【正文】 縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業(yè)會采 取縱向整合戰(zhàn)略。此時，企業(yè)組織應(yīng)選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。 的多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，這時企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模 和市場的具體情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)和經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。?如何排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力? (P1P13)答: (1)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆組織結(jié)構(gòu)變革需要較長的時間才能見效，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者 必須善于抓住組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆及時進行改革。變革的征兆主要有以下幾點: 1企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，例如市場占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增加、顧客意見增多及缺 少新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略等。2)組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露，例如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機構(gòu)雕腫、管理跨度過 大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等。3)員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。 (2)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式1）改良式變革。即日常的小改小革，修修補補。例如局部改變某個科室的職能，新設(shè)一個 職位等，這是企業(yè)中常用的方式。 2)爆破式變革。短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)的重大的以致根本性的變革。 職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等。這種方式常因考慮不周，造成員工喪失安全感、阻力增大等 后果，因此必須十分謹慎地使用。3)計劃式變革。對改革方案經(jīng)過系統(tǒng)研究后制定全面規(guī)劃，然后有計劃、分階段地實施， 例如企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合。這種方式比較理想，現(xiàn)代組織設(shè)計理論主張盡量采用這種方式。 (3)排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對。表現(xiàn)為生產(chǎn) 經(jīng)營情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似 是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的根本原因是由于改革沖擊到他們已習(xí)慣了的工 作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊的思 想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。為保證變革順利進行，應(yīng)事先研究并采取如下相應(yīng)措施: 1)讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責(zé)任。2)大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃。3)大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 。(P13) 答:組織結(jié)構(gòu)的整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃式變革。其基本內(nèi)容 如下: (1)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)。按照整分合原理，在總體目標指導(dǎo)下進行結(jié)構(gòu)分化，明確各部 門、各層次、各崗位的職能，這只是組織設(shè)計的第一步；，保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。企業(yè)結(jié)構(gòu) 整合便是組織設(shè)計中的第二步工作。結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向問題 和實現(xiàn)相互間的協(xié)調(diào)。因為結(jié)構(gòu)分化使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責(zé)明確，也必然產(chǎn) 生出各自不同的要求。在這種情況下，就會出現(xiàn)某種程度的矛盾及相互間的重復(fù)交叉和沖突， 組織成員間還會出現(xiàn)離散現(xiàn)象。這就需要通過有效的綜合或整合，使企業(yè)組織上下暢通、左右 協(xié)調(diào)。(2)新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合。在設(shè)計一個新建企業(yè)的組織時，結(jié)構(gòu)整合主要按規(guī)定的標準對 分解后的各部門、各層次、各崗位和各職位之間的關(guān)系進行修正和確認，排除那些相互重復(fù)和 沖突的職責(zé)、任務(wù)，改變那些不符合組織總目標的局部要求。這一工作可以通過建立結(jié)構(gòu)分析 圖表來進行。由于這是在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實際起作用之前進行的，因此，難免帶有理想化的色 彩。這個整合的結(jié)果是否合理，還需經(jīng)過實踐的檢驗。 (3)現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合。在對現(xiàn)有企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計和整合時，應(yīng)該首先對 原有結(jié)構(gòu)分解的合理性進行分析，檢查其是否存在不協(xié)調(diào)的問題。通常，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的 不協(xié)調(diào)會從以下幾方面表現(xiàn)出來:1）各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。2)存在過多的委員會。建立委員會本來是整合的表現(xiàn)，是用來解決部門間協(xié)調(diào)問題的，如 果這種委員會過多，說明結(jié)構(gòu)分解未能最大限度地分清各部門、各職位的職責(zé)。 3)高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互沖突時的裁判和調(diào)解者。 的組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。 如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴重，整合可以在原有結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上進行，或?qū)υ?有結(jié)構(gòu)分解僅作局部調(diào)整，重點放在協(xié)調(diào)措施的改進上；如果上述現(xiàn)象非常嚴重，則應(yīng)首先按 結(jié)構(gòu)分解的基本原則和要求重新進行結(jié)構(gòu)分解，在此基礎(chǔ)上再作整合。 (4)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程1）擬定目標階段。組織設(shè)計人員預(yù)先制定出組織的目標，以使結(jié)構(gòu)分化有所遵循。它是 整分合中“整”的階段。2)規(guī)劃階段。由于組織結(jié)構(gòu)分化已經(jīng)出現(xiàn)了某些消極現(xiàn)象，如部門、單位間的沖突和不恰 當(dāng)競爭，需要通過組織規(guī)劃和運用多余資源來達到整合的目的。組織規(guī)劃主要是通過各種程 序重新建立目標，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標。在例外事件超出原結(jié) 構(gòu)的負荷能力時，放寬預(yù)算目標，動用后備資源。3)互動階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。4）控制階段。即當(dāng)組織運行過程中出現(xiàn)某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標和規(guī)劃的最終。 。(P3P33)答:影響人力資掘需求的因素如下: (1)顧客需求的變化(市場需求)。一般來說，市場需求直接影響企業(yè)的生產(chǎn)銷售情況和經(jīng) 營狀況，影響一個企業(yè)規(guī)模的變化，市場需求巨大，企業(yè)自然會擴大規(guī)模，投入更多的人力和物 力。(2)生產(chǎn)需求(或者企業(yè)總產(chǎn)值)。對短期預(yù)測來說，銷售收入情況往往不能反映生產(chǎn)人員 的數(shù)量情況，而產(chǎn)品的產(chǎn)值和產(chǎn)量既直接反映了生產(chǎn)規(guī)模，也間接反映了生產(chǎn)人員的需求量。(3)勞動力戚本趨勢(工資狀況)。一般說來，勞動力成本高，企業(yè)會選擇以機器代替人，勞 動力成本低，企業(yè)就可能多使用一些勞動力。(4)勞動生產(chǎn)率的變化趨勢。如果勞動生產(chǎn)率增高，企業(yè)會選擇使用較少的人力。 (5)追加培訓(xùn)的需求。是對企業(yè)現(xiàn)有人員進行培訓(xùn)以使其適應(yīng)崗位需要，還是從外面招 聘，這也是影響需求的一個方面。(6)每個工種員工的移動情況。工種之間的移動使得熟練工人向更有技術(shù)性的相關(guān)工種 調(diào)整，企業(yè)需要新人來適應(yīng)初級和簡單的工種。 (7)曠工趨向(或出勤率)。出勤率的高低直接影響在職人員的總數(shù)量。一般說來，出勤率 高，則員工總量需求低；出勤率低，則企業(yè)需要更多員工來滿足工作需要。 (8)政府方針政策的影響。政府的方針政策不僅直接影響企業(yè)的用人制度，還間接影響企 業(yè)的用人戰(zhàn)略。(9)工作時間的變化。通常工作時間長，則企業(yè)需要的人員少；工作時間短，則需要的人員多。(10)退休年齡的變化。退休年齡的變化對企業(yè)人力資源的影響是顯著的，面對眾多即將 退休的員工，企業(yè)當(dāng)然要考慮如何使他們的工作能夠繼續(xù)下去。 (11)社會福利保障。如果福利保障好，一般來說企業(yè)人才流失的程度就比較輕。 ，對自己的企業(yè)中員工在原有員工崗位優(yōu)化后，發(fā)現(xiàn)人員可能在新技術(shù) 開工后人才不夠，該企業(yè)在2010年進行崗位重組時如何進行人力資源需求預(yù)測定量，人力資源部在作此項工作時應(yīng)注意的是什么? (P47)答: (1)轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系 為基礎(chǔ)，都適合于預(yù)測具有共同特征的員工的需求。這種預(yù)測方法的精確性有賴于兩者之間 關(guān)系的強度，這種關(guān)系提煉方法的精確性和這種關(guān)系在將來繼續(xù)保持的程度。如果員工的數(shù) 量不僅取決于業(yè)務(wù)量一個因素，而是取決于多個解釋變量，那么就需要采用多元回歸分析方 法。(2)人力資源需求預(yù)測的定量方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符合 實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進行修正。①提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的決策或進入新市場的決策會影響到對新進人員和企業(yè)現(xiàn)有人員 的能力等特征的需要，這時，只有數(shù)量分析是不夠的。②生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和管理方式的改進會減少對人員的需求，這是數(shù)量分析中難以反 映的。③企業(yè)在未來能夠支配的財務(wù)資源不僅會制約新進員工的數(shù)量，也會制約新進員工的質(zhì) 量，因為財務(wù)資源制約著員工的薪資水平。(P70)答: (1)企業(yè)人力資源供不應(yīng)求1）將符合條件而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。 2)如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬 定外部招聘計劃。3)如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》等有關(guān) 法規(guī)，制定延長工時適當(dāng)增加報酬的計劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。 4)提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。 5)制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者或聘用小時工等。 的制定聘用全日制臨時用工計劃。(2)企業(yè)人力資源供大于求1）永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀律觀念差的員工。 2)合井和關(guān)閉某些雕腫的機構(gòu)。17 / 1