【正文】 % % % % % % % % 目標 % % 100% % % % % % % % 最低 0 % % % % 最低 目標 超越 利 潤 底薪＋傭金＋獎金 ? 薪金傭金模式盡管兼顧了純薪金模式和純傭金模式的優(yōu)點，但是仍然存在著一些弊端，比如薪金傭金模式在兼顧純傭金模式特點的同時，也沖淡了純薪金模式促進團隊合作的積極功能。 ? 其基本模式如下： 個人收人＝基本薪金＋（當期銷售額一銷售定額） 提成率＋部門獎總額 個人提獎系數(shù) ˉ 部門獎總額＝（銷售部門當期整體銷售額一整體銷售定額） 提獎率 個人提獎系數(shù) = 個人當期銷售額／銷售部門當期整體銷售額 基本薪酬 +傭金 +獎金 薪酬構(gòu)成 季度利潤獎金 l 基本薪酬： /年 l 傭金：每月發(fā)放 ， 傭金比率為銷售額的 6% l 獎金：季度發(fā)放 ， 相當于傭金的百分比 l 目標薪酬： 6萬元 /年 ， 上不封頂 毛利率 獎金比例 （相當于傭金的 %） 15% 0% 20% 10% 25% 25% 對薪金傭金獎金模式的評價 ? 薪金傭金獎金模式的最大優(yōu)點就是它兼顧薪金、傭金、獎金這三種報酬的特點，考慮到銷售人員工作的獨特性，充分發(fā)揮薪酬在調(diào)動銷售人員積極性方面的激勵作用，因此它作為薪金傭金模式的補充，在國內(nèi)外企業(yè)界被廣泛接受。這就要求我們綜合考慮企業(yè)所處的行業(yè)、產(chǎn)品的特點以及以往的習慣做法。比如企業(yè)處于初創(chuàng)階段，資金實力較弱，采用純傭金模式可能更適合一些；當企業(yè)發(fā)展到一定階段，有了一定的規(guī)模，資金實力較強的情況下，可能會逐步轉(zhuǎn)向薪金傭金模式或者薪金傭金獎金模式；當企業(yè)發(fā)展到較大規(guī)模，資金雄厚，需要加強品牌建設(shè)，提升企業(yè)形象，強化員工忠誠度時，采用純薪金模式可能是更為理想的模式。 銷售人員薪酬方案的設(shè)計步驟 組建 設(shè)計團 隊 評估現(xiàn)有薪酬計劃 設(shè)計新的 薪酬方案 執(zhí)行新的薪酬方案 評價新的薪酬方案 銷售人員薪酬方案的設(shè)計團隊中角色 部門 職責 銷售部門 由于銷售人員薪酬計劃的最終使用這是銷售部門，因此，銷售部門應當首先負責將內(nèi)部目標與外部條件聯(lián)系在一起。該部門最適合主持并推進新計劃的設(shè)計過程 。 任何一種銷售人員薪酬計劃實際上都為銷售隊伍制定了明確的目標，薪酬計劃中的績效評價指標以及評價辦法其實就是對企業(yè)所要達成的經(jīng)營戰(zhàn)略，以及期望銷售人員完成的目標所作的一種事實上的陳述。 銷售人員的薪酬計劃還應當有助于銷售人員的能力增長，盡管對銷售人員的能力增長狀況進行判斷可能存在一定的困難。 ? 績效衡量。 ? 對一線的銷售管理人員進行相關(guān)培訓。 評價新的薪酬方案 ?客戶方面。如果企業(yè)的產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略已經(jīng)確定，那么一種比較好的分析方法是，看一看到底有多少獎金或者傭金被用來對新產(chǎn)品銷售進行獎勵或者是對企業(yè)主推產(chǎn)品的銷售狀況進行獎勵。 （ 2）重要特征：對專業(yè)和技術(shù)的認同程度往往比對企業(yè)的認同程度高；往往與事物打交道較多，與人打交道較少。 專業(yè)技術(shù)人員的成熟曲線以及薪酬決定 工作年限 較低績效水平 （ 最差的 10%） 優(yōu)秀績效水平 （ 最優(yōu)的 10%） 中等績效水平 薪酬水平 專業(yè)人員的雙重職業(yè)（薪酬）發(fā)展通道 所謂雙重職業(yè)發(fā)展通道，就是指在薪酬方面專業(yè)技術(shù)人員可以謀求兩條不同的晉升路徑： ? 一種是走傳統(tǒng)路子，即從從事技術(shù)工作轉(zhuǎn)變到從事管理型工作； ? 二是繼續(xù)從事技術(shù)工作，通過技術(shù)資格的晉升來發(fā)展。比爾 .蓋茨就十分注重對即使失敗但其研究仍很有意義的人實行獎勵。這種方式在一段時間內(nèi)合理區(qū)分了技術(shù)水平的作用，但隨著時間的延續(xù)，缺陷越來越多，職稱變成了一種資歷而不是真正的技術(shù)水平，已不適應我國市場經(jīng)濟的發(fā)展。 層級 技術(shù)部 生產(chǎn)部 工程服務(wù)部 管理線 技術(shù)線 管理線 技術(shù)線 管理線 技術(shù)線 B1 B2 B3 經(jīng)理 B3 經(jīng)理 B3 B4 經(jīng)理 B4 B5 B6 C1 C2 C3 高級工程師 高級工程師 C4 C5 C6 主任 主任工程師 主任 主任工程師 主任 主任工程師 D1 D2 D3 技術(shù)工程師 客服工程師 D4 D5 D6 管理員 技術(shù)員 ? 上海金星電器，就因產(chǎn)品成功暢銷，特發(fā)給總工程師 10萬元的紅包，年薪超過廠長，領(lǐng)高薪的人不一定擔任部門主管，如能落實，一定能激發(fā)許多專業(yè)人員的潛力，而不使最后所有優(yōu)秀的人都往部門主管的位置上擠。 一般說來，在專業(yè)技術(shù)人員的薪酬體系中，獎金的重要性不大，即使有一定的獎金發(fā)放，獎金所占比重通常也比較小。 企業(yè)國際化的不同階段以及外派政策 不同的階段 外派員工的類型 外派員工的理念 起步階段 皆為母國外派員工 完成工作任務(wù) 國際事業(yè)部階段 大多數(shù)是母國外派員工，部分是第三國外派員工 即興發(fā)揮 跨國經(jīng)營的初始階段 母國外派員工逐漸為第三國外派員工和東道國員工取代 將職業(yè)生涯設(shè)計和薪酬支付相結(jié)合 跨國經(jīng)營的成熟階段 更多地使用較為有利于成本節(jié)約的外派員工 在國內(nèi)和國外都面臨更大的職業(yè)風險 全球化公司 立足全球網(wǎng)羅人才，不關(guān)心國籍問題 良好的職業(yè)生涯設(shè)計和歸國計劃 外派員工的定價方式 ? 談判法。 ? 平衡定價法。 ? 自助餐法。 ? 中層管理者：充當信息溝通渠道的角色。 ? 成功管理人員的特征： （ 1）果斷性 （ 2）決策能力（ 3）外交手 （ 4）積極性（ 5）正直性 （ 6）熱忱性 （ 7）公正性（ 8）堅定性（ 9）前瞻性 （ 10）穩(wěn)定性（ 11）領(lǐng)悟力（ 12）判斷力 （ 13）領(lǐng)導力 （ 14）信賴感 （ 15）自信心 （ 16）自制力 管理人員的薪酬管理 ? 基本薪酬。 ? 長期獎金。 ☆ 基本薪酬 可能并不是管理人員 (特別是高層管理人員 )總薪酬中的最大部分，但仍是管理人員薪酬系統(tǒng)中最基本而又最重要的一項。 在績效考核方面，對高層管理人員可以組織整體績效為基準；對中層管理人員可以部門績效或綜合績效為基準；對基層管理人員可以根據(jù)其管理的部門或下屬員工的績效指標完成情況來確定。 管理人員的薪酬構(gòu)成 中層管理人員的薪酬管理 基本薪酬： 占總薪酬的比例要大于高級管理者， 但低于普通職員，穩(wěn)定性介于兩者之間，超出或相當于市場平均薪酬水平 獎勵薪酬（短期獎勵和長期獎勵） 相對地說，他們這一部分占薪酬的比例要低一些；中層獎金略低于一半的比例；低層管理的獎金最好在 1∕3左右；高層管理人員起碼占總薪酬一半以上。 ?首先，企業(yè)高層管理人員的基本薪酬通常都是由以董事會主席為首的薪酬委員會來確定，決策的依據(jù)史上一年度的企業(yè)總體經(jīng)營業(yè)績以及對外部市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析。 高層管理者的薪酬管理 — 薪酬戰(zhàn)略 ? 將高層經(jīng)營管理人員的薪酬與經(jīng)營風險聯(lián)系在一起。 ）、市場份額和市場占有率等績效評價指標。 高層管理者的任務(wù)之一就是要給組織里的其他職位制定新的行為方式和確立新