【正文】 沖裁次數(shù) 18次 20元 /次 360 折彎次數(shù) 6次 10元 /次 60 鈑金工段 焊縫長度 15米 3元 /米 45 涂裝工段 噴涂面積 2平方 200元 /平方 400 組裝工段 組裝次數(shù) 8次 10元 /次 80 緊固次數(shù) 9次 10元 /次 90 標準成本 合計 1035 實際消耗 成本 1200 成本超支 165 某產(chǎn)品的標準成本計算及與實際成本的比較 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構建財務績效考核體系 TCL的財務分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 1. TCL90年代中期面臨的市場環(huán)境 巨大需求和產(chǎn)業(yè)轉移； 長虹打造中國最大的彩電制造基地 大制造； 長虹依托鄭百文、武漢工貿(mào)等大批發(fā)商 ,巨量批發(fā) 大分銷； 無可比擬的規(guī)模和成本優(yōu)勢 大降價 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構建財務績效考核體系 TCL的財務分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 2. TCL與長虹財務狀況的對比分析 1997 1998四川長虹 T C L 四川長虹 T C L銷售收入 總資產(chǎn) 凈資產(chǎn) 毛利率 % % % %費用率 % % % %1997 1998四川長虹 T C L 四川長虹 T C L存貨周轉次數(shù) 應收賬款周轉次數(shù) 總資產(chǎn)周轉次數(shù) 表 1 表 2 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構建財務績效考核體系 TCL的財務分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 TCL合適的商業(yè)模式？ 規(guī)模取勝型 速度取勝型 資源和硬件的投入 管理和軟件的投入 制造推動型 需求拉動型 固定成本驅(qū)動 可變成本驅(qū)動 囤積庫存和旺季決戰(zhàn) 強調(diào)資金周轉和市場應變 旺季過后剩下大量 庫存的風險也決不在旺季斷貨。 沖裁 1組 沖裁 2組 折彎組 焊接 1組 焊接 2組 焊接 3組 焊接 4組 表處理組 噴涂 2組 對內(nèi)組 噴涂 1組 老涂裝組 對外組 公司生產(chǎn)環(huán)節(jié)結構： 數(shù)控作業(yè)中心 鈑金作業(yè)中心 涂裝作業(yè)中心 安裝作業(yè)中心 案例 2： 從作業(yè)層面入手解決財務問題 許繼結構分公司的作業(yè)分析與成本控制。 分析： 分析： 分析： 基于價值管理財務分析之三 :價值創(chuàng)造執(zhí)行分析 案例：價值創(chuàng)造競爭對手比較分析 資本 EVA率 4% 資本凈收益率 5% WACC+1% 收入利潤率 4% 資本周轉率 13% 資本結構 +2% 債務利息率 0% 權益成本率 0% 銷售毛利率 2% 銷售費用率 2% 存貨周轉率 7% 欠款回收率 6% 資產(chǎn)負債率 1% 流動比率 0% 速動比率 0% 固定資產(chǎn)周轉 1% 賒銷控制不嚴格 生產(chǎn)計劃準確率不夠 運輸安排不周密 高端產(chǎn)品比例少 基于價值管理財務分析之四 :價值分配分析 要解決的問題 1：收益的“蛋糕” 在員工、管理者、股東之間切分是否合理？ 股東凈E V A管理者分享E V A員工分享E V A員工人工成本股東凈E V A管理者分享E V A員工分享E V A員工人工成本基于價值管理財務分析之四 :價值分配分析 要解決的問題 2： 員工收入、管理者收入、股東價值增值之間的敏感度如何？ 薪酬政策是否有助于形成風險共擔、利益共享的機制？ 0200400600800100012001400160018001998 1999 2000 2001 2002 2020 2020股東價值創(chuàng)造管理層收入員工收入基于價值管理財務分析對傳統(tǒng)財務分析的突破 實現(xiàn)平衡 VBM 財務分析 現(xiàn)金流量分析 盈利能力 平衡 風險分析 增長能力分析 平衡是一種美，無論是事業(yè)還是家庭，我都在尋找平衡。 資本成本 ■ 設定最優(yōu)資本結構目標 ■ 選擇成本最低的融資形式和融資渠道 ■ 通過多角度業(yè)務組合降低公司風險水平 ■ 提高差異化程度，使產(chǎn)品需求較少倚賴于整體經(jīng)濟狀況 基于價值管理財務分析之一 :戰(zhàn)略評價與戰(zhàn)略構筑分析 市場聚焦戰(zhàn)略 價值增長驅(qū)動因素 支持成本領先戰(zhàn)略的策略 銷售額增長率 ■ 制訂專門針對聚焦市場的價格體系 ■ 針對消費者特定群體的需求開發(fā)產(chǎn)品，實施“投其所好”式的營銷策略 ■ 建立起產(chǎn)品同特定消費群之間的“感情” 營業(yè)利潤率 ■ 減少與特定消費群需求不協(xié)調(diào)的功能，以降低成本 ■ 減少不適合特定市場的、“一般化”的營銷費用 ■ 開發(fā)中、高、低檔適合特定消費群的產(chǎn)品系列，以保持一定的毛利額。 Wacc: 替代投資項目的無風險投資報酬率（機會成本） + 風險補償報酬率 ?? ?? ni iiw ac cF CFV1 )1(機會成本：資源被用于某一種用途就意味著它不能被用于另一用途，一定資源 的機會成本是該資源用于其它活動中所創(chuàng)造的最大價值。 20世紀 20年代末，杜邦公司的首席財務官唐納森 ? 股東、投資者及證券分析師； ? 經(jīng)理為代表的內(nèi)部管理者； ? 貸款提供者； ? 客戶及供應商； ? 政府機構； ? 員工。 通俗地講：是對企業(yè)的會計數(shù)據(jù)及相關數(shù)據(jù)的搜集、再加工、傳遞的過程。早在 1917年， Forbus雜志就使用 ROE指 標對單項的會計數(shù)據(jù)進行組合加工，以比較工業(yè)企業(yè)股票和鐵路企業(yè)股票的績效，當時，投 資收益率和證券收益率之類的指標在美國已經(jīng)開始流行。 埃爾弗雷德 . 《 我在通用汽車的歲月 》 新環(huán)境新變化 新環(huán)境和新變化要求財務分析要上能連天，下能通地 天：戰(zhàn)略和股東價值創(chuàng)造 地：業(yè)務活動和作業(yè)分析 財務分析 傳統(tǒng)財務分析體系的不適應 不適應之一： “ 無根 ” 或 “ 錯根 ” 忽視了價值創(chuàng)造和股東利益 A企業(yè)： 盈利能力強 B企業(yè)： 周轉能力強 C企業(yè)： 償債能力強 D企業(yè)： 成長能力強 E企業(yè)： 現(xiàn)金流狀況好 該選擇哪一家企業(yè)作為投資對象？ 傳統(tǒng)財務分析體系的不適應 哪個指標可以揭示股價未來走勢？ 傳統(tǒng)財務分析體系的不適應 杜邦財務分析體系的問題：錯根 案例：某集團公司的 A分部，資本成本率 10%，總資本額 500萬，凈收益為 200萬元， 現(xiàn)在面臨一個新的投資機會，需要追加 100萬的資本，回報為 20萬元。 預計達到的銷售額 100 1000 1000 800 500 500預計銷售利潤 20 200 200 160 100 100預計總利潤 20 200 200 160 100 100年度投資 200 300年初投資余額累計 1000 1000 1200 1500 1500 1500資本成本率 10% 10% 10% 10% 10% 10%資本成本 100 100 120 150 150 150E V A 80 100 80 10 50 50%)101(61????? ??i iiE V AV財務人員對戰(zhàn)略的財務分析： 基于價值管理財務分析之一 :戰(zhàn)略評價與戰(zhàn)略構筑分析 案例 : 多元化戰(zhàn)略的財務評價： 分散投資的各個事業(yè)是否能為股東創(chuàng)造價值？ 21711 1 445115140143 , 3 4 51 , 6 4 51 , 6 4 21 , 4 3 683571652742223922121616771829 , 0 1 4 211688112443110港口 物流 蛇口地產(chǎn) 集裝箱制造 石化貿(mào)易 銀行 證券 保險 油輪 散貨運輸 內(nèi)地房產(chǎn) 旅行社 修船 海事貿(mào)易 油漆 ? 集團平均WACC 11% ? 凈資產(chǎn)總額 ? 單位：百萬港幣 ? 投資資本回報率 (ROIC)* ? 百分比， 1999 ? 行業(yè)對比 ? 百分比， 1999 現(xiàn)有的大多數(shù)業(yè)務都