【正文】 及管理能力、口頭表達(dá)能力和操作能力等。四、面試問題的設(shè)計（一）面試問題設(shè)計技巧這些基本問題的來源，主要是招聘崗位的工作說明書以及應(yīng)聘者的個人資料。鼓勵應(yīng)聘者在眾多選項中進行優(yōu)先選擇。一般可以將人格分為16種二、興趣測試一般來說，可以將人們的興趣分為六類：現(xiàn)實型、智慧型、常規(guī)型、企業(yè)型、社交型、藝術(shù)型三、能力測試普通能力傾向測試。（二）情境模擬測試的特點：比較適合在招聘服務(wù)人員、服務(wù)性工作人員、管理人員、銷售人員時使用，因此目前在招聘中高層管理人員時使用較多。（一）公文處理模擬法公文處理模擬法又稱公文筐測試發(fā)給每個被測評者一套文件匯編（由15—25份文件組成）向應(yīng)試者介紹有關(guān)背景材料最后，將處理結(jié)果交給測評組。通常信度可分為：穩(wěn)定系數(shù)、等值系數(shù)、內(nèi)在一致性系數(shù)穩(wěn)定系數(shù)是指用同一種測試方法對一組應(yīng)聘者在兩個不同時間進行測試的結(jié)果的一致性等值系數(shù)是指對同一應(yīng)聘者使用兩種對等的、內(nèi)容相當(dāng)?shù)臏y試方法，其結(jié)果之間的一致性內(nèi)在一致性系數(shù)是指把同一（組）應(yīng)聘者進行的同一測試分為若干部分加以考察，各部分所得結(jié)果之間的一致性。一個單位或組織的工作，一般可分為四個層級，即決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層（三）互補增值原理這個原理強調(diào)人各有所長也各有所短，以己之長補他人之短實現(xiàn)組織目標(biāo)的最優(yōu)化（四）動態(tài)適應(yīng)原理（五）彈性冗余原理既要達(dá)到工作的滿負(fù)荷，又要符合勞動者的生理心理要求，不能超越身心的極限，保證對人、對事的安排要留有一定的余地，既帶給勞動者一定的壓力和緊迫感，又要保障所有員工的身心健康。組織作業(yè)組時要遵守的一條基本原則，就是要把生產(chǎn)上有直接聯(lián)系的工人組合起來，不能把生產(chǎn)上沒聯(lián)系的工人湊合在一起。（二）以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進行配置即從崗位的角度出發(fā)，每個崗位都挑選最好的人來做（三）以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)進行配置即在崗位和應(yīng)聘者兩者之間進行必要調(diào)整，以滿足各個崗位人員配置的要求。四、加強現(xiàn)場管理的“5S”活動“5S”活動是日本企業(yè)率先實施的現(xiàn)場管理方法，5S分別表示五個日語詞匯的羅馬拼音：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng) 的首字母的縮寫。（二）“5S”的內(nèi)在聯(lián)系前三個“S”直接針對現(xiàn)場，后兩個“S”則從規(guī)范化和人的素養(yǎng)高度鞏固“5S”活動效果。要平衡各個輪班人員的配備?？s短了工人工作時間減少了工人連續(xù)上夜班的時間，有利于工人的休息和生活。連續(xù)性三班制對于生產(chǎn)過程不能間斷的企業(yè)，一年內(nèi)除了設(shè)備檢修或停電等時間外，每天必須連續(xù)組織生產(chǎn)，公休日也不間斷。四班制輪班組織又分為三種形式，即“四八交叉”、四六工作制和五班輪休制四八交叉亦稱四班交叉作業(yè)縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備和交接班時間，更充分地利用工時和設(shè)備。[能力要求]二、外派勞務(wù)的管理（一）外派勞務(wù)項目的審查（二）外派勞務(wù)人員的挑選（三）外派勞務(wù)人員的培訓(xùn)三、勞務(wù)引進的管理（三）入境后的工作申請就業(yè)證；申請居留證第三章 培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié) 培訓(xùn)管理第一單元 培訓(xùn)要求的分析一、培訓(xùn)需求分析的作用（一）有利于找出差距確立培訓(xùn)目標(biāo)（二）有利于找出解決問題的方法（三）有利于進行前瞻性預(yù)測分析（四）有利于進行培訓(xùn)成本的預(yù)算（五）有利于促進企業(yè)各方達(dá)成共識二、培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容（一）培訓(xùn)需求的層次分析戰(zhàn)略層次、組織層次、員工個體層次（二）培訓(xùn)需求的對象分析新員工培訓(xùn)需求分析、在職員工培訓(xùn)需求分析（三）培訓(xùn)需求的階段分析目前培訓(xùn)需求分析、未來培訓(xùn)需求分析[能力要求]一、培訓(xùn)需求分析的實施程序（一）做好培訓(xùn)前期的準(zhǔn)備工作建立員工背景檔案同各部門人員保持密切聯(lián)系向主管領(lǐng)導(dǎo)反映情況準(zhǔn)備培訓(xùn)需求調(diào)查（二）制定培訓(xùn)需求調(diào)查計劃（三）實施培訓(xùn)需求調(diào)查工作（四）分析與輸出培訓(xùn)需求結(jié)果二、撰寫員工培訓(xùn)需求分析報告三、培訓(xùn)需求信息的收集方法（一）面談法（二）重點團隊分析法優(yōu)點在于不必和每個員工逐個面談，花費的時間和費用比面談法要少得多。安排會議時間及會議討論內(nèi)容培訓(xùn)需求結(jié)果的整理（三）工作任務(wù)分析法（四）觀察法觀察法是一種最原始、最基本的需求調(diào)查工具之一，它比較適合生產(chǎn)作業(yè)和服務(wù)性工作人員，而對于技術(shù)人員和銷售人員則不太適用。優(yōu)點：問卷調(diào)查發(fā)放簡單，可節(jié)省培訓(xùn)組織者和培訓(xùn)對象雙方的時間，同時其成本較低，又可針對許多人實施，所得資料來源廣泛。（二）工作說明（三）任務(wù)分析（四）排序（五）陳述目標(biāo)（六）設(shè)計測驗（七）制定培訓(xùn)策略（八）設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容（九）實驗二、年度培訓(xùn)計劃的制定三、年度培訓(xùn)計劃的經(jīng)費預(yù)算第三單元 培訓(xùn)組織與實施一、培訓(xùn)師的培訓(xùn)與開發(fā)授課技巧培訓(xùn)教學(xué)工具的使用培訓(xùn)教學(xué)內(nèi)容的培訓(xùn)對教師的教學(xué)效果進行評估教師培訓(xùn)與教學(xué)效果評估的意義二、培訓(xùn)課程的實施與管理課程實施是整個課程設(shè)計過程中的一個實質(zhì)性階段?？偨Y(jié)是對培訓(xùn)基本情況的闡述，主要包括以下內(nèi)容：簡要聲明培訓(xùn)目的。講課教師是講授法成敗的關(guān)鍵因素。要求學(xué)員積極參與，有利于培養(yǎng)學(xué)員的綜合能力。對指導(dǎo)教師的要求較高二、實踐型培訓(xùn)法實踐型培訓(xùn)法簡稱實踐法，主要適用于以掌握技能為目的的培訓(xùn)實踐法的常用方式如下（一）工作指導(dǎo)法（二）工作輪換法（三）特別任務(wù)法特別任務(wù)法是指企業(yè)通過為某些員工分派特別任務(wù)對其進行培訓(xùn)的方法，此法常用于管理培訓(xùn)，其具體形式如下：委員會或初級董事會。頭腦風(fēng)暴法的缺點：對培訓(xùn)顧問要求高，如果不善于引導(dǎo)討論，可能會使討論漫無邊際；培訓(xùn)顧問主要扮演引導(dǎo)的角色，講授的機會較少；研究的主題能否得到解決也受培訓(xùn)對象水平的限制；主題的挑選難度大，不是所有的主題都適合用來討論。（六）管理者訓(xùn)練管理者訓(xùn)練簡稱MTP法。（二）拓展訓(xùn)練拓展訓(xùn)練是指通過模擬探險活動進行的情景式心理訓(xùn)練、人格訓(xùn)練、管理訓(xùn)練場地拓展訓(xùn)練場地拓展訓(xùn)練是指需要利用人工設(shè)施（固定基地）的訓(xùn)練活動，包括高中斷橋、空中單杠、緬甸橋等高空項目，和扎筏泅渡，合力過河等水上項目等，場地拓展的特點如下：（1）有限的空間，無限的可能（2）有形的游戲，鍛煉的是無形的思維。六、其他方法除了上面的培訓(xùn)方法之外，還有函授、業(yè)余進修、開展讀書活動，參觀訪問等方法。崗位培訓(xùn)是企業(yè)員工培訓(xùn)的一種基本辦學(xué)形式和工作重點。二、各項培訓(xùn)管理制度的起草（一）培訓(xùn)服務(wù)制度制度內(nèi)容起草培訓(xùn)服務(wù)制度應(yīng)包括培訓(xùn)服務(wù)制度和培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議條款兩個部分。績效管理制度是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準(zhǔn)則和行為的規(guī)范。（2）同級考評（10%左右）（3）下級考評（10%左右）（4）自我考評（10%左右（5）外部人員考評。按不同的培訓(xùn)對象和要求，績效考評者的技能培訓(xùn)與開發(fā)，可分為員工的培訓(xùn)、一般考評者的培訓(xùn)、中層干部的培訓(xùn)、考評者與被考評者的培訓(xùn)等。根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要求（指標(biāo)）和標(biāo)準(zhǔn)體系，明確地回答“考評什么，如何進行衡量和評價”對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求，說明“如何組織實施績效管理的全過程，在什么時間做什么事情”（1）考評時間的確定。用于培訓(xùn)的考評，可以在員工提出申請時或企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的績效降低或是有效的技術(shù)和管理要求時組織進行，以便正確地進行員工培訓(xùn)與技能開發(fā)的需求分析，制定有針對性的培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)實施方案。（二）實施階段在貫徹實施階段應(yīng)當(dāng)注意以下兩個問題：通過提高員工的工作績效增強核心競爭力一個有效的績效管理系統(tǒng)是通過以下幾個環(huán)節(jié)提高員工工作績效，從而保持和增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。這一系統(tǒng)的主要功能是：允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法；給考評者一定的約束壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)的獲??；減少矛盾和沖突，防患于未然，盡量減少不利的影響。在這個階段，應(yīng)從以下幾個方面入手重視考評者績效管理能力的開發(fā)被考評者的績效開發(fā)績效管理的系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)組織的績效開發(fā)第二單元 績效管理系統(tǒng)的運行績效面談的種類從績效面談的內(nèi)容和形式上看績效計劃面談績效指導(dǎo)面談績效考評面談績效總結(jié)面談按績效面談的具體過程及其特點，績效面談又可分為以下上種：單向勸導(dǎo)式面談。制止性策略是對員工的工作勞動過程進行全面的跟蹤檢查和監(jiān)測正向激勵策略與負(fù)向激勵策略正向激勵策略是通過制定一系列行為標(biāo)準(zhǔn)，以及與之配套的人事激勵政策如獎勵、晉級、升職、提拔等，鼓勵員工更加積極主動工作的策略負(fù)激勵策略，也可以稱為反向激勵策略，它對待下屬員工與正激勵策略、完全相反，采取了懲罰的手段，以防止和克服他們績效低下的行為。這種個人需求目標(biāo)的雙重性，“猶抱琵琶半遮面”式的心理狀態(tài)，是在績效管理中常見的一種沖突。在績效考評中，一定將過去的、當(dāng)前的以及今后可能的目標(biāo)適當(dāng)區(qū)分開。問卷調(diào)查法；查看工作記錄法；總體評價法。一、品質(zhì)主導(dǎo)型品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評，采用特征性效標(biāo)，以考評員工的潛質(zhì)為主，著眼于“他這個人怎么樣”重點是考量該員工是一個具有何種潛質(zhì)（如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)）的人。它更適合生產(chǎn)性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，以事務(wù)工作崗位人員的考評不太適合。缺點：由于排序法是相對對比性的方法，考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工。三、成對比較法成對比較法說稱配對比較法、兩兩比較法等。優(yōu)點：避免考評者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。因此，一旦考核評價的關(guān)鍵事件選定了，其具體方法也就確定了。這一方法是關(guān)鍵事件法的進一步拓展和應(yīng)用。如從不（1分）、偶爾（2分）、有時（3分）、經(jīng)常（4分）、總是（5分）優(yōu)點：行為觀察量表法克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發(fā)生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結(jié)果。目標(biāo)管理法的基本步驟是：戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定。在總方向和總目標(biāo)確定的情況下，分解目標(biāo)，逐級傳遞，建立被考評者應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，實施控制優(yōu)點：目標(biāo)管理法的評價標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導(dǎo)。缺點：需要占用較多的人力、物力、財力，需要較高的管理成本。[注意事項]為了有效避免、防止和解決在績效考評中可能出現(xiàn)的各種各樣的偏誤，以及其他不利情況和問題，應(yīng)注意采取以下各種必要措施和方法制定出科學(xué)合理、具體明確、切實可行的評價要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。還應(yīng)當(dāng)重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理在思想理論上，提高考評者與被考評者的認(rèn)同度；在績效管理方式方法上，提高考評者的認(rèn)知理解度；在績效考評的評定要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)上，提高其精確度，在績效考評的全過程中，提高企業(yè)全員對事前、事中和事后的關(guān)注度。精神的與物質(zhì)的；有形的與無形的；貨幣的與非貨幣的；內(nèi)在的與外在的，等等。從廣義上來說，薪酬包括工資、獎金、休假等外部回報，也包括參與決策、承擔(dān)更大的責(zé)任等內(nèi)部回報。內(nèi)部回報指員工自身心理上感受到的回報，主要體現(xiàn)為一些社會和心理方面的回報，一般包括參與企業(yè)決策，獲得更大的工作空間或權(quán)限，更大的責(zé)任，更有趣的工作，個人成長的機會和活動的多樣化等。（5）根據(jù)公司薪酬制度的要求，結(jié)合各部門績效目標(biāo)的實現(xiàn)情況，對員工的薪酬進行必要調(diào)整。掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點和員工特點第二單元 薪酬管理制度的制定程序企業(yè)在制定薪酬管理制度時，必須遵循國家有關(guān)工資、福利、保險的法律法規(guī)，其中涉及的主要內(nèi)容有：一、最低工資在《勞動法》中明確規(guī)定：國家實行最低工資保障制度確定和調(diào)整最低工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)綜合參考下列因素：（1）勞動者本人及平均贍養(yǎng)人口的最低生產(chǎn)費用；（2）社會平均工資水平；（3）勞動生產(chǎn)率增長率；（4）勞動就業(yè)實際狀況；（5）地區(qū)之間經(jīng)濟發(fā)展水平的差異二、最長工作時間在《勞動法》中，明確規(guī)定國家實行勞動者每日工作時間不超過8小時，平均每周工作時間不超過40小時的工時制度。（二）工作崗位評價的原則工作崗位評價中評價的是崗位，而不是崗位中的員工讓員工積極地參與到工作崗位評價工作中來，以便他們認(rèn)同工作崗位評價的結(jié)果工作崗位評價的結(jié)果應(yīng)該公開（三）工作崗位評價的基本功能為實現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平公正提供依據(jù)就應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)“以事定崗，以崗定人，以職定責(zé)，以職責(zé)定權(quán)限，以崗位定基薪，以績效定薪酬”對崗位工作任務(wù)的繁簡難易程度，責(zé)任權(quán)限大小，所需要的資格條件等因素，在定性分析的基礎(chǔ)上進行定量測評，從而以量化數(shù)值表現(xiàn)出工作崗位的綜合特征能夠在客觀衡量自身價值量的基礎(chǔ)上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業(yè)單位中所處的地位和作用。三、工作崗位評價與薪酬等級的關(guān)系工作崗位評價的結(jié)果可以是分值形式，也可以是等級形式，還可以是排順序形式，但人們最關(guān)心的是崗位與薪酬的對應(yīng)關(guān)系第二單元 工作崗位評價指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)[知識要求]一、工作崗位評價要素和指標(biāo)的內(nèi)涵工作崗位評價要素是指構(gòu)成并影響崗位工作任務(wù)的最主要的因素（一）工作崗位評價要素的分類主要因素，即高度相關(guān)（）或顯著相關(guān)（相關(guān)系數(shù)在 —）的因素一般因素，即中度相關(guān)（—）的要素。在統(tǒng)計學(xué)中，權(quán)數(shù)可從兩方面來理解：在加權(quán)算術(shù)平均數(shù)量，通常將各變量值出現(xiàn)的頻數(shù)稱之為權(quán)數(shù)，權(quán)數(shù)可以用絕對數(shù)，也可以用比重來表示。從權(quán)數(shù)使用的范圍來看，可將權(quán)數(shù)分為以下三大類：（1）總體加權(quán)（總分加權(quán)）它又包括：按測評次數(shù)加以；按測評角度加權(quán)可按上述順序設(shè)定權(quán)數(shù)，即上級測評權(quán)數(shù)最高，而同級、下級測評權(quán)數(shù)次之，自我測評權(quán)數(shù)最低。（二）代表性誤差