資金管理收支兩條線報(bào)告(ppt45)內(nèi)含doc文件！-其他行業(yè)報(bào)告-預(yù)覽頁
【正文】 務(wù)人員要學(xué)會(huì)表達(dá)自己的工作重點(diǎn)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的形象化。其實(shí)這一切的實(shí)施都是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)工作。 ? 在 TCL銷售網(wǎng)絡(luò)歷史成長(zhǎng)過程中，資金流永遠(yuǎn)是其發(fā)展的生命線，這樣的事例大家聽了很多；現(xiàn)在每個(gè)月財(cái)務(wù)報(bào)告 40頁，認(rèn)真看的人和看懂的人不多，但這本財(cái)務(wù)報(bào)告全面反映了經(jīng)營(yíng)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)際財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果， 而 且，由于我們采用先進(jìn)的技術(shù)和形象創(chuàng)造能力，已經(jīng)將以前的事后反映轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)算和對(duì)過程控制。（這是對(duì)資金管理分不同層面如分公司、銷售公司、集團(tuán)），資金管理上實(shí)施收支兩條線是國(guó)際化大企業(yè)通行的資金管理政策。原則往往是簡(jiǎn)單的道理。 ? 收支兩條線原則用文字表述，四句話： 收入線： 一切貨幣收入全額進(jìn)入電子劃匯收入帳戶 支出線： 一切貨幣支出從費(fèi)用帳戶支出 貨幣管理的最小核算單位專賣店、辦事處、經(jīng)營(yíng)部。這個(gè)動(dòng)作，就打破了我們以往的開支習(xí)慣。 一句話，企業(yè)發(fā)展到目前這個(gè)規(guī)模和水平，必須做這件事。一個(gè)不注重造血的企業(yè)，倒閉是必然的。 6 按批準(zhǔn)的現(xiàn)金支出預(yù)算從收入戶撥款。 收支兩條線的關(guān)鍵是將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果、財(cái)務(wù)狀況與支出關(guān)聯(lián)起來 （理論的講是投入產(chǎn)出的比例、價(jià)值工程或量本利關(guān)系的整合應(yīng)用），不單單是開兩個(gè)戶、記兩本帳、做兩帳支出表，也不單單是支出控制。因?yàn)樽н`背了收支兩條線的基本原則，使我們的收入和支出流向、流速無法控制；坐支將是我們業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)管理不斷混亂下去，帶給我們經(jīng)營(yíng)上是無數(shù)遺留問題；坐支是個(gè)人行為的自由發(fā)揮與我們的團(tuán)隊(duì)精神相脖；坐支是產(chǎn)生工作和生活的腐敗原因之一。這一基礎(chǔ)的是建立在經(jīng)營(yíng)部全面目標(biāo)預(yù)算的落實(shí)和激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施，同時(shí)對(duì)經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理權(quán)、責(zé)、利的考核。 有財(cái)務(wù)人員反映有財(cái)務(wù)計(jì)算機(jī)核算系統(tǒng)，手工現(xiàn)金帳可否不記。在會(huì)計(jì)核算上要求，將收入的現(xiàn)金，不通過“現(xiàn)金”科目，直接在“銀行存款”與“應(yīng)收帳款”核算。要求在其中一個(gè)行開基本戶就可以了。 1經(jīng)營(yíng)部收支兩條線管理日常操作 3： ? 難點(diǎn)： 存折管理 收入存折管理是收支兩條線管理的難點(diǎn)。關(guān)于公款存折，文件要求分公司、經(jīng)營(yíng)部必須制定擔(dān)保、卡折分離、與客戶及時(shí)確 認(rèn)、互相監(jiān)督制度以及必要的操作流程，以確保財(cái)產(chǎn)安全、人員安全。 ? 存折管理總結(jié)起來 5句話。其蘊(yùn)涵內(nèi)容將在下面講到。 希望分公司平臺(tái)及時(shí)補(bǔ)上這一課，規(guī)范費(fèi)用劃撥的細(xì)節(jié)管理。 2020年初，張杰副總經(jīng)理在這里為我們做了非常形象的預(yù)算工作講演，推動(dòng)了全國(guó)網(wǎng)絡(luò)量本利基礎(chǔ)的管理。 ? 相對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)而言全面預(yù)算包括：目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算、銷售預(yù)算、采購(gòu)商品預(yù)算、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金流量（收支）預(yù)算、投資預(yù)算等。 ? 現(xiàn)金預(yù)算僅僅是對(duì)全面目標(biāo)預(yù)算的過程管理和控制的一個(gè)支點(diǎn)。我們已經(jīng)了解計(jì)劃的失誤是造成虧損的關(guān)鍵因數(shù)之一，銷售結(jié)構(gòu)和推廣節(jié)奏的因地適時(shí)掌握才是利潤(rùn)的源頭。在“為什麼做”中，除企業(yè)精神外，是要解決人類的基本欲望問題 食欲、權(quán)欲、性欲中的直接利益問題。管理人員可分配的源頭是目標(biāo)利潤(rùn)。 2全面目標(biāo)預(yù)算的編制原則： ? 獨(dú)立核算辦事處、經(jīng)營(yíng)部為單位； ? 以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向； ? 允許虧損，不許連續(xù)虧損，累計(jì)為盈利； ? 以豐補(bǔ)歉，不可寅吃卯糧。 量本利分析的核心是盈虧分界點(diǎn)。而要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)則受地區(qū)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)營(yíng)部規(guī)模經(jīng)營(yíng)的影響。 銷售價(jià)格受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的影響，并非價(jià)格、毛利率越高越好，這是一個(gè)離散系數(shù)，他將給 銷售帶來致命打擊；另一方面，當(dāng)銷售數(shù)量達(dá)到一定數(shù)量時(shí)，會(huì)使固定費(fèi)用或推廣費(fèi)的增加，從而使盈虧分界點(diǎn)提高。即增銷臨界收益率較高產(chǎn)品的推廣銷售在總體銷售中的比例，相應(yīng)減少銷售臨界收益率較低的產(chǎn)品銷售份額。超過盈虧分界點(diǎn)的銷售額占總銷售額的比例 =經(jīng)營(yíng)安全率。我們就點(diǎn)到為止。在使用方法上一定注意不可為了表面的利潤(rùn)而在存貨核算上做文章，他將貽害無窮。如果是手工在進(jìn)行商品進(jìn)銷存核算的單位，苦死了財(cái)務(wù)人員。即時(shí)查詢，過程控制。 2 收支兩條線預(yù)算表和支出表編制練習(xí) 資料： 大連 經(jīng)營(yíng)部 12 月末，收入帳戶余額 70000 元，費(fèi)用帳戶余額 45000元，費(fèi)用現(xiàn)金日記帳 5000元。 附表 3張。全年邊際貢獻(xiàn)數(shù)（總毛利額）將是經(jīng)營(yíng)部實(shí)際花費(fèi)的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的上限。這種稽核關(guān)系，將逐期考核經(jīng)營(yíng)部： 投入與產(chǎn)出的比例執(zhí)行情況。什麼作用？ 2分公司 平臺(tái)在收支兩條線與預(yù)算管理中的作用： 全面目標(biāo)預(yù)算和現(xiàn)金支出預(yù)算的審批權(quán)為分公司總經(jīng)理； 審批原則為真實(shí)反映經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)狀況并完成目標(biāo)利潤(rùn)或 18 減虧目標(biāo)；經(jīng)營(yíng)部可能出現(xiàn)短時(shí)間的虧損，但不能長(zhǎng)期虧損，累計(jì)應(yīng)為贏利。 檢查、審核、劃撥權(quán)為財(cái)務(wù)經(jīng)理。這種又聯(lián)系和又矛盾的統(tǒng)一體就是銷售網(wǎng)絡(luò)資金管理收支兩條線的真實(shí)面目。 以上問題需要分公司、總部層面進(jìn)行具體的管理措施和制度的規(guī)范進(jìn)行再深入創(chuàng)造與革新和完善。 3我再重復(fù)一 遍上述的講演： 由于收支兩條線的實(shí)施，全面目標(biāo)預(yù)算顯得優(yōu)為重要，而富有實(shí)
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