【正文】 ）（2）人力資源需求預(yù)測(cè)定量方法的注意事項(xiàng)如下：（10分）1）轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過(guò)去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ)，都適合于預(yù)測(cè)具有共同特征的員工的需求。（2分）①提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的決策或進(jìn)入新市場(chǎng)的決策會(huì)影響到對(duì)新進(jìn)人員和企業(yè)現(xiàn)有人員的能力等特征的需要，這時(shí)只有數(shù)量分析是不夠的。（P57）（10分）表212 19952006年企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員實(shí)際值與預(yù)測(cè)值比較 （單位：人）年份199519961997199819992000200120022003200420052006預(yù)測(cè)值313318313326322315361368438425502542實(shí)際值304304323300332377409462445517565591 圖213 1995～2006年企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員實(shí)際與預(yù)測(cè)值比較答：由圖213可以直觀地看出，企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員預(yù)測(cè)值的變化基本反映了實(shí)際值的變化趨勢(shì)。表213 2008年某公司管理崗位人員接替預(yù)測(cè)統(tǒng)計(jì) （單位：人）序號(hào)管理人員2007年2008年預(yù)測(cè)接替方法現(xiàn)有人數(shù)年末人數(shù)定員標(biāo)準(zhǔn)流出人員退休人員增補(bǔ)計(jì)劃后備人才提升受阻外部招聘內(nèi)部招聘1高層管理45600+112中層管理19162012+74373直接主管47293510+7231674一般管理13511813022+168116合計(jì)205168191443135201615通過(guò)應(yīng)用管理人員接替模型進(jìn)行預(yù)測(cè)，能比較直觀地反映各類管理人員的變動(dòng)情況，便于企業(yè)進(jìn)行分析，做好相應(yīng)工作。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個(gè)職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部，另外還有自己的投資室、審計(jì)室和戰(zhàn)略研究所。（1）該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說(shuō)明理由。因此，可以分成四個(gè)事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。（2分）發(fā)動(dòng)機(jī)廠的組織結(jié)構(gòu)如圖216所示。負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過(guò)一家餐館的老板。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實(shí)，要總也發(fā)現(xiàn)，追究責(zé)任時(shí)候，好像大家都有責(zé)任，每次大家都一起進(jìn)行自我批評(píng)后，下次的規(guī)劃依舊不能落實(shí)，問(wèn)題到底出現(xiàn)在哪里昵？讓他頗為郁悶的還有，各部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。（P230～233）（10分）答：（1）該公司主要存在的問(wèn)題如下：（P2～4）1）公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個(gè)部門各自為政，相互之間互相協(xié)調(diào)困難，遇到交叉性問(wèn)題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來(lái)越感到力不從心。（2分）5）缺乏合理的績(jī)效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級(jí)考評(píng)來(lái)對(duì)所有員工進(jìn)行績(jī)效考核，不能達(dá)到擇優(yōu)淘汰的目的。（2分）3）在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對(duì)現(xiàn)在人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，對(duì)未來(lái)所需人員進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定出人員引進(jìn)、替換、培養(yǎng)的計(jì)劃，通過(guò)有效的規(guī)劃來(lái)降低人力成本。（2分）補(bǔ)充綜合試題，目前己擁有 3000多名員工，每銷售額達(dá)幾千萬(wàn)元，其組織結(jié)構(gòu)屬于比較典型的直線職能制形式。然而，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中的各種人力資源管理問(wèn)題日益顯現(xiàn)出來(lái)。③事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干 經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。 2)在工作定崗的基礎(chǔ)上，核定各個(gè)崗位的工作任務(wù)量，提出企業(yè)定員標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)在進(jìn)行人員規(guī)劃時(shí)，必須考慮所處經(jīng)濟(jì)社會(huì)的宏 觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，在整體趨勢(shì)上保證人員規(guī)劃總體戰(zhàn)略的正確性。人口環(huán)境因素主要包括社會(huì)或本地區(qū)的人口規(guī)模、勞動(dòng)力 隊(duì)伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等特征?？茖W(xué)技術(shù)對(duì)企業(yè)人員規(guī)劃的影響是全方位的，它使企業(yè)對(duì)人力資源的需要 和供給處于結(jié)構(gòu)性的變化狀態(tài)或處于動(dòng)態(tài)的不平衡狀態(tài)。例如，不同的文化對(duì)待勞動(dòng)關(guān)系的觀點(diǎn)就有所不同。影響人力資源活動(dòng)的法律因素包括:政府有關(guān)的勞動(dòng)就業(yè)制度、工時(shí)制度、最低工資標(biāo)準(zhǔn)、 職業(yè)衛(wèi)生、勞動(dòng)保護(hù)、安全生產(chǎn)等規(guī)定，以及戶籍制度、住房制度、社會(huì)保障制度等，因?yàn)檫@些制 度、政策、規(guī)定會(huì)影響到人力資源管理工作的全過(guò)程，當(dāng)然也會(huì)影響到企業(yè)的人員規(guī)劃。比如，對(duì)于傳統(tǒng) 的生產(chǎn)性企業(yè)而言，生產(chǎn)技術(shù)和手段都比較規(guī)范和程序化，人員招聘來(lái)源大都以熟練掌握技術(shù) 的工人為主；而對(duì)于現(xiàn)代的高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，則需要技術(shù)創(chuàng)新型的技術(shù)開發(fā)人員。因此，在制定企業(yè)人員規(guī)劃時(shí)要著重考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，以保證 企業(yè)人力資源符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)既包括企業(yè)擁有的人力資源的數(shù)量、 質(zhì)量和結(jié)構(gòu)等特征，也包括人力資源戰(zhàn)略、培訓(xùn)制度、薪酬激勵(lì)制度、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等功能 模塊，這些都對(duì)人員規(guī)劃有著重要的影響。然而，正是在這個(gè)時(shí) 候，卻又有幾個(gè)非常重要的核心員工被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖去，使企業(yè)發(fā)展蒙受了巨大的損失。此外，企業(yè)內(nèi)部的調(diào)動(dòng)非常頻繁，升遷多由高層管理者倉(cāng)促任命；而企業(yè) 的培訓(xùn)多根據(jù)現(xiàn)有的環(huán)境與條件安排，不得影晌生產(chǎn)，因此，員工對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展的滿意度 不高，不少人有了離職“跳槽”的想法。3)缺乏企業(yè)人力資源的合理配置。將有能力的人提 升到適合其能力發(fā)揮的崗位上，激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，以使組織獲得更大效益。 5)定期進(jìn)行員工的態(tài)度調(diào)查。一般用這些歷史數(shù)據(jù)來(lái)代 表每一種工作人員變動(dòng)的概率，就可以推測(cè)出未來(lái)的人員變動(dòng)(即供給量)情況。如 基層的領(lǐng)導(dǎo)人將減少18人，會(huì)計(jì)員將減少50人。(pP10)答:企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系如下: (1)組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。由此可見組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。主要戰(zhàn)略有以下幾點(diǎn): 1)增大數(shù)量戰(zhàn)略。為了 協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，以便形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu)。 的多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。2)組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露，例如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機(jī)構(gòu)雕腫、管理跨度過(guò) 大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等。例如局部改變某個(gè)科室的職能，新設(shè)一個(gè) 職位等，這是企業(yè)中常用的方式。這種方式常因考慮不周，造成員工喪失安全感、阻力增大等 后果，因此必須十分謹(jǐn)慎地使用。 (3)排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對(duì)。2)大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃。其基本內(nèi)容 如下: (1)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)。因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)分化使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責(zé)明確，也必然產(chǎn) 生出各自不同的要求。在設(shè)計(jì)一個(gè)新建企業(yè)的組織時(shí)，結(jié)構(gòu)整合主要按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì) 分解后的各部門、各層次、各崗位和各職位之間的關(guān)系進(jìn)行修正和確認(rèn)，排除那些相互重復(fù)和 沖突的職責(zé)、任務(wù)，改變那些不符合組織總目標(biāo)的局部要求。 (3)現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合。建立委員會(huì)本來(lái)是整合的表現(xiàn)，是用來(lái)解決部門間協(xié)調(diào)問(wèn)題的，如 果這種委員會(huì)過(guò)多，說(shuō)明結(jié)構(gòu)分解未能最大限度地分清各部門、各職位的職責(zé)。 (4)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過(guò)程1）擬定目標(biāo)階段。由于組織結(jié)構(gòu)分化已經(jīng)出現(xiàn)了某些消極現(xiàn)象，如部門、單位間的沖突和不恰 當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，需要通過(guò)組織規(guī)劃和運(yùn)用多余資源來(lái)達(dá)到整合的目的。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。(P3P33)答:影響人力資掘需求的因素如下: (1)顧客需求的變化(市場(chǎng)需求)。(3)勞動(dòng)力戚本趨勢(shì)(工資狀況)。 (5)追加培訓(xùn)的需求。 (7)曠工趨向(或出勤率)。政府的方針政策不僅直接影響企業(yè)的用人制度，還間接影響企 業(yè)的用人戰(zhàn)略。退休年齡的變化對(duì)企業(yè)人力資源的影響是顯著的，面對(duì)眾多即將 退休的員工，企業(yè)當(dāng)然要考慮如何使他們的工作能夠繼續(xù)下去。這種預(yù)測(cè)方法的精確性有賴于兩者之間 關(guān)系的強(qiáng)度，這種關(guān)系提煉方法的精確性和這種關(guān)系在將來(lái)繼續(xù)保持的程度。②生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和管理方式的改進(jìn)會(huì)減少對(duì)人員的需求，這是數(shù)量分析中難以反 映的。 2)如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部無(wú)法滿足要求時(shí)，應(yīng)擬 定外部招聘計(jì)劃。 的制定聘用全日制臨時(shí)用工