【正文】 責(zé)任利潤的引入 在于造就一種機(jī)制：加大潛力投入不會(huì)減少“利潤”，減少潛力投入不會(huì)增加“利潤”。 財(cái)務(wù)經(jīng)理的困惑 : 總經(jīng)理認(rèn)為，浪費(fèi)嚴(yán)重，成本過高，要求財(cái)務(wù)部門實(shí)施目標(biāo)成本控制。 ??? ????????????????1000)1()1(iiw a c cFCWCR E V E N UEN O P A TgR V E N UEgw a c cFCWCN O P A Tgw a c cF C FV由上式可知：驅(qū)動(dòng)企業(yè)價(jià)值的五因素為： 銷售增長率 營業(yè)利潤率 營運(yùn)資本投資 固定資本投資 資本成本率 基于價(jià)值管理財(cái)務(wù)分析之一 :戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略構(gòu)筑分析 根據(jù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)五要素，可以確定出不同戰(zhàn)略下的經(jīng)營策略： 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 價(jià)值增長驅(qū)動(dòng)因素 支持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的策略 銷售額增長率 ■ 維持競爭價(jià)格 ■ 追求市場份額以獲得生產(chǎn)、分銷等的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性 營業(yè)利潤率 ■ 在每一個(gè)價(jià)值活動(dòng)中爭取相關(guān)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性 ■ 引入提高學(xué)習(xí)速度的機(jī)制，例如標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品設(shè)計(jì)修正、改善時(shí)間進(jìn)度等等 ■ 在供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量、包裝、訂購程序中尋找降低成本方法 ■ 尋找與渠道有關(guān)的成本減少 ■ 減少未能增加產(chǎn)品價(jià)值的一般管理費(fèi)用 運(yùn)營資本投資 ■ 平衡現(xiàn)金收支，減少多余現(xiàn)金占用 ■ 管理應(yīng)收賬款，縮短收款期 ■ 在不損害客戶服務(wù)水平的前提下減少庫存 固定資產(chǎn)投資 ■ 增加固定資產(chǎn)利用率 ■ 獲取提高生產(chǎn)率的資產(chǎn) ■ 以盡可能小的成本獲取資產(chǎn)，例如：租賃 資本成本 ■ 設(shè)定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)目標(biāo) ■ 選擇成本最低的融資形式和融資渠道 ■ 通過多角度業(yè)務(wù)組合降低公司風(fēng)險(xiǎn)水平 基于價(jià)值管理財(cái)務(wù)分析之一 :戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略構(gòu)筑分析 差異化戰(zhàn)略 價(jià)值增長驅(qū)動(dòng)因素 支持差異化戰(zhàn)略的策略 銷售額增長率 ■ 爭取較高價(jià)格 ■ 追求消費(fèi)者愿為差異化支付溢價(jià)這一塊市場份額的增長 營業(yè)利潤率 ■ 選擇差異成本最低的價(jià)值活動(dòng)組合，例如，通過降低購買者成本和風(fēng)險(xiǎn)或提高性能的方式。 1918年，第一份比較全面的、有關(guān)美國公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析出現(xiàn)于美國參議院，即為了納 稅需要而編制的一份名為 《 公司盈利與政府收入 》 的統(tǒng)計(jì)報(bào)告。 最古老的財(cái)務(wù)分析 民間的財(cái)務(wù)分析 領(lǐng)導(dǎo)者的財(cái)務(wù)分析思維 財(cái)務(wù)分析的需求和層次 不同的利益相關(guān)者產(chǎn)生了財(cái)務(wù)分析的不同需求，產(chǎn)生了財(cái)務(wù)分析的不同層次。 不進(jìn)行追加投資的 ROE = 50/500 = 10% 追加投資的 ROE=(50+13)/(500+100)=% 以 ROE作為分析指標(biāo)的分析結(jié)果 接受 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析體系的不適應(yīng) 不適應(yīng)之二：難以對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略形成有力支撐 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系 歷史 未來 結(jié)果 過程 局部 整體 有形 無形 短期 長遠(yuǎn) 戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)分析體系的要求 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析體系的不適應(yīng) 不適應(yīng)之三 : 缺乏與業(yè)務(wù)活動(dòng)分析和作業(yè)分析的聯(lián)系 資源 1 資源 2 資源 3 作業(yè) 1 作業(yè) 2 作業(yè) 3 作業(yè) 4 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 實(shí)際情況 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)反映 資源 產(chǎn)品 作業(yè)黑箱 授課內(nèi)容： 一、財(cái)務(wù)分析基礎(chǔ) 二、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析面臨的挑戰(zhàn) 三、財(cái)務(wù)分析體系的新發(fā)展 基于價(jià)值管理的財(cái)務(wù)分析 四、財(cái)務(wù)分析案例 五、財(cái)務(wù)分析人員的新修養(yǎng) 價(jià)值管理與價(jià)值衡量 VBM(Value Based Management)產(chǎn)生的背景 業(yè)價(jià)值 二戰(zhàn)后 20世紀(jì) 60年代資本市場 20世紀(jì) 70年代以後的資本市場 粘性 流動(dòng) 二戰(zhàn)后 20世紀(jì) 60年代管理重心 20世紀(jì) 70年代以後的管理重心 關(guān)系與抓住機(jī)會(huì) 戰(zhàn)略與創(chuàng)造價(jià)值 價(jià)值管理與價(jià)值衡量 企業(yè)對(duì)價(jià)值的追求使得價(jià)值管理 (Value Based Management)應(yīng)運(yùn)而生 VBM是圍繞著公司價(jià)值最大化的目標(biāo)展開一整套核心管理方法、程序和行為的管理體系 戰(zhàn)略 規(guī)劃與預(yù)算 績效管理 公司治理 組織結(jié)構(gòu) 薪酬與激勵(lì) 公司價(jià)值最大化 VBM 價(jià)值管理與價(jià)值衡量 價(jià)值的衡量 ?? ?? ni iiw ac cF CFV1 )1(自由現(xiàn)金流 FCF 企業(yè)價(jià)值用數(shù)量表示：決定于自由現(xiàn)金流 FCF和加權(quán)資本成本率 wacc Robert Kablan 價(jià)值管理與價(jià)值衡量 FCF: 投資者 (股東和債權(quán)人 )從企業(yè)獲得的現(xiàn)金流 (股利 +利息 +本金 +股票回購 ) 減掉給支付給企業(yè)的現(xiàn)金流 (購買股票、貸款給企業(yè)）的凈現(xiàn)金流額。 通過證券市場進(jìn)行的股 份回購按預(yù)期完成，資 本結(jié)構(gòu)調(diào)整到位。 產(chǎn)品數(shù)量單位成本標(biāo)桿????niii pX1案例 2： 從作業(yè)層面入手解決財(cái)務(wù)問題 許繼結(jié)構(gòu)分公司的作業(yè)分析與成本控制。 非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)素質(zhì) 財(cái)務(wù)人員的非財(cái)務(wù)素質(zhì) 盲點(diǎn)理論 〉 路燈下找丟失物（彼得 .圣吉 《 第五項(xiàng)修煉 》 ） 處理好幾對(duì)關(guān)系 “柔”與“鋼” 財(cái)務(wù)人員的問題：要么過柔、要么過鋼 。 標(biāo)準(zhǔn)成本的制定 ：運(yùn)用作業(yè)成本法 ABC： 上式中 Xi工段（班組）的成本驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵活動(dòng)（ activities）， pi是 關(guān)鍵活動(dòng)的單位消耗。 促銷策略執(zhí)行不到位 ，營業(yè)收入未按預(yù)期增 長。 埃爾弗雷德 . 《 我在通用汽車的歲月 》 新環(huán)境新變化 新環(huán)境和新變化要求財(cái)務(wù)分析要上能連天，下能通地 天：戰(zhàn)略和股東價(jià)值創(chuàng)造 地：業(yè)務(wù)活動(dòng)和作業(yè)分析 財(cái)務(wù)分析 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析體系的不適應(yīng) 不適應(yīng)之一： “ 無根 ” 或 “ 錯(cuò)根 ” 忽視了價(jià)值創(chuàng)造和股東利益 A企業(yè)： 盈利能力強(qiáng) B企業(yè)： 周轉(zhuǎn)能力強(qiáng) C企業(yè)： 償債能力強(qiáng) D企業(yè)： 成長能力強(qiáng) E企業(yè)： 現(xiàn)金流狀況好 該選擇哪一家企業(yè)作為投資對(duì)象？ 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析體系的不適應(yīng) 哪個(gè)指標(biāo)可以揭示股價(jià)未來走勢？ 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析體系的不適應(yīng) 杜邦財(cái)務(wù)分析體系的問題：錯(cuò)根 案例：某集團(tuán)公司的 A分部，資本成本率 10%，總資本額 500萬，凈收益為 200萬元， 現(xiàn)在面臨一個(gè)新的投資機(jī)會(huì)，需要追加 100萬的資本，回報(bào)為 20萬元。 通俗地講：是對(duì)企業(yè)的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)及相關(guān)數(shù)據(jù)的搜集、再加工、傳遞的過程。 20世紀(jì) 20年代末，杜邦公司的首席財(cái)務(wù)官唐納森 資本成本 ■ 設(shè)定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)目標(biāo) ■ 選擇成本最低的融資形式和融資渠道 ■ 通過多角度業(yè)務(wù)組合降低公司風(fēng)險(xiǎn)水平 ■ 提高差異化程度，使產(chǎn)品需求較少倚賴于整體經(jīng)濟(jì)狀況 基于價(jià)值管理財(cái)務(wù)分析之一 :戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略構(gòu)筑分析 市場聚焦戰(zhàn)略 價(jià)值增長驅(qū)動(dòng)因素 支持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的策略 銷售額增長率 ■ 制訂專門針對(duì)聚焦市場的價(jià)格體系 ■ 針對(duì)消費(fèi)者特定群體的需求開發(fā)產(chǎn)品，實(shí)施“投其所好”式的營銷策略 ■ 建立起產(chǎn)品同特定消費(fèi)群之間的“感情” 營業(yè)利潤率 ■ 減少與特定消費(fèi)群需求不協(xié)調(diào)的功能，以降低成本 ■ 減少不適合特定市場的、“一般化”的營銷費(fèi)用 ■ 開發(fā)中、高、低檔適合特定消費(fèi)群的產(chǎn)品系列，以保持一定的毛利額。 沖裁 1組 沖裁 2組 折彎組 焊接 1組 焊接 2組 焊接 3組 焊接 4組 表處理組 噴涂 2組 對(duì)內(nèi)組 噴涂 1組 老涂裝組 對(duì)外組 公司生產(chǎn)環(huán)節(jié)結(jié)構(gòu)： 數(shù)控作業(yè)中心 鈑金作業(yè)中心 涂裝作業(yè)中心 安裝作業(yè)中心 案例 2： 從作業(yè)層面入手解決財(cái)務(wù)問題 許繼結(jié)構(gòu)分公司的作業(yè)分析與成本控制。 更重要的是：通過加大研發(fā)投入來吸引一大批研發(fā)人才，為集團(tuán)未來發(fā)展奠定基礎(chǔ)。 常規(guī)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式已不適用，大規(guī)模的收購兼并已經(jīng)提上日程 需要通過上市等資本運(yùn)作手段籌措發(fā)展資金 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構(gòu)建財(cái)務(wù)績效考核體系 TCL的財(cái)務(wù)分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 高端自主產(chǎn)品 KPI管理的進(jìn)一步調(diào)整的要求 新環(huán)境對(duì)績效管理的新要求： 不但要強(qiáng)調(diào) 規(guī)模 速度 贏利 制造 力 銷售 力 更要強(qiáng)調(diào) 規(guī)模 速度 贏利 制造 力 銷售 力 研發(fā) 力 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構(gòu)建財(cái)務(wù)績效考核體系 TCL的財(cái)務(wù)分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 新環(huán)境對(duì)績效管理的新要求： 不但要強(qiáng)調(diào) 現(xiàn)在