【正文】 細(xì)化調(diào)整 ?總體框架 ?改制目標(biāo) ?細(xì)化和完善功能及管理權(quán)限 ?具有代表性的 SBU ?結(jié)合行業(yè) /產(chǎn)品 /市場(chǎng)戰(zhàn)略進(jìn)行改制 ?實(shí)施盡早見效，增強(qiáng)信心 ?聯(lián)合項(xiàng)目組成員的培養(yǎng)鍛煉 /擴(kuò)大培訓(xùn)范圍 ?探索合理的評(píng)價(jià)體系 ?漸進(jìn)推進(jìn)，減少負(fù)面影響 ?管理制度的進(jìn)一步完善 ?聯(lián)合項(xiàng)目成員作為改革的推進(jìn)者 ?人員的大規(guī)模培訓(xùn) ?在短期內(nèi)有效完成全面改制 ?形成有特色的集團(tuán)文化 ?提高集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ?提高員工素質(zhì) 中國(guó)海洋航空集團(tuán) 中國(guó)管理資訊網(wǎng) 61 無(wú)論是重組還是整治，都應(yīng)使盡可能多的員工參與 — 以工作團(tuán)隊(duì)和目標(biāo)明確的強(qiáng)化培訓(xùn)作為前進(jìn)的杠桿 員工的廣泛參與 行動(dòng)小組 實(shí)施 培訓(xùn) 交流 研討班 聯(lián)合小組 解決方法的產(chǎn)生 研討班 行動(dòng)小組 解決方法的產(chǎn)生 對(duì)培訓(xùn)者的培訓(xùn) 研討班 聯(lián)合小組 分析 研討班 100% 50% 0% 員工參與 % 階段 1： 產(chǎn)生目標(biāo)遠(yuǎn)景和對(duì)變化的認(rèn)同 階段 2： 互動(dòng)解決方法的產(chǎn)生 取向和側(cè)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變 實(shí)施 中國(guó)海洋航空集團(tuán) 中國(guó)管理資訊網(wǎng) 62 中國(guó)傳統(tǒng)文化的特性是重現(xiàn)實(shí)，輕宗教；注重人際交流和非正規(guī)信息渠道；強(qiáng)調(diào)個(gè)人品德和要求領(lǐng)導(dǎo)者是“完人模式”；重家庭和小圈子而輕視社區(qū)建設(shè)；權(quán)威主義傳統(tǒng)濃重 對(duì)集團(tuán)管理建設(shè)的不利因素： ? 缺少真正長(zhǎng)期的超越的目標(biāo)和內(nèi)心沖動(dòng)來(lái)建設(shè)公司和公司文化 ? 重關(guān)系的管理而不是重科學(xué)的管理和基礎(chǔ)的管理，管理方法不務(wù)實(shí)、不具體。 若干 SBU又可再合成 SBG（ Strategic Business Group)戰(zhàn)略群。國(guó)有企業(yè)一方面面臨鄉(xiāng)鎮(zhèn)、合資企業(yè)的挑戰(zhàn)，另一方面受到進(jìn)口產(chǎn)品的壓力，倘若不通過(guò)組織創(chuàng)新和要素重組發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)和規(guī)模效益，國(guó)有資產(chǎn)無(wú)法增值保值。 中國(guó)海洋航空集團(tuán) 54 中國(guó)企業(yè)對(duì)大集團(tuán)管理模式的需求主要來(lái)自以下幾個(gè)方面： ? 以產(chǎn)權(quán)為紐帶形成母子公司結(jié)構(gòu)的集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要（一汽、二汽、上汽、首鋼等） ? 加大產(chǎn)業(yè)調(diào)整力度、以兼并做大“企業(yè)規(guī)?！?，提高競(jìng)爭(zhēng)力的需要（行業(yè)性控股公司“上海模式、海爾模式、科龍模式） ? 投資管理、國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體制改革的需要（有地方國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司及投資公司，如中信、光大集團(tuán)等） 出發(fā)點(diǎn)： ? 如何增強(qiáng)國(guó)有大型企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力？ ? 如何解決國(guó)有資產(chǎn)所有者“虛位”而造成的低效運(yùn)作和流失問題？ ? 多元化發(fā)展和投資主體多元化（春蘭、長(zhǎng)虹、小天鵝、海信、實(shí)達(dá)） ? 民營(yíng)企業(yè)的快速成長(zhǎng)（聯(lián)想、希望、遠(yuǎn)大、三株、東方集團(tuán)） 出發(fā)點(diǎn)： ? 如何擴(kuò)大市場(chǎng)份額和擴(kuò)張品牌？ ? 如何進(jìn)入新領(lǐng)域，獲取新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)？ 中國(guó)海洋航空集團(tuán) 中國(guó)管理資訊網(wǎng) 55 關(guān)于國(guó)有集團(tuán)控股公司總部的性質(zhì)、作用及核心功能，無(wú)論在理論界還是在政府的政策研究部門，尚存在不少爭(zhēng)議。 教育因素 ? Knowledge Workers ? 管理方法和技能提高（管理跨度從 46人增至 1520人） ? 計(jì)算機(jī)的普遍應(yīng)用 法律因素 ? 法律對(duì)行為的約束有效 ? 對(duì)合同的尊重，自覺規(guī)范意識(shí)強(qiáng)。外在獎(jiǎng)勵(lì)和內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)的比例應(yīng)該如何。 最終組織模式 的設(shè)計(jì)思想 以產(chǎn)品歸類設(shè)立產(chǎn)業(yè)發(fā)展模塊 以業(yè)務(wù)和地域按矩陣模式設(shè)立區(qū)域發(fā)展模塊 以職能歸類設(shè)立總部職能機(jī)構(gòu) 新組織模式屬于可以以產(chǎn)品和地域劃分為主線的混合組織結(jié)構(gòu)模式，這也是國(guó)際大企業(yè)集團(tuán)普遍采用的組織模式。 OSRAM有限責(zé)任公司 產(chǎn)品部 能源傳輸（ EV） 公共通信網(wǎng)絡(luò)（ ON） 汽車（ AT） 電動(dòng)機(jī)械元件 （ EC） 獨(dú)立法人實(shí)體 工業(yè)及大樓系統(tǒng)（ ANL） 私人通信系統(tǒng)（ PN） 醫(yī)療工程（ MED） 視聽系統(tǒng)（ AV） 事業(yè)部 網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（ VS） 動(dòng)力及標(biāo)準(zhǔn)件（ ASI） 電子防御（ SI） 半導(dǎo)體（ HL） 集團(tuán)財(cái)務(wù)（ ZF） 科研發(fā)展中心（ ZFE） 人力資源開發(fā)（ ZP） 生產(chǎn)及物流（ ZPL） 計(jì)劃發(fā)展中心（ ZU） 經(jīng)濟(jì)研究及公關(guān)（ UK） 集團(tuán)溝通（ WPA） 公用設(shè)施服務(wù)（ ID） 人事服務(wù)（ PD） 計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)（ RK） 總部橫向協(xié)調(diào)職能部門 總部辦公室 中國(guó)海洋航空集團(tuán) 中國(guó)管理資訊網(wǎng) 13 事業(yè)部是指集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)品或地區(qū)劃分的具有相對(duì)獨(dú)立性的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。 ? 市場(chǎng)份額增長(zhǎng) ? 管理者隊(duì)伍 ? 財(cái)務(wù) / 財(cái)會(huì) ? 中央采購(gòu) ? 車間組織 ? 銷售 / 生產(chǎn)協(xié)調(diào) ? 集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷 ? 集團(tuán)服務(wù)或選擇 ? 科研中心 ? 集團(tuán)銷售 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 業(yè)務(wù)部門 服務(wù) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 根據(jù)下屬公司所處行業(yè)特點(diǎn)、管理能力和戰(zhàn)略重要性，集團(tuán)總部可組合使用不同的控股管理元素 中國(guó)海洋航空集團(tuán) 中國(guó)管理資訊網(wǎng) 6 為能實(shí)現(xiàn)控股層人員的精練目標(biāo)同時(shí)實(shí)施分權(quán)管理的原則，總部通常將操作性的管理功能下放或外包。 對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)獨(dú)立法人化分立處理 購(gòu)入公司 將業(yè)務(wù)向已有的公司轉(zhuǎn)移 通過(guò)迄今為止的純財(cái)務(wù)政控股取得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 其它可能性 55% 25% 20% 15% 40% 中國(guó)海洋航空集團(tuán) 中國(guó)管理資訊網(wǎng) 4 分權(quán) 集權(quán) 功能管理模塊 事業(yè)部制 矩陣及多維組織 控股放權(quán) 核心資源集中控制 創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織 動(dòng)態(tài)組織 時(shí)間 國(guó)外集團(tuán)管理模式的不同演變階段 中國(guó)海洋航空集團(tuán) 中國(guó)管理資訊網(wǎng) 5 類 型 目 標(biāo) ? 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 ? 紅利 / 資金回收 ? 企業(yè)的高質(zhì)量 典型集團(tuán)總部功能 ? 財(cái)務(wù) / 司庫(kù) ? 法律 / 預(yù)收 ? 集團(tuán)財(cái)務(wù) ? 參股管理 ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協(xié)調(diào)的管理 ? 界面管理 ? 經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍管理 ? 財(cái)務(wù) ? 集團(tuán)控制 ? 戰(zhàn)略計(jì)劃 ? 管理者資源發(fā)展 總部各部門 ? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 效果最大化 ? 操作控制，功能和業(yè) 務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。 執(zhí)委會(huì) 電機(jī)（ KWU） 自動(dòng)化（ AUT） 交通系統(tǒng)（ VT） 無(wú)源件及電子管（ PR） SIEMENS NIXDORF AG (SNI) 地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷售公司，銷售代理。集團(tuán)可以依據(jù)這三個(gè)基本要素的特點(diǎn)或需要把組織活動(dòng)歸類并劃分成不同的部門、崗位，并規(guī)定崗位之間的聯(lián)系。例：日本的自我管理小組 ? 人事專家和總經(jīng)理密切合作，以保證人員的流動(dòng)從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看符合本公司對(duì)“適當(dāng)”人數(shù)和各種技術(shù)的戰(zhàn)略要求 ? 決策由總經(jīng)理或部門經(jīng)理作出并且審查 ? 有關(guān)參與和提供獎(jiǎng)勵(lì)的決策應(yīng)該與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理哲學(xué)、雇員需要和人力資源管理政策相吻合 ? 總經(jīng)理決策：物質(zhì)補(bǔ)償應(yīng)該在何種程度上被用作激勵(lì)。 雇員影響 工作體系 獎(jiǎng)勵(lì)體系 人力資源流動(dòng) 中國(guó)海洋航空集團(tuán) 中國(guó)管理資訊網(wǎng) 50 程序 部門 最高管理層 人力資源部 最高管理層 業(yè)務(wù)單元／子公司領(lǐng)導(dǎo)層 業(yè)務(wù)單元／子公司人事處 發(fā)現(xiàn)和跟蹤人才 利用工作機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)人才，并保持個(gè)人接觸，多側(cè)面了解 建立和維護(hù)人才庫(kù)，跟蹤記錄庫(kù)內(nèi)人員的工作業(yè)績(jī)及調(diào)查了解其領(lǐng)導(dǎo)才能 發(fā)現(xiàn)本單位人才，保持個(gè)人接觸，并向總部人才庫(kù)推薦 跟蹤記錄本單位有關(guān)人員的工作業(yè)績(jī)，并多側(cè)面了解其發(fā)展?jié)摿? 召開考核會(huì)議，對(duì)有關(guān)人員的表現(xiàn)和潛質(zhì)進(jìn)行分析和評(píng)價(jià) 準(zhǔn)備有關(guān)考核資料，更新人才庫(kù)有關(guān)記錄和數(shù)據(jù) 參加考核會(huì)議，并提出意見 與有關(guān)人員保持接觸，進(jìn)一步了解，并發(fā)現(xiàn)新人才 召開年終考核會(huì)議，對(duì)有關(guān)人員的表現(xiàn)全面評(píng)價(jià)，評(píng)估其晉升有關(guān)崗位的潛力 選拔充實(shí)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)崗位或批準(zhǔn)給予獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬 跟蹤了解有關(guān)人員業(yè)績(jī)及調(diào)查了解其領(lǐng)導(dǎo)才能的表現(xiàn) 準(zhǔn)備考核會(huì)議材料，整理考核會(huì)議的結(jié)果并按規(guī)定準(zhǔn)備反饋材料及制定獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬方案 對(duì)有關(guān)人才重新歸檔，更新人才庫(kù) 與本單位有關(guān)人員保持接觸，進(jìn)一步了解并發(fā)現(xiàn)新人才 參加年終考核會(huì)議，并提出意見 跟蹤了解有關(guān)人員工作業(yè)績(jī)及發(fā)展?jié)摿? 高級(jí)人才的考核與選拔 年中考核 繼續(xù)跟蹤 年度考核 歸檔選拔 舉例 中國(guó)海洋航空集團(tuán) 中國(guó)管理資訊網(wǎng) 51 A. 集團(tuán)控股管理的主要模式 B. 集團(tuán)主要管理手段 ?計(jì)劃 /監(jiān)控 ?MBO ?KPI ?人力資源 C. 建立集團(tuán)模式的困難 目 錄 中國(guó)海洋航空集團(tuán) 中國(guó)管理資訊網(wǎng) 52 中央財(cái)務(wù)控制權(quán)的鮮明體現(xiàn) 中央財(cái)務(wù)權(quán) 16% 25% 34% 33% 66% 由總部完成中央融資 控股公司完成中央資金調(diào)度 通過(guò)上層來(lái)實(shí)現(xiàn)子機(jī)構(gòu)間的 資金流動(dòng) 子公司沒有對(duì)創(chuàng)造的價(jià)值和資產(chǎn)有自由處置權(quán) 67% 75% 84% 是 否 中國(guó)海洋航空集團(tuán) 中國(guó)管理資訊網(wǎng) 53 在信息手段支持下，西方大集團(tuán)內(nèi)部管理模式趨向于充分的溝通和更多的授權(quán)，更多非正式的第一線員工決策，更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作和業(yè)務(wù)流程的客戶價(jià)值導(dǎo)向，減少手工操作及多余的中級(jí)管理人員，功能盡量外包 (out sourcing)。 ? 社會(huì)創(chuàng)新和道德創(chuàng)新 ? 不確定因素增多 (age of unreason) 充分溝通和企業(yè)文化逐步替代傳統(tǒng)的管理和非人性化監(jiān)控模式。 相當(dāng)一部分國(guó)有資產(chǎn)運(yùn)行效率不高和缺乏競(jìng)爭(zhēng)力是由于資源被部門或地區(qū)分割占有，分散使用和相互低水平競(jìng)爭(zhēng)。 SBU的另一含義是指目前的直屬?gòu)S或公司將通過(guò)重組后演變成新的戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)單位。 項(xiàng)目開始時(shí) 狀況 過(guò)渡期架構(gòu) 滿足現(xiàn)在管理和領(lǐng)導(dǎo)的需要 戰(zhàn)略控股管理模式 財(cái)務(wù)控股管理模式 ? 1995年 4月開始 ? 機(jī)電工業(yè)管理局以行政方式管理近 30家直屬工廠和二級(jí)公司 ? 由于廣泛重組改造的需求擴(kuò)大了許多二級(jí)公司的職責(zé)。這種無(wú)形的公司潛在價(jià)值體現(xiàn)在： ? 資源、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)的最佳組合，進(jìn)入新市場(chǎng)的能力； ? 公司人力資源的素質(zhì)，創(chuàng)新能力，總體技術(shù)水平； ? 公司的公眾形象，品牌等； ? 管理文化，管理機(jī)制，管理隊(duì)伍