【正文】 研發(fā)投入（ 3 ＝ 1 2 ） 10 104 、實(shí)際研發(fā)投入 5 125 、研發(fā)投入調(diào)整額（ 5 ＝ 4 － 3 ） 5 26 、研發(fā)投入外的其他成本、費(fèi)用 60 607 、會(huì)計(jì)利潤(rùn)（ 7 ＝ 1 － 4 － 6 ） 35 288 、責(zé)任利潤(rùn)（ 8= 7 ＋ 5 ） 30 30從財(cái)務(wù)角度來(lái)講，加大長(zhǎng)遠(yuǎn)性支出會(huì)減少利潤(rùn)，減少長(zhǎng)遠(yuǎn)性支出會(huì)增加利潤(rùn)。 不但體現(xiàn)了集團(tuán)對(duì)研發(fā)投入的“鼓勵(lì)”，也體現(xiàn)了被考評(píng)單位的研發(fā)“責(zé)任”。 非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)素質(zhì) 財(cái)務(wù)人員的非財(cái)務(wù)素質(zhì) 盲點(diǎn)理論 〉 路燈下找丟失物（彼得 .圣吉 《 第五項(xiàng)修煉 》 ） 處理好幾對(duì)關(guān)系 “柔”與“鋼” 財(cái)務(wù)人員的問(wèn)題：要么過(guò)柔、要么過(guò)鋼 。鼓勵(lì)集團(tuán)下屬 企業(yè)的并購(gòu)和投資行為。從而鼓勵(lì)企業(yè) 加大長(zhǎng)遠(yuǎn)性支出。 手機(jī)產(chǎn)業(yè)的代工模式利潤(rùn)越來(lái)越低，加大研發(fā)力度、掌握核心技術(shù)，是手 機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。 產(chǎn)品數(shù)量單位成本標(biāo)桿????niii pX1案例 2： 從作業(yè)層面入手解決財(cái)務(wù)問(wèn)題 許繼結(jié)構(gòu)分公司的作業(yè)分析與成本控制。 非標(biāo)產(chǎn)品成千上萬(wàn)，但生產(chǎn)它們的基本作業(yè)活動(dòng)都是相同的。 但是，許繼結(jié)構(gòu)公司是訂單化生產(chǎn)、都是個(gè)性化產(chǎn)品，如何選擇成本標(biāo)桿？ Benchmarking的一般流程 尋找標(biāo)桿 對(duì)照比較 分析差異 整改措施 超越標(biāo)桿 減少差異 市場(chǎng)標(biāo)桿 歷史標(biāo)桿 案例 2： 從作業(yè)層面入手解決財(cái)務(wù)問(wèn)題 許繼結(jié)構(gòu)分公司的作業(yè)分析與成本控制。 采購(gòu)壓價(jià) 案例 1： 從業(yè)務(wù)層面分析財(cái)務(wù)問(wèn)題 TCL白家電事業(yè)部的怪異報(bào)表解析 低質(zhì)量 售后服務(wù)費(fèi) 運(yùn)輸費(fèi) 推廣費(fèi) 人工費(fèi) 存貨周轉(zhuǎn)速度 存貨保有成本 低質(zhì)量導(dǎo)致“五升高，一降低” 無(wú)形的損失會(huì)更大 案例 1： 從業(yè)務(wù)層面分析財(cái)務(wù)問(wèn)題 TCL白家電事業(yè)部的怪異報(bào)表解析 高毛利、高費(fèi)用暴露的內(nèi)部管理問(wèn)題 OEM端的質(zhì)量管理及其與采購(gòu)政策的配合尚需完善，決定財(cái)務(wù) 結(jié)果的內(nèi)部流程亟待打通 。 通過(guò)證券市場(chǎng)進(jìn)行的股 份回購(gòu)按預(yù)期完成，資 本結(jié)構(gòu)調(diào)整到位。 步驟一：將價(jià)值衡量指標(biāo)層層分解，勾畫出價(jià)值創(chuàng)造的 “ 價(jià)值樹 ” 。 ■ 減少未能對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生價(jià)值效用的成本支出 運(yùn)營(yíng)資本投資 ■ 平衡現(xiàn)金收支，減少多余現(xiàn)金占用 ■ 將應(yīng)收賬款與差異化戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái) ■ 維持服務(wù)水平，使之與服務(wù)的差異化水平相一致 ■ 爭(zhēng)取應(yīng)付帳款的最優(yōu)條款 固定資產(chǎn)投資 ■ 投資于能產(chǎn)生差異化的固定資產(chǎn) ■ 購(gòu)買具有最佳效用的資產(chǎn) ■ 出售閑置固定資產(chǎn) ■ 以最低成本獲取固定資產(chǎn)，例如租賃。 ” 任正非 N: 獲取現(xiàn)金流的年限 價(jià)值管理與價(jià)值衡量 公司價(jià)值增量的量化表示 ??? ???10 )1(i iirE V ATCV ??? ???10 )1(i iirE V ATCV經(jīng)濟(jì)增加值 EVA 加權(quán)資本成本率 wacc 企業(yè)價(jià)值的增量用數(shù)量表示：決定于經(jīng)濟(jì)增加值 EVA和加權(quán)資本成本率 wacc ?? ?? niiiw ac cE V ANP V1 )1(EVA = EBIT(1T) – TC0 * WACC 價(jià)值管理的核心理念： 只有在收益超過(guò)了資本成本的情況下，才能講為股東創(chuàng)造了價(jià)值！ 公司的價(jià)值（或企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值） V 市場(chǎng)增加值 MVA 資本 TC0 ??? ???10 )1(iiirE V ATCV價(jià)值管理與價(jià)值衡量 價(jià)值管理與價(jià)值衡量 (in mil) $0$200$400$600$800$1,000$1,2001996 1997 1998 1999 2000$$$$$$$$ IncEPS$ 7 0 0$ 6 0 0$ 5 0 0$ 4 0 0$ 3 0 0$ 2 0 0$ 1 0 0$0$1001996 1997 1998 1999 2000Net Inc EPS EVA (in mil) 安然公司的凈利潤(rùn)、 EPS和 EVA: 價(jià)值管理與價(jià)值衡量 US as example 50% 40% 30% 20% 10% 各業(yè)績(jī)指標(biāo)和未來(lái)股票價(jià)格的相關(guān)程度 EVA ROA ROE REVENUE EPS 價(jià)值管理流程 1 圍繞價(jià)值最大化 確定企業(yè)戰(zhàn)略 2 進(jìn)行價(jià)值驅(qū)動(dòng)因 素分析，確定 KPI. 圍繞 KPI進(jìn)行計(jì)劃 安排和預(yù)算控制 . 3 考核與薪酬計(jì)劃 4 EVA FCF 基于價(jià)值管理財(cái)務(wù)分析體系的特點(diǎn) 以股東價(jià)值最大化為目的 圍繞價(jià)值衡量指標(biāo) EVA、 FCF展開 以價(jià)值管理的各環(huán)節(jié)為依托形成分析體系 1 圍繞價(jià)值最大化 確定企業(yè)戰(zhàn)略 2 進(jìn)行價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析，確定 KPI. 圍繞 KPI進(jìn)行計(jì)劃安排和預(yù)算控制 . 3 考核與薪酬計(jì)劃 4 VBM流程 基于 VBM的財(cái)務(wù)分析 1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略構(gòu)筑分析 2 價(jià)值驅(qū)動(dòng)因 素分析 . 價(jià)值創(chuàng)造 執(zhí)行分析 3 價(jià)值分配分析 4 基于價(jià)值管理財(cái)務(wù)分析之一 :戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略構(gòu)筑分析 要解決的問(wèn)題 1： 戰(zhàn)略是否能為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值增值，在資源有限情況下，如何選擇企業(yè)價(jià)值最大化戰(zhàn)略。 不進(jìn)行追加投資的 ROE = 50/500 = 10% 追加投資的 ROE=(50+13)/(500+100)=% 以 ROE作為分析指標(biāo)的分析結(jié)果 接受 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析體系的不適應(yīng) 不適應(yīng)之二：難以對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略形成有力支撐 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系 歷史 未來(lái) 結(jié)果 過(guò)程 局部 整體 有形 無(wú)形 短期 長(zhǎng)遠(yuǎn) 戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)分析體系的要求 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析體系的不適應(yīng) 不適應(yīng)之三 : 缺乏與業(yè)務(wù)活動(dòng)分析和作業(yè)分析的聯(lián)系 資源 1 資源 2 資源 3 作業(yè) 1 作業(yè) 2 作業(yè) 3 作業(yè) 4 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 實(shí)際情況 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)反映 資源 產(chǎn)品 作業(yè)黑箱 授課內(nèi)容： 一、財(cái)務(wù)分析基礎(chǔ) 二、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析面臨的挑戰(zhàn) 三、財(cái)務(wù)分析體系的新發(fā)展 基于價(jià)值管理的財(cái)務(wù)分析 四、財(cái)務(wù)分析案例 五、財(cái)務(wù)分析人員的新修養(yǎng) 價(jià)值管理與價(jià)值衡量 VBM(Value Based Management)產(chǎn)生的背景 業(yè)價(jià)值 二戰(zhàn)后 20世紀(jì) 60年代資本市場(chǎng) 20世紀(jì) 70年代以後的資本市場(chǎng) 粘性 流動(dòng) 二戰(zhàn)后 20世紀(jì) 60年代管理重心 20世紀(jì) 70年代以後的管理重心 關(guān)系與抓住機(jī)會(huì) 戰(zhàn)略與創(chuàng)造價(jià)值 價(jià)值管理與價(jià)值衡量 企業(yè)對(duì)價(jià)值的追求使得價(jià)值管理 (Value Based Management)應(yīng)運(yùn)而生 VBM是圍繞著公司價(jià)值最大化的目標(biāo)展開一整套核心管理方法、程序和行為的管理體系 戰(zhàn)略 規(guī)劃與預(yù)算 績(jī)效管理 公司治理 組織結(jié)構(gòu) 薪酬與激勵(lì) 公司價(jià)值最大化 VBM 價(jià)值管理與價(jià)值衡量 價(jià)值的衡量 ?? ?? ni iiw ac cF CFV1 )1(自由現(xiàn)金流 FCF 企業(yè)價(jià)值用數(shù)量表示：決定于自由現(xiàn)金流 FCF和加權(quán)資本成本率 wacc Robert Kablan 價(jià)值管理與價(jià)值衡量 FCF: 投資者 (股東和債權(quán)人 )從企業(yè)獲得的現(xiàn)金流 (股利 +利息 +本金 +股票回購(gòu) ) 減掉給支付給企業(yè)的現(xiàn)金流 (購(gòu)買股票、貸款給企業(yè)）的凈現(xiàn)金流額。 基于報(bào)表的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析體系回顧 償債能力分析 獲利能力分析 周轉(zhuǎn)能力分析 成長(zhǎng)能力分析 現(xiàn)金流分析 比率分析 趨勢(shì)分析 結(jié)構(gòu)分析 標(biāo)桿分析（雷達(dá)圖） 綜合（杜邦）分析 分析內(nèi)容 分析方法 新環(huán)境新變化 財(cái)務(wù)分析環(huán)境的重大變革之一：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)觀的轉(zhuǎn)變 產(chǎn)值 最大化 利潤(rùn)最大化 價(jià)值最大化 目標(biāo) 誘發(fā)短期行為 考慮投入資本額 考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 考慮風(fēng)險(xiǎn)因素利潤(rùn)最大化 是 否 否 否價(jià)值最大化 否 是 是 是是曇花一現(xiàn)，還是百年老店？ 新環(huán)境新變化 財(cái)務(wù)分析環(huán)境的重大變革之二：戰(zhàn)略管理風(fēng)頭正勁 戰(zhàn)略確定 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 財(cái)務(wù)分析 做正確的事 (do right thing)要比正確的做事 (do thing right)重要得多。 斯隆認(rèn)為，應(yīng)該將投入資本的收益（ earnings on i