【正文】 nvest capital, EOIC）作為公司業(yè)績的主要 指標。為適應(yīng)管理大規(guī) 模生產(chǎn)的需要，管理會計作為重要的管理控制手段從財務(wù)會計領(lǐng)域獨立出來，成本管理和財務(wù) 業(yè)績度量的思想體系應(yīng)運而生。 最古老的財務(wù)分析 民間的財務(wù)分析 領(lǐng)導(dǎo)者的財務(wù)分析思維 財務(wù)分析的需求和層次 不同的利益相關(guān)者產(chǎn)生了財務(wù)分析的不同需求，產(chǎn)生了財務(wù)分析的不同層次。中國移動財務(wù)分析課程 李春瑜 博士 視野決定理念 , 理念決定行為 , 行為決定結(jié)果 , 結(jié)果決定命運。 財務(wù)分析的概念 財務(wù)分析的需求和層次 最初的財務(wù)分析僅是為了滿足內(nèi)部管理的需要，以后，又拓展到企業(yè)所有的相關(guān)利益者。 相關(guān)性 可靠性 19331939 19291933 1929 20世紀 70年代 90年代末 21世紀初 財務(wù)分析的關(guān)鍵因素 ?財務(wù)分析的目標 —— 為什么做財務(wù)分析 (WHY) ?財務(wù)分析的對象 —— 分析什么 (WHAT) ?財務(wù)分析的方法和程序 —— 如何進行分析 (HOW) 財務(wù)分析體系的發(fā)展 基于 財務(wù)報告 的財務(wù)分析體系 基于 作業(yè)活動 的財務(wù)分析體系 基于 戰(zhàn)略 的財務(wù)分析體系 20世紀初 70年代 70年代 現(xiàn)在 70年代 現(xiàn)在 傳統(tǒng)財務(wù)分析 現(xiàn)代財務(wù)分析 現(xiàn)代財務(wù)分析 財務(wù)分析體系的發(fā)展 基于戰(zhàn)略的財務(wù)分析 基于 財務(wù) 報告 的 財務(wù) 分析 基于 作業(yè) 活動 的 財務(wù) 分析 財務(wù)分析體系相互間的關(guān)系 做好財務(wù)分析工作的幾點要求 10字方針 目標 三個石匠的故事 打駱駝 做好財務(wù)分析工作的幾點要求 10字方針 重點 帕雷托原理 : Vilfredo pareto1897，收入與財產(chǎn)的不均勻 分配（ 20%人占有 80%財富， 10%占 65%， 5%占 50%） 少數(shù)重要原則 80% 20% 80% 20% 努力 效果 做好財務(wù)分析工作的幾點要求 10字方針 簡單 Kiss原則 : 公務(wù)員的財務(wù)報表 做好財務(wù)分析工作的幾點要求 10字方針 溝通 點工作 線工作 面工作 做好財務(wù)分析工作的幾點要求 10字方針 快捷 敏銳地發(fā)現(xiàn)問題 熟練地分析問題 快速地報告問題 讓你的報告引領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，而不是讓領(lǐng)導(dǎo)要求你出具報告！ 會干的不累！ 授課內(nèi)容： 一、財務(wù)分析基礎(chǔ) 二、傳統(tǒng)財務(wù)分析面臨的挑戰(zhàn) 三、財務(wù)分析體系的新發(fā)展 基于價值管理的財務(wù)分析 四、財務(wù)分析案例 五、財務(wù)分析人員的新修養(yǎng) 基于報表的傳統(tǒng)財務(wù)分析體系回顧 19世紀末，工業(yè)革命導(dǎo)致的生產(chǎn)力形式的變革引發(fā)了管理中的一場革命。 1918年，第一份比較全面的、有關(guān)美國公司的財務(wù)數(shù)據(jù)分析出現(xiàn)于美國參議院，即為了納 稅需要而編制的一份名為 《 公司盈利與政府收入 》 的統(tǒng)計報告。 基于財務(wù)報告的財務(wù)分析體系最終成型，并歷經(jīng) 80年而不衰。 不進行追加投資的 ROE = 200/500 = 40% 追加投資的 ROE=(200+20)/(500+200)=% 以 ROE作為分析指標的分析結(jié)果 拒絕 該集團公司的 B分部，資本成本率 15%，總資本額 500萬，凈收益為 50萬元， ROE為 10%， 現(xiàn)在面臨一個新的投資機會，需要追加 100萬的資本，回報為 13萬元。 ” 毛澤東 “我要的是胸懷大志，一貧如洗的人。 ??? ????????????????1000)1()1(iiw a c cFCWCR E V E N UEN O P A TgR V E N UEgw a c cFCWCN O P A Tgw a c cF C FV由上式可知：驅(qū)動企業(yè)價值的五因素為： 銷售增長率 營業(yè)利潤率 營運資本投資 固定資本投資 資本成本率 基于價值管理財務(wù)分析之一 :戰(zhàn)略評價與戰(zhàn)略構(gòu)筑分析 根據(jù)價值驅(qū)動五要素，可以確定出不同戰(zhàn)略下的經(jīng)營策略： 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 價值增長驅(qū)動因素 支持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的策略 銷售額增長率 ■ 維持競爭價格 ■ 追求市場份額以獲得生產(chǎn)、分銷等的規(guī)模經(jīng)濟性 營業(yè)利潤率 ■ 在每一個價值活動中爭取相關(guān)的規(guī)模經(jīng)濟性 ■ 引入提高學(xué)習(xí)速度的機制，例如標準化，產(chǎn)品設(shè)計修正、改善時間進度等等 ■ 在供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計、質(zhì)量、包裝、訂購程序中尋找降低成本方法 ■ 尋找與渠道有關(guān)的成本減少 ■ 減少未能增加產(chǎn)品價值的一般管理費用 運營資本投資 ■ 平衡現(xiàn)金收支，減少多余現(xiàn)金占用 ■ 管理應(yīng)收賬款，縮短收款期 ■ 在不損害客戶服務(wù)水平的前提下減少庫存 固定資產(chǎn)投資 ■ 增加固定資產(chǎn)利用率 ■ 獲取提高生產(chǎn)率的資產(chǎn) ■ 以盡可能小的成本獲取資產(chǎn)，例如：租賃 資本成本 ■ 設(shè)定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)目標 ■ 選擇成本最低的融資形式和融資渠道 ■ 通過多角度業(yè)務(wù)組合降低公司風(fēng)險水平 基于價值管理財務(wù)分析之一 :戰(zhàn)略評價與戰(zhàn)略構(gòu)筑分析 差異化戰(zhàn)略 價值增長驅(qū)動因素 支持差異化戰(zhàn)略的策略 銷售額增長率 ■ 爭取較高價格 ■ 追求消費者愿為差異化支付溢價這一塊市場份額的增長 營業(yè)利潤率 ■ 選擇差異成本最低的價值活動組合，例如，通過降低購買者成本和風(fēng)險或提高性能的方式。 運營資本投資 ■ 平衡現(xiàn)金收支，減少多余現(xiàn)金占用 ■ 管理應(yīng)收賬款，縮短收款期 ■ 在不損害客戶服務(wù)水平的前提下減少庫存 固定資產(chǎn)投資 ■ 增加固定資產(chǎn)利用率 ■ 獲取提高生產(chǎn)率的資產(chǎn) ■ 以盡可能小的成本獲取資產(chǎn)，例如：租賃 資本成本 ■ 設(shè)定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)目標 ■ 選擇成本最低的融資形式和融資渠道 ■ 通過多角度業(yè)務(wù)組合降低公司風(fēng)險水平 基于價值管理財務(wù)分析之二 :價值驅(qū)動因素分析 要解決的問題：將戰(zhàn)略執(zhí)行中影響價值創(chuàng)造的關(guān)鍵因素找出來，并量化成 KPI， 實施重點管理。 ERP上線后短期內(nèi) 還不適應(yīng)，存貨占用基 本沒有減少。 銷量比利 收入比例 最高毛利率毛利 30% 以上冰箱 21% 27% 74%毛利 30% 以上全自動 32% 40% 49%毛利 30% 以上半自動 46% 52% 51%白電產(chǎn)品毛利狀況： 降成本考核導(dǎo)向 毛利率升高 案例 1： 從業(yè)務(wù)層面分析財務(wù)問題 TCL白家電事業(yè)部的怪異報表解析 白家電產(chǎn)品質(zhì)量狀況 2 0 0 3 . 1 5 2 0 0 3 . 6 1 2 2 0 0 5 . 1 5批次質(zhì)量事故 1 2 3售后費用占銷售收入比重 0123 批次質(zhì)量事故售后費用占銷售收入比重案例 1： 從業(yè)務(wù)層面分析財務(wù)問題 TCL白家電事業(yè)部的怪異報表解析 與質(zhì)量控制不協(xié)調(diào)的 “ 高毛利 ” 一定程度上導(dǎo)致 “ 高費用 ” 質(zhì)量控制 OEM模式運作方式下，如果和 OEM廠商實質(zhì)性戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系沒有形 成、 質(zhì)量管理和控制又未到位的情況下，如果事業(yè)部采購一味壓價， 生產(chǎn)廠家為了保障自身的利潤，必然靠低質(zhì)量來換取低成本 。 財務(wù)經(jīng)理的困惑 : 總經(jīng)理認為，浪費嚴重，成本過高，要求財務(wù)部門實施目標成本控制。 世界的物質(zhì)千奇百怪，但都逃不開元素周期表。 數(shù)控工段的關(guān)鍵活動：沖裁次數(shù)、折彎次數(shù)； 鈑金工段的關(guān)鍵活動：焊縫長度； 涂裝工段的關(guān)鍵活動：噴涂面積； 成品工段的關(guān)鍵活動：組裝數(shù)、緊固數(shù)； pi由工藝部門和財務(wù)部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)分析后確定，一段時間內(nèi) 穩(wěn)定。 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構(gòu)建財務(wù)績效考核體系 TCL的財務(wù)分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 2002年后 ,TCL面臨新的競爭環(huán)境 : 彩電的中低端競爭已經(jīng)趨于白熱化，科技含量高的等離子、背投高端產(chǎn)品 成為彩電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新熱點。 責任利潤的引入 在于造就一種機制：加大潛力投入不會減少“利潤”，減少潛力投入不會增加“利潤”。 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構(gòu)建財務(wù)績效考核體系 TCL的財務(wù)分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 TCL集團 EVA計算的調(diào)整事項 2： 新投資項目的初期虧損 在計算責任利潤時，將新投資項目頭兩年的虧損不計在內(nèi)。 原則下的充分靈活，但原則不可靈活 黃國成審票據(jù) 培養(yǎng)好人文素質(zhì) 世界 500強頂尖人才的調(diào)查 宿命：性格決定習(xí)慣、習(xí)慣決定行為、行為決定命運 唯物：行為決定習(xí)慣、習(xí)慣決定性格、性格決定命運