【正文】 B產(chǎn)品 ……… 廣告費(fèi)用 售后費(fèi)用 存貨 應(yīng)收帳款 ……. 費(fèi)用 ……… C產(chǎn)品 ……… 一級(jí)分解 二級(jí)分解 三級(jí)分解 基于價(jià)值管理財(cái)務(wù)分析之二 :價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析 分解方法之二 按業(yè)務(wù)活動(dòng)： EVA EBIT(1T) TC wacc 投資新項(xiàng)目產(chǎn)生的 EBIT 原投資運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生的 EBIT 新項(xiàng)目投資增加的資本 原有運(yùn)營(yíng)資本 資本結(jié)構(gòu) 股權(quán)資本成本率 債務(wù)資本成本率 投資活動(dòng) 運(yùn)營(yíng)活動(dòng) 分配活動(dòng) 籌資活動(dòng) 一級(jí)分解 二級(jí)分解 和分解指標(biāo)相關(guān)聯(lián)活動(dòng) 基于價(jià)值管理財(cái)務(wù)分析之二 :價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析 分解方法之三 按財(cái)務(wù)能力： EVA 資本 EVA率 資本額 資本凈收益率 WACC 收入利潤(rùn)率 資本周轉(zhuǎn)率 資本結(jié)構(gòu) 債務(wù)利息率 權(quán)益成本率 銷(xiāo)售毛利率 銷(xiāo)售費(fèi)用率 存貨周轉(zhuǎn)率 欠款回收率 資產(chǎn)負(fù)債率 流動(dòng)比率 速動(dòng)比率 一級(jí)分解 二級(jí)分解 三級(jí)分解 四級(jí)分解 和分解指標(biāo)相 關(guān)聯(lián)的能力 盈利能力 周轉(zhuǎn)能力 抗風(fēng)險(xiǎn)能力 籌資能力 基于價(jià)值管理財(cái)務(wù)分析之二 :價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析 價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素決不局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)還要向下分解，要一直涉及到業(yè)務(wù)指標(biāo) 案例 :某電信企業(yè)客戶(hù)服務(wù)中心費(fèi)用的分解： 基于價(jià)值管理財(cái)務(wù)分析之二 :價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析 步驟二：根據(jù) “ 價(jià)值樹(shù) ” ，分析價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵點(diǎn)，將關(guān)鍵點(diǎn)量化，形成 KPI EVA對(duì)哪個(gè)點(diǎn)的變化最敏感 ? 在那個(gè)點(diǎn)上投入資源，改善的狀況最明顯？ 那個(gè)點(diǎn)是整個(gè)體系的瓶頸？ 基于價(jià)值管理財(cái)務(wù)分析之二 :價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析 案例 :某電信企業(yè)的價(jià)值圖和 KPI 營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 權(quán)益 營(yíng)業(yè)收入 成本 ARPU 用戶(hù)總數(shù) MOU 資費(fèi) 當(dāng)前用戶(hù)數(shù) 用戶(hù)增長(zhǎng)率 營(yíng)銷(xiāo)支出 離網(wǎng)率 網(wǎng)絡(luò)覆蓋 人口數(shù) 人口 市場(chǎng)份額 普及率 網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量 服務(wù)水 平 品牌知名度 網(wǎng)絡(luò)覆蓋 人口率 服務(wù) 網(wǎng)點(diǎn)數(shù) 運(yùn)營(yíng)成本 利息 折舊 /攤銷(xiāo) 勞動(dòng) 生產(chǎn)率 每員工服務(wù)用戶(hù)數(shù) 信息化 網(wǎng)絡(luò)建設(shè) 統(tǒng)一財(cái)務(wù) /采購(gòu) /人員 總資產(chǎn) 資本運(yùn)做水平 千人 投訴率 客戶(hù) 滿(mǎn)意度 服務(wù)質(zhì)量 薪酬體系 公司市值 市盈率 收入增長(zhǎng) 率 EBITDA 資產(chǎn) 負(fù)債率 研發(fā)投入比例 新業(yè)務(wù) 收入比例 國(guó)際收入 所占比例 使命 /遠(yuǎn)景 /價(jià)值觀 每員工 服務(wù)話(huà)務(wù)量 制度創(chuàng)新 A 7個(gè)關(guān)鍵指標(biāo) 注：本圖為非完全邏輯圖 EVA 基于價(jià)值管理財(cái)務(wù)分析之三 :價(jià)值創(chuàng)造執(zhí)行分析 要解決的問(wèn)題： 價(jià)值創(chuàng)造計(jì)劃是否得到了順利執(zhí)行？在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還有那些差距？ 價(jià)值創(chuàng)造分析的三大基本標(biāo)桿： 預(yù)算標(biāo)桿 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)桿 行業(yè)標(biāo)桿 基于價(jià)值管理財(cái)務(wù)分析之三 :價(jià)值創(chuàng)造執(zhí)行分析 案例：價(jià)值創(chuàng)造預(yù)算執(zhí)行分析 EVA 增長(zhǎng)目標(biāo) 1000 EBIT(1T) TC wacc 投資新項(xiàng)目產(chǎn)生的 EBIT 原投資運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生的 EBIT 新項(xiàng)目投資增加的資本 原有運(yùn)營(yíng)資本 資本結(jié)構(gòu) 股權(quán)資本成本率 通過(guò)新投資 帶來(lái)的 EVA增長(zhǎng) 300 提升運(yùn)營(yíng)效率 帶來(lái)的 EVA增長(zhǎng) 500 資金結(jié)構(gòu)重組 帶來(lái)的 EVA增長(zhǎng) 200 債務(wù)資本成本率 基于 VBM的預(yù)算制定 項(xiàng)目 A100 項(xiàng)目 B200 促銷(xiāo)增收 300 ERP減庫(kù)存 200 股份回購(gòu) 100 增加負(fù)債 100 基于價(jià)值管理財(cái)務(wù)分析之三 :價(jià)值創(chuàng)造執(zhí)行分析 總 EVA增長(zhǎng) 預(yù)算 實(shí)際 1000 800 案例：價(jià)值創(chuàng)造預(yù)算執(zhí)行分析 投資 EVA增長(zhǎng) 預(yù)算 實(shí)際 300 400 運(yùn)營(yíng) EVA增長(zhǎng) 預(yù)算 實(shí)際 500 200 財(cái)務(wù) EVA增長(zhǎng) 預(yù)算 實(shí)際 200 200 新投資項(xiàng)目進(jìn)展順利， 市場(chǎng)前景較設(shè)想樂(lè)觀。 采購(gòu)價(jià)格 質(zhì)量費(fèi)用 總成本 最“佳”采購(gòu)價(jià) 把利讓給別人一點(diǎn)，你會(huì)得到更多。 根據(jù)作業(yè)的標(biāo)桿成本來(lái)計(jì)算產(chǎn)品的標(biāo)桿成本： C產(chǎn)品的標(biāo)桿成本 Xit第 i 道工序第 t個(gè)作業(yè)的作業(yè)次數(shù) ni第 i工序的關(guān)鍵作業(yè)次數(shù) Pi第 i 道工序第 t項(xiàng)作業(yè)的單位標(biāo)桿成本 itminitit PXC ?? ? ?? ?1 1案例 2： 從作業(yè)層面入手解決財(cái)務(wù)問(wèn)題 許繼結(jié)構(gòu)分公司的作業(yè)分析與成本控制。 常規(guī)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式已不適用，大規(guī)模的收購(gòu)兼并已經(jīng)提上日程 需要通過(guò)上市等資本運(yùn)作手段籌措發(fā)展資金 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構(gòu)建財(cái)務(wù)績(jī)效考核體系 TCL的財(cái)務(wù)分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 高端自主產(chǎn)品 KPI管理的進(jìn)一步調(diào)整的要求 新環(huán)境對(duì)績(jī)效管理的新要求： 不但要強(qiáng)調(diào) 規(guī)模 速度 贏利 制造 力 銷(xiāo)售 力 更要強(qiáng)調(diào) 規(guī)模 速度 贏利 制造 力 銷(xiāo)售 力 研發(fā) 力 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構(gòu)建財(cái)務(wù)績(jī)效考核體系 TCL的財(cái)務(wù)分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 新環(huán)境對(duì)績(jī)效管理的新要求： 不但要強(qiáng)調(diào) 現(xiàn)在 還要考慮 未來(lái) 現(xiàn)在贏利、未來(lái)虧損，還是現(xiàn)在虧損、未來(lái)贏利 ？ 不但要強(qiáng)調(diào) 速度 還要考慮 股東回報(bào) 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構(gòu)建財(cái)務(wù)績(jī)效考核體系 TCL的財(cái)務(wù)分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 TCL集團(tuán) KPI管理的調(diào)整方案 將 EVA引入 KPI考核體系 EVA = 調(diào)整后的稅后經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn) 權(quán)益資本 權(quán)益資本成本率 EVA與會(huì)計(jì)利潤(rùn)的不同點(diǎn)： 新理念：權(quán)益資本成本的占用不是無(wú)償?shù)? 側(cè)重企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展：研發(fā)投入、戰(zhàn)略投入不作為成本費(fèi)用 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構(gòu)建財(cái)務(wù)績(jī)效考核體系 TCL的財(cái)務(wù)分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 TCL集團(tuán) EVA計(jì)算的調(diào)整事項(xiàng) 1： 研發(fā)投入調(diào)整額 =(實(shí)際研發(fā)支出 責(zé)任比例研發(fā)支出） 將以上調(diào)整額作為利潤(rùn)的加項(xiàng)，得到責(zé)任利潤(rùn)，依據(jù)責(zé)任利潤(rùn)實(shí)施考核。 KPI體系調(diào)整后的經(jīng)理人年薪構(gòu)成： 總年薪 =基礎(chǔ)年薪 +KPI年薪 +EVA年薪 KPI考核下的年薪構(gòu)成 公式說(shuō)明： 基礎(chǔ)年薪為集團(tuán) 1619級(jí)目標(biāo)新酬的 40％ ； KPI年薪 =基礎(chǔ)年薪 KPI綜合達(dá)成率 ， 當(dāng) KPI達(dá)成率小于 90%時(shí) ，KPI年薪為零； 211r1r030 rEVArEVAEVAEVAEVAEVAEVAEVAEVAEVAEVAEVAEVAEVAEVAEVAEVA????????年薪＝也為正時(shí)，為正，為正，上年當(dāng)本年；年薪＝為負(fù)時(shí)，為正，但為正，上年當(dāng)本年；年薪＝為負(fù)時(shí)，為正，上年當(dāng)本年；年薪＝為負(fù)時(shí)，、當(dāng)本年案例 3： 從戰(zhàn)略入手構(gòu)建財(cái)務(wù)績(jī)效考核體系 TCL的財(cái)務(wù)分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構(gòu)建財(cái)務(wù)績(jī)效考核體系 TCL的財(cái)務(wù)分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 0501001502002503003501995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2020 2020長(zhǎng)虹康佳TCL彩電巨頭的銷(xiāo)售額變動(dòng)趨勢(shì) 授課內(nèi)容： 一、財(cái)務(wù)分析基礎(chǔ) 二、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析面臨的挑戰(zhàn) 三、財(cái)務(wù)分析體系的新發(fā)展 基于價(jià)值管理的財(cái)務(wù)分析 四、財(cái)務(wù)分析案例 五、財(cái)務(wù)分析人員的新修養(yǎng) 處理好幾對(duì)關(guān)系 “面”與“點(diǎn)” 財(cái)務(wù)分析人員的問(wèn)題：注重點(diǎn)而忽視面 由“點(diǎn)”到“面” 由“面”到“點(diǎn)” 動(dòng)物園的故事 處理好幾對(duì)關(guān)系 “言”與“行” 財(cái)務(wù)分析人員的問(wèn)題：注重行而忽視言 少 言 慎 行 少 言 多 行 多 言 多 行 精 言 精 行 處理好幾對(duì)關(guān)系 “強(qiáng)”與“弱” 財(cái)務(wù)分析人員的問(wèn)題：希望能以強(qiáng)補(bǔ)弱，而不能夠補(bǔ)弱增強(qiáng)。 更重要的是：通過(guò)加大研發(fā)投入來(lái)吸引一大批研發(fā)人才，為集團(tuán)未來(lái)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。 工段名稱(chēng) 關(guān)鍵作業(yè) 計(jì)量 產(chǎn)品消耗 作業(yè)數(shù)量 單位作業(yè) 標(biāo)準(zhǔn)成本 產(chǎn)品作業(yè) 標(biāo)準(zhǔn)成本 數(shù)控工段