【正文】 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構(gòu)建財(cái)務(wù)績(jī)效考核體系 TCL的財(cái)務(wù)分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 TCL集團(tuán) EVA計(jì)算的調(diào)整事項(xiàng) 2： 新投資項(xiàng)目的初期虧損 在計(jì)算責(zé)任利潤(rùn)時(shí)，將新投資項(xiàng)目頭兩年的虧損不計(jì)在內(nèi)。 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構(gòu)建財(cái)務(wù)績(jī)效考核體系 TCL的財(cái)務(wù)分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 2002年后 ,TCL面臨新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 : 彩電的中低端競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)趨于白熱化，科技含量高的等離子、背投高端產(chǎn)品 成為彩電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新熱點(diǎn)。 世界的物質(zhì)千奇百怪，但都逃不開元素周期表。 銷量比利 收入比例 最高毛利率毛利 30% 以上冰箱 21% 27% 74%毛利 30% 以上全自動(dòng) 32% 40% 49%毛利 30% 以上半自動(dòng) 46% 52% 51%白電產(chǎn)品毛利狀況： 降成本考核導(dǎo)向 毛利率升高 案例 1： 從業(yè)務(wù)層面分析財(cái)務(wù)問題 TCL白家電事業(yè)部的怪異報(bào)表解析 白家電產(chǎn)品質(zhì)量狀況 2 0 0 3 . 1 5 2 0 0 3 . 6 1 2 2 0 0 5 . 1 5批次質(zhì)量事故 1 2 3售后費(fèi)用占銷售收入比重 0123 批次質(zhì)量事故售后費(fèi)用占銷售收入比重案例 1： 從業(yè)務(wù)層面分析財(cái)務(wù)問題 TCL白家電事業(yè)部的怪異報(bào)表解析 與質(zhì)量控制不協(xié)調(diào)的 “ 高毛利 ” 一定程度上導(dǎo)致 “ 高費(fèi)用 ” 質(zhì)量控制 OEM模式運(yùn)作方式下，如果和 OEM廠商實(shí)質(zhì)性戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系沒有形 成、 質(zhì)量管理和控制又未到位的情況下，如果事業(yè)部采購(gòu)一味壓價(jià)， 生產(chǎn)廠家為了保障自身的利潤(rùn)，必然靠低質(zhì)量來?yè)Q取低成本 。 運(yùn)營(yíng)資本投資 ■ 平衡現(xiàn)金收支，減少多余現(xiàn)金占用 ■ 管理應(yīng)收賬款，縮短收款期 ■ 在不損害客戶服務(wù)水平的前提下減少庫(kù)存 固定資產(chǎn)投資 ■ 增加固定資產(chǎn)利用率 ■ 獲取提高生產(chǎn)率的資產(chǎn) ■ 以盡可能小的成本獲取資產(chǎn)，例如：租賃 資本成本 ■ 設(shè)定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)目標(biāo) ■ 選擇成本最低的融資形式和融資渠道 ■ 通過多角度業(yè)務(wù)組合降低公司風(fēng)險(xiǎn)水平 基于價(jià)值管理財(cái)務(wù)分析之二 :價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析 要解決的問題：將戰(zhàn)略執(zhí)行中影響價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵因素找出來，并量化成 KPI， 實(shí)施重點(diǎn)管理。 ” 毛澤東 “我要的是胸懷大志，一貧如洗的人。 基于財(cái)務(wù)報(bào)告的財(cái)務(wù)分析體系最終成型，并歷經(jīng) 80年而不衰。 相關(guān)性 可靠性 19331939 19291933 1929 20世紀(jì) 70年代 90年代末 21世紀(jì)初 財(cái)務(wù)分析的關(guān)鍵因素 ?財(cái)務(wù)分析的目標(biāo) —— 為什么做財(cái)務(wù)分析 (WHY) ?財(cái)務(wù)分析的對(duì)象 —— 分析什么 (WHAT) ?財(cái)務(wù)分析的方法和程序 —— 如何進(jìn)行分析 (HOW) 財(cái)務(wù)分析體系的發(fā)展 基于 財(cái)務(wù)報(bào)告 的財(cái)務(wù)分析體系 基于 作業(yè)活動(dòng) 的財(cái)務(wù)分析體系 基于 戰(zhàn)略 的財(cái)務(wù)分析體系 20世紀(jì)初 70年代 70年代 現(xiàn)在 70年代 現(xiàn)在 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析 現(xiàn)代財(cái)務(wù)分析 現(xiàn)代財(cái)務(wù)分析 財(cái)務(wù)分析體系的發(fā)展 基于戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)分析 基于 財(cái)務(wù) 報(bào)告 的 財(cái)務(wù) 分析 基于 作業(yè) 活動(dòng) 的 財(cái)務(wù) 分析 財(cái)務(wù)分析體系相互間的關(guān)系 做好財(cái)務(wù)分析工作的幾點(diǎn)要求 10字方針 目標(biāo) 三個(gè)石匠的故事 打駱駝 做好財(cái)務(wù)分析工作的幾點(diǎn)要求 10字方針 重點(diǎn) 帕雷托原理 : Vilfredo pareto1897，收入與財(cái)產(chǎn)的不均勻 分配（ 20%人占有 80%財(cái)富， 10%占 65%， 5%占 50%） 少數(shù)重要原則 80% 20% 80% 20% 努力 效果 做好財(cái)務(wù)分析工作的幾點(diǎn)要求 10字方針 簡(jiǎn)單 Kiss原則 : 公務(wù)員的財(cái)務(wù)報(bào)表 做好財(cái)務(wù)分析工作的幾點(diǎn)要求 10字方針 溝通 點(diǎn)工作 線工作 面工作 做好財(cái)務(wù)分析工作的幾點(diǎn)要求 10字方針 快捷 敏銳地發(fā)現(xiàn)問題 熟練地分析問題 快速地報(bào)告問題 讓你的報(bào)告引領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，而不是讓領(lǐng)導(dǎo)要求你出具報(bào)告！ 會(huì)干的不累！ 授課內(nèi)容： 一、財(cái)務(wù)分析基礎(chǔ) 二、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析面臨的挑戰(zhàn) 三、財(cái)務(wù)分析體系的新發(fā)展 基于價(jià)值管理的財(cái)務(wù)分析 四、財(cái)務(wù)分析案例 五、財(cái)務(wù)分析人員的新修養(yǎng) 基于報(bào)表的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析體系回顧 19世紀(jì)末，工業(yè)革命導(dǎo)致的生產(chǎn)力形式的變革引發(fā)了管理中的一場(chǎng)革命。中國(guó)移動(dòng)財(cái)務(wù)分析課程 李春瑜 博士 視野決定理念 , 理念決定行為 , 行為決定結(jié)果 , 結(jié)果決定命運(yùn)。為適應(yīng)管理大規(guī) 模生產(chǎn)的需要，管理會(huì)計(jì)作為重要的管理控制手段從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)領(lǐng)域獨(dú)立出來，成本管理和財(cái)務(wù) 業(yè)績(jī)度量的思想體系應(yīng)運(yùn)而生。 基于報(bào)表的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析體系回顧 償債能力分析 獲利能力分析 周轉(zhuǎn)能力分析 成長(zhǎng)能力分析 現(xiàn)金流分析 比率分析 趨勢(shì)分析 結(jié)構(gòu)分析 標(biāo)桿分析（雷達(dá)圖） 綜合（杜邦）分析 分析內(nèi)容 分析方法 新環(huán)境新變化 財(cái)務(wù)分析環(huán)境的重大變革之一：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)觀的轉(zhuǎn)變 產(chǎn)值 最大化 利潤(rùn)最大化 價(jià)值最大化 目標(biāo) 誘發(fā)短期行為 考慮投入資本額 考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 考慮風(fēng)險(xiǎn)因素利潤(rùn)最大化 是 否 否 否價(jià)值最大化 否 是 是 是是曇花一現(xiàn)，還是百年老店？ 新環(huán)境新變化 財(cái)務(wù)分析環(huán)境的重大變革之二：戰(zhàn)略管理風(fēng)頭正勁 戰(zhàn)略確定 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 財(cái)務(wù)分析 做正確的事 (do right thing)要比正確的做事 (do thing right)重要得多。 ” 任正非 N: 獲取現(xiàn)金流的年限 價(jià)值管理與價(jià)值衡量 公司價(jià)值增量的量化表示 ??? ???10 )1(i iirE V ATCV ??? ???10 )1(i iirE V ATCV經(jīng)濟(jì)增加值 EVA 加權(quán)資本成本率 wacc 企業(yè)價(jià)值的增量用數(shù)量表示：決定于經(jīng)濟(jì)增加值 EVA和加權(quán)資本成本率 wacc ?? ?? niiiw ac cE V ANP V1 )1(EVA = EBIT(1T) – TC0 * WACC 價(jià)值管理的核心理念： 只有在收益超過了資本成本的情況下，才能講為股東創(chuàng)造了價(jià)值！ 公司的價(jià)值（或企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值） V 市場(chǎng)增加值 MVA 資本 TC0 ??? ???10 )1(iiirE V ATCV價(jià)值管理與價(jià)值衡量 價(jià)值管理與價(jià)值衡量 (in mil) $0$200$400$600$800$1,000$1,2001996 1997 1998 1999 2000$$$$$$$$ IncEPS$ 7 0 0$ 6 0 0$ 5 0 0$ 4 0 0$ 3 0 0$ 2 0 0$ 1 0 0$0$1001996 1997 1998 1999 2000Net Inc EPS EVA (in mil) 安然公司的凈利潤(rùn)、 EPS和 EVA: 價(jià)值管理與價(jià)值衡量 US as example 50% 40% 30% 20% 10% 各業(yè)績(jī)指標(biāo)和未來股票價(jià)格的相關(guān)程度 EVA ROA ROE REVENUE EPS 價(jià)值管理流程 1 圍繞價(jià)值最大化 確定企業(yè)戰(zhàn)略 2 進(jìn)行價(jià)值驅(qū)動(dòng)因 素分析，確定 KPI. 圍繞 KPI進(jìn)行計(jì)劃 安排和預(yù)算控制 . 3 考核與薪酬計(jì)劃 4 EVA FCF 基于價(jià)值管理財(cái)務(wù)分析體系的特點(diǎn) 以股東價(jià)值最大化為目的 圍繞價(jià)值衡量指標(biāo) EVA、 FCF展開 以價(jià)值管理的各環(huán)節(jié)為依托形成分析體系 1 圍繞價(jià)值最大化 確定企業(yè)戰(zhàn)略 2 進(jìn)行價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析，確定 KPI. 圍繞 KPI進(jìn)行計(jì)劃安排和預(yù)算控制 . 3 考核與薪酬計(jì)劃 4 VBM流程 基于 VBM的財(cái)務(wù)分析 1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略構(gòu)筑分析 2 價(jià)值驅(qū)動(dòng)因 素分析 . 價(jià)值創(chuàng)造 執(zhí)行分析 3 價(jià)值分配分析 4 基于價(jià)值管理財(cái)務(wù)分析之一 :戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略構(gòu)筑分析 要解決的問題 1： 戰(zhàn)略是否能為企業(yè)帶來價(jià)值增值，在資源有限情況下，如何選擇企業(yè)價(jià)值最大化戰(zhàn)略。 步驟一：將價(jià)值衡量指標(biāo)層層分解