活塞桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10減震器桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10剎車片桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10離合器片桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10發(fā)電機桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10大燈桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10點火開關桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10前保險杠桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10注：P/R－價格/利潤率　　選擇的配件分別為發(fā)動機、底盤、電器和車身四大系的常用配件選擇的車型為，貨車、面包車、進口轎車及國產(chǎn)轎車中大保有量的車型和較大保有量車型從表中可以發(fā)現(xiàn)，進口車的OEM產(chǎn)品利潤率最高，保有量最大的桑車和解放的OEM產(chǎn)品的利潤率最低，面包車處于中等水平；而品牌件副廠件和一般副廠件的利潤率水平則相差不大，桑塔納的利潤率水平甚至僅次于進口車而居較高的水平，這是由于副廠件的生產(chǎn)廠家小而零散，批發(fā)流通商較大規(guī)模采購就可以獲得很低的價格，而價格透明度又不高所致。選擇了細分市場，就可以確定產(chǎn)品線，即這個細分市場里所配送的配件就是我們要選擇的產(chǎn)品線。d） 建立品牌形象原則：應能保證品牌的形象。所以以產(chǎn)品為基礎的細分市場和以制造商的產(chǎn)品為基礎的細分市場都不適合萬向市場渠道業(yè)務模式的推進。桑塔納細分市場中，也有一些巨頭，但，相對于整個細分市場的總規(guī)模而言，并不大，只是區(qū)域性的巨頭，在DC的設計時避免與其正面沖突即可。e） 切入的難度：汽車用品市場需要有一定的安裝、識別、技術咨詢的要求，另外卡車（如東風和解放），由于車型太復雜（解放共有約100種車型，分別安裝了汽油發(fā)機和柴油發(fā)動機，發(fā)動機又可能來自不同的制造廠，如大柴、錫柴、朝柴、玉柴、錫柴、上柴等），經(jīng)營的復雜性較大。其中解放、東風約占和卡車總保有量的一半以上，但以單一車型來看，桑塔納是在所有車型中比例最高，全國車輛的總保有量2001年約為1800萬輛，而上海大眾系列占到10%，180萬輛，其中桑塔納這一種車型就占上海大眾的80%左右的保有量。結果：排除富康等小規(guī)模的客車、面包車、轎車，及輪胎、油品、軸承等產(chǎn)品細分市場。5. 戰(zhàn)略及實施. 公司戰(zhàn)略公司總體的戰(zhàn)略是先以連鎖經(jīng)營方式從零部件市場渠道建設切入汽配流通領域，建立直接到達終端零售商的全國最具規(guī)模、覆蓋最廣的零部件流通網(wǎng)絡，在流通中培養(yǎng)和強化渠道網(wǎng)絡、物流基礎能力、品牌影響和客戶資源等優(yōu)勢。 從產(chǎn)品質(zhì)量上，進口件和國產(chǎn)品牌件的質(zhì)量都較好，國產(chǎn)品牌件通常在市場上具有一定的品牌知名度，進口件雖然品牌知名度不一定高，但也易于為消費者所接受；而大量的一般副廠件則表現(xiàn)參差不齊，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，但某些產(chǎn)品雖然沒有品牌，但已有較好的質(zhì)量并在獨立售后市場上得到用戶的認可。. 籌備階段組織結構. 運行階段組織結構. 人力資源需求. 人力資源發(fā)展規(guī)劃. 員工發(fā)展的原則n 著眼于人員的素質(zhì)而非數(shù)量，強調(diào)內(nèi)部組織和人員結構的合理性以及人員整體素質(zhì)的高水平；n 新進員工的編制取決于業(yè)務需求、現(xiàn)有組織結構和人員結構的調(diào)整與平衡，包括對不合格員工的淘汰；n 根據(jù)未來公司發(fā)展戰(zhàn)略，公司需要的人才應具備以下條件：190。 良好的團隊精神和創(chuàng)新精神. 人力資源開發(fā)戰(zhàn)略晉升、試用或辭退實施管理層的決定招聘明確的招聘計劃清晰的崗位描述人員安排公平開放的工作安排制度，包括：詳細的晉升、崗位輪換和辭退條款評估全方位的評估提供了晉升或辭退的事實依據(jù)員工開發(fā)部門經(jīng)理協(xié)助所有員工制定個人職業(yè)發(fā)展計劃和培訓計劃以充分發(fā)揮其潛力，并提供量身定制的發(fā)展與培訓計劃人力資源開發(fā)戰(zhàn)略主要基于下列五個步驟：圖 71：人力資源開發(fā)流程8. 投資需求. 概述項目分階段投資狀況表621 分階段資金投入表 單位：萬元時間籌備期啟動期第一年合計金額（萬元）1383408115737037. 現(xiàn)金流預測現(xiàn)金流狀況表621 現(xiàn)金流狀況簡表 單位：萬元現(xiàn)金流入2270045617現(xiàn)金流出2427242876收支余額15732741. 啟動前投入. DC及總部建設投入情況明細表： 1).DC建設投入明細表622 DC建設投入明細表 單位：萬元固定資產(chǎn)投入（萬元）車輛（2輛）20辦公設備8庫房設備10開辦費用DC裝修費40單個DC建設投入合計78 10個DC共計780萬 2). 總部建設投入明細表623 總部建設投入明細表 單位：萬元固定資產(chǎn)投入（萬元）車輛（23輛）30辦公設備15信息系統(tǒng)400固定資產(chǎn)投入合計445開辦費用（萬元)注冊費用10專業(yè)服務費70人員工資辦公費15差旅費60培訓宣傳費100開辦費合計總部建設合計（萬元)籌備期人員工資：總經(jīng)理、副總經(jīng)理: 3人 共30萬/ 半年中級管理人員: DC經(jīng)理、總部各部門經(jīng)理 共15人 153萬/半年=45萬其他一般工作人員： 10 萬/ 半年+225/123+304/123+403/123+502/123= 合計： . 前期總投入預測：1).前期總投入預測說明l 采購資金考慮了25%的供應商鋪貨l 預付一年DC租金l 物流費用=第一年銷售收入/第一年庫存周轉率*l DC裝修費:40萬/年 經(jīng)銷商的采購比例三年均為60%216。從第三年起，整個市場渠道實現(xiàn)了1290萬的銷售利潤。其中投入到渠道建設的有1361萬，投入到品牌建設的有700萬。10. 風險因素. 公司相關風險. 內(nèi)部運營管理能否形成適應流通業(yè)的經(jīng)營管理機制包括權限體系（多大程度上得到集團的授權）、考評及薪酬激勵體系（多大程度上區(qū)別于集團的工業(yè)企業(yè)）、財務管理（財務體系是否獨立）以及能達到業(yè)內(nèi)領先的運營管理水平包括信息管理、采購、物流管理、質(zhì)控、技術管理、品牌推廣與管理直接關系到萬向市場渠道建設的成敗。. 外部對加盟商的管理外部管理包括，加盟管理－對經(jīng)銷商的宣傳和物色、選擇加盟商、加盟商的改造（推行門店管理標準）；營運的激勵與監(jiān)管－加盟商的業(yè)務推廣、加盟商的采購監(jiān)管、加盟商的銷售監(jiān)管（保證無以次充好的銷售行為）、加盟商的價格監(jiān)管、加盟商之間的競爭協(xié)調(diào)、加盟商的應收帳款管理等。. 人力資源風險人力資源風險是指萬向連鎖能否快速獲得大量汽配流通的經(jīng)營管理人才，主要體現(xiàn)在人才引進和人才培訓兩個方面。萬向市場渠道如果要實現(xiàn)快速的擴張，在幾年內(nèi)將有幾千名各類人才的需求，如果只靠引進人才或靠個人在工作中的領悟來成長，是遠遠不能滿足萬向市場渠道快速擴張的需求，因此專門的培訓部門和培訓機制的建立是必須的。對上游制造商生產(chǎn)的大量的品牌副廠件，為了避稅或迎合大經(jīng)銷商需要，鼓勵不開票；對下游的汽配經(jīng)銷商為了避稅，積極進行不開票交易，可獲得很低的采購成本；對最終用戶即大量的中小修理廠和個人用戶也愿意不開票采購，以獲得低價。如果萬向市場渠道向加盟商鋪貨，將面臨形成大量的壞帳的風險，如果比例達到5%以上，將直接導致萬向連鎖運營現(xiàn)金流困難。. 經(jīng)濟、政策和相關法規(guī)的風險. 經(jīng)濟風險中國的經(jīng)濟在過去的十年里，得到了迅速的發(fā)展。. 其它潛在風險. 對操作能力要求較高國內(nèi)商業(yè)環(huán)境存在很多可變的因素，本業(yè)務又是建立新的市場流通規(guī)則，項目對資源和市場的爭奪在很大程度上依賴于公司面對市場的靈活應變，因此操作能力如何會影響到項目的成敗，并最終影響投資回