【正文】 ?披露信息的詳實 會計系統 對企業(yè)活動的經濟結果進行計量、核算并編制報告 財務分析報告 向企業(yè)特定的相關利益者提供各種業(yè)務活動的效益、效率評價和分析 財務分析的需求和層次 財務報告及相應的財務分析體系，在相關性和可靠性之間搖擺前行。早在 1917年， Forbus雜志就使用 ROE指 標對單項的會計數據進行組合加工，以比較工業(yè)企業(yè)股票和鐵路企業(yè)股票的績效，當時，投 資收益率和證券收益率之類的指標在美國已經開始流行。布朗（ Donaldson Brown）創(chuàng)立了杜邦財務 分析體系。 埃爾弗雷德 . 《 我在通用汽車的歲月 》 新環(huán)境新變化 新環(huán)境和新變化要求財務分析要上能連天，下能通地 天：戰(zhàn)略和股東價值創(chuàng)造 地：業(yè)務活動和作業(yè)分析 財務分析 傳統財務分析體系的不適應 不適應之一： “ 無根 ” 或 “ 錯根 ” 忽視了價值創(chuàng)造和股東利益 A企業(yè)： 盈利能力強 B企業(yè)： 周轉能力強 C企業(yè)： 償債能力強 D企業(yè)： 成長能力強 E企業(yè)： 現金流狀況好 該選擇哪一家企業(yè)作為投資對象？ 傳統財務分析體系的不適應 哪個指標可以揭示股價未來走勢？ 傳統財務分析體系的不適應 杜邦財務分析體系的問題：錯根 案例：某集團公司的 A分部，資本成本率 10%，總資本額 500萬，凈收益為 200萬元， 現在面臨一個新的投資機會，需要追加 100萬的資本，回報為 20萬元。 他們誰賺錢了？ 競賽者名錄 投資額 回報額 存款利率張三 100 105 10%李四 100 100 10%王五 100 90 10%“沒有資產，就是最大的資產。 預計達到的銷售額 100 1000 1000 800 500 500預計銷售利潤 20 200 200 160 100 100預計總利潤 20 200 200 160 100 100年度投資 200 300年初投資余額累計 1000 1000 1200 1500 1500 1500資本成本率 10% 10% 10% 10% 10% 10%資本成本 100 100 120 150 150 150E V A 80 100 80 10 50 50%)101(61????? ??i iiE V AV財務人員對戰(zhàn)略的財務分析： 基于價值管理財務分析之一 :戰(zhàn)略評價與戰(zhàn)略構筑分析 案例 : 多元化戰(zhàn)略的財務評價： 分散投資的各個事業(yè)是否能為股東創(chuàng)造價值？ 21711 1 445115140143 , 3 4 51 , 6 4 51 , 6 4 21 , 4 3 683571652742223922121616771829 , 0 1 4 211688112443110港口 物流 蛇口地產 集裝箱制造 石化貿易 銀行 證券 保險 油輪 散貨運輸 內地房產 旅行社 修船 海事貿易 油漆 ? 集團平均WACC 11% ? 凈資產總額 ? 單位：百萬港幣 ? 投資資本回報率 (ROIC)* ? 百分比， 1999 ? 行業(yè)對比 ? 百分比， 1999 現有的大多數業(yè)務都不創(chuàng)造價值 基于價值管理財務分析之一 :戰(zhàn)略評價與戰(zhàn)略構筑分析 要解決的問題 2：如何圍繞價值最大化構筑企業(yè)戰(zhàn)略？ 基本思路：由價值公式尋找價值驅動因素， 再將這些驅動因素體現在戰(zhàn)略中。 ■ 不斷推出適合特定消費群的新產品。 促銷策略執(zhí)行不到位 ，營業(yè)收入未按預期增 長。 松下幸之助 基于價值管理財務分析對傳統財務分析的突破 ?將管理者的決策重點放在價值的趨動因素上 ?適用于公司戰(zhàn)略及日常經營決策 ?將戰(zhàn)略目標、經營決策及管理程序有機地協調起來 價值管理的方法 ?由其未來現金流量的折現值決定 ?當回報大于資本成本時即創(chuàng)造了價值 公司價值衡量的標準 ?公司價值最大化 管理者的目標 支持戰(zhàn)略 基于價值管理財務分析對傳統財務分析的突破 有效銜接 股價表現 內在價值 財務指標 業(yè)務驅動因素 市場增價值（ MVA） 經濟增價值 EVA 投資回報率 /ROIC EVA率 市場份額 單位成本 及時交付 授課內容： 一、財務分析基礎 二、傳統財務分析面臨的挑戰(zhàn) 三、財務分析體系的新發(fā)展 基于價值管理的財務分析 四、財務分析案例 五、財務分析人員的新修養(yǎng) 案例 1： 從業(yè)務層面分析財務問題 TCL白家電事業(yè)部的怪異報表解析 項目 格力 小天鵝 美菱電器 科龍電器 粵美的 T C L 白電 ( 不含陜西 )主營業(yè)務收入 2,146,343, 593,622, 356,909, 1,610,610, 4,048,496, 191,734, 毛利 366,449, 122,888, 65,285, 335,416, 863,481, 53,310, 毛利率 % % % % % %營業(yè)費用 263,686, 76,471, 32,537, 193,964, 563,531, 43,251, 管理費用 83,645, 35,591, 16,656, 75,528, 167,380, 5,137, 費用合計 347,332, 112,063, 49,194, 269,492, 730,911, 48,388, 費用率 % % % % % %凈利 78,049, 9,948, 8,635, 47,253, 39,836, 4,289, 凈利率 % % % % % %0 4 年1 季度主要白電類公司贏利能力比較0%5%10%15%20%25%30%格力 小天鵝 美菱電器 科龍電器 粵美的 T C L 白電( 不含陜西)毛利率 費用率案例 1： 從業(yè)務層面分析財務問題 TCL白家電事業(yè)部的怪異報表解析 在降低成本的考核導向下， 2020年上半年綜合毛利率水平為 %， 較去年上半年平均水平增長了 ；較去年全年平均水平 增長 。 李嘉誠 案例 2： 從作業(yè)層面入手解決財務問題 許繼結構分公司的作業(yè)分析與成本控制。 人千差萬別，但基本 DNA都相同。 標準成本的制定 ：運用作業(yè)成本法 ABC： 上式中 Xi工段（班組）的成本驅動關鍵活動（ activities）， pi是 關鍵活動的單位消耗。 少賺一點也不在旺季過后形成大量庫存 廠家 批發(fā)商 零售商 消費者 廠家 銷售 公司 專賣店 長虹： TCL： 店中店 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構建財務績效考核體系 TCL的財務分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 KPI1： 周轉 KPI2： 規(guī)模 KPI3： 利潤率 KPI1：應收賬款周轉率 存貨周轉率 KPI2：銷售回款 KPI3：經營利潤 權重 50% 權重 30% 權重 20% 資金周轉： TCL： 69 長虹： 3 KPI對商業(yè)模式實施牽引 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構建財務績效考核體系 TCL的財務分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 指標名稱 2002年 2020年 2 0 0 4 年上半年主營業(yè)務收入 2,211,651萬元 2,825,426萬元 1,476,308萬元凈利潤 4 2 , 4 6 4 萬元 5 7 , 0 5 8 萬元 3 7 , 3 3 8 萬元經營活動凈現金流量 110,489萬元 6 6 , 5 5 6 萬元 134,052萬元總資產周轉率 1 . 8 6 2 次/ 年 1 . 8 5 6 次/ 年 0 . 8 1 2 次/ 半年總資產 1187782 1522320 1818113凈資產 890836 1141740 1363584凈資產收益率 % % %5. 2002年后的新問題： 速度的增長到了極限，資本回報水平不甚理想。 項目 情況 1 情況 21 、銷售收入 100 1002 、集團規(guī)定的研發(fā)投入責任比例 10% 10%3 、責任比例