【正文】 不創(chuàng)造價(jià)值 基于價(jià)值管理財(cái)務(wù)分析之一 :戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略構(gòu)筑分析 要解決的問(wèn)題 2：如何圍繞價(jià)值最大化構(gòu)筑企業(yè)戰(zhàn)略？ 基本思路：由價(jià)值公式尋找價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素， 再將這些驅(qū)動(dòng)因素體現(xiàn)在戰(zhàn)略中。 促銷策略執(zhí)行不到位 ，營(yíng)業(yè)收入未按預(yù)期增 長(zhǎng)。 李嘉誠(chéng) 案例 2： 從作業(yè)層面入手解決財(cái)務(wù)問(wèn)題 許繼結(jié)構(gòu)分公司的作業(yè)分析與成本控制。 標(biāo)準(zhǔn)成本的制定 ：運(yùn)用作業(yè)成本法 ABC： 上式中 Xi工段（班組）的成本驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵活動(dòng)（ activities）， pi是 關(guān)鍵活動(dòng)的單位消耗。 項(xiàng)目 情況 1 情況 21 、銷售收入 100 1002 、集團(tuán)規(guī)定的研發(fā)投入責(zé)任比例 10% 10%3 、責(zé)任比例研發(fā)投入（ 3 ＝ 1 2 ） 10 104 、實(shí)際研發(fā)投入 5 125 、研發(fā)投入調(diào)整額（ 5 ＝ 4 － 3 ） 5 26 、研發(fā)投入外的其他成本、費(fèi)用 60 607 、會(huì)計(jì)利潤(rùn)（ 7 ＝ 1 － 4 － 6 ） 35 288 、責(zé)任利潤(rùn)（ 8= 7 ＋ 5 ） 30 30從財(cái)務(wù)角度來(lái)講，加大長(zhǎng)遠(yuǎn)性支出會(huì)減少利潤(rùn)，減少長(zhǎng)遠(yuǎn)性支出會(huì)增加利潤(rùn)。 非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)素質(zhì) 財(cái)務(wù)人員的非財(cái)務(wù)素質(zhì) 盲點(diǎn)理論 〉 路燈下找丟失物（彼得 .圣吉 《 第五項(xiàng)修煉 》 ） 處理好幾對(duì)關(guān)系 “柔”與“鋼” 財(cái)務(wù)人員的問(wèn)題：要么過(guò)柔、要么過(guò)鋼 。從而鼓勵(lì)企業(yè) 加大長(zhǎng)遠(yuǎn)性支出。 產(chǎn)品數(shù)量單位成本標(biāo)桿????niii pX1案例 2： 從作業(yè)層面入手解決財(cái)務(wù)問(wèn)題 許繼結(jié)構(gòu)分公司的作業(yè)分析與成本控制。 但是，許繼結(jié)構(gòu)公司是訂單化生產(chǎn)、都是個(gè)性化產(chǎn)品，如何選擇成本標(biāo)桿？ Benchmarking的一般流程 尋找標(biāo)桿 對(duì)照比較 分析差異 整改措施 超越標(biāo)桿 減少差異 市場(chǎng)標(biāo)桿 歷史標(biāo)桿 案例 2： 從作業(yè)層面入手解決財(cái)務(wù)問(wèn)題 許繼結(jié)構(gòu)分公司的作業(yè)分析與成本控制。 通過(guò)證券市場(chǎng)進(jìn)行的股 份回購(gòu)按預(yù)期完成，資 本結(jié)構(gòu)調(diào)整到位。 ■ 減少未能對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生價(jià)值效用的成本支出 運(yùn)營(yíng)資本投資 ■ 平衡現(xiàn)金收支，減少多余現(xiàn)金占用 ■ 將應(yīng)收賬款與差異化戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái) ■ 維持服務(wù)水平，使之與服務(wù)的差異化水平相一致 ■ 爭(zhēng)取應(yīng)付帳款的最優(yōu)條款 固定資產(chǎn)投資 ■ 投資于能產(chǎn)生差異化的固定資產(chǎn) ■ 購(gòu)買具有最佳效用的資產(chǎn) ■ 出售閑置固定資產(chǎn) ■ 以最低成本獲取固定資產(chǎn)，例如租賃。 不進(jìn)行追加投資的 ROE = 50/500 = 10% 追加投資的 ROE=(50+13)/(500+100)=% 以 ROE作為分析指標(biāo)的分析結(jié)果 接受 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析體系的不適應(yīng) 不適應(yīng)之二：難以對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略形成有力支撐 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系 歷史 未來(lái) 結(jié)果 過(guò)程 局部 整體 有形 無(wú)形 短期 長(zhǎng)遠(yuǎn) 戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)分析體系的要求 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析體系的不適應(yīng) 不適應(yīng)之三 : 缺乏與業(yè)務(wù)活動(dòng)分析和作業(yè)分析的聯(lián)系 資源 1 資源 2 資源 3 作業(yè) 1 作業(yè) 2 作業(yè) 3 作業(yè) 4 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 實(shí)際情況 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)反映 資源 產(chǎn)品 作業(yè)黑箱 授課內(nèi)容： 一、財(cái)務(wù)分析基礎(chǔ) 二、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析面臨的挑戰(zhàn) 三、財(cái)務(wù)分析體系的新發(fā)展 基于價(jià)值管理的財(cái)務(wù)分析 四、財(cái)務(wù)分析案例 五、財(cái)務(wù)分析人員的新修養(yǎng) 價(jià)值管理與價(jià)值衡量 VBM(Value Based Management)產(chǎn)生的背景 業(yè)價(jià)值 二戰(zhàn)后 20世紀(jì) 60年代資本市場(chǎng) 20世紀(jì) 70年代以後的資本市場(chǎng) 粘性 流動(dòng) 二戰(zhàn)后 20世紀(jì) 60年代管理重心 20世紀(jì) 70年代以後的管理重心 關(guān)系與抓住機(jī)會(huì) 戰(zhàn)略與創(chuàng)造價(jià)值 價(jià)值管理與價(jià)值衡量 企業(yè)對(duì)價(jià)值的追求使得價(jià)值管理 (Value Based Management)應(yīng)運(yùn)而生 VBM是圍繞著公司價(jià)值最大化的目標(biāo)展開一整套核心管理方法、程序和行為的管理體系 戰(zhàn)略 規(guī)劃與預(yù)算 績(jī)效管理 公司治理 組織結(jié)構(gòu) 薪酬與激勵(lì) 公司價(jià)值最大化 VBM 價(jià)值管理與價(jià)值衡量 價(jià)值的衡量 ?? ?? ni iiw ac cF CFV1 )1(自由現(xiàn)金流 FCF 企業(yè)價(jià)值用數(shù)量表示：決定于自由現(xiàn)金流 FCF和加權(quán)資本成本率 wacc Robert Kablan 價(jià)值管理與價(jià)值衡量 FCF: 投資者 (股東和債權(quán)人 )從企業(yè)獲得的現(xiàn)金流 (股利 +利息 +本金 +股票回購(gòu) ) 減掉給支付給企業(yè)的現(xiàn)金流 (購(gòu)買股票、貸款給企業(yè)）的凈現(xiàn)金流額。 斯隆認(rèn)為，應(yīng)該將投入資本的收益（ earnings on invest capital, EOIC）作為公司業(yè)績(jī)的主要 指標(biāo)。 最古老的財(cái)務(wù)分析 民間的財(cái)務(wù)分析 領(lǐng)導(dǎo)者的財(cái)務(wù)分析思維 財(cái)務(wù)分析的需求和層次 不同的利益相關(guān)者產(chǎn)生了財(cái)務(wù)分析的不同需求，產(chǎn)生了財(cái)務(wù)分析的不同層次。 財(cái)務(wù)分析的概念 財(cái)務(wù)分析的需求和層次 最初的財(cái)務(wù)分析僅是為了滿足內(nèi)部管理的需要，以后，又拓展到企業(yè)所有的相關(guān)利益者。 1918年，第一份比較全面的、有關(guān)美國(guó)公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析出現(xiàn)于美國(guó)參議院，即為了納 稅需要而編制的一份名為 《 公司盈利與政府收入 》 的統(tǒng)計(jì)報(bào)告。 不進(jìn)行追加投資的 ROE = 200/500 = 40% 追加投資的 ROE=(200+20)/(500+200)=% 以 ROE作為分析指標(biāo)的分析結(jié)果 拒絕 該集團(tuán)公司的 B分部，資本成本率 15%，總資本額 500萬(wàn)，凈收益為 50萬(wàn)元， ROE為 10%， 現(xiàn)在面臨一個(gè)新的投資機(jī)會(huì)，需要追加 100萬(wàn)的資本，回報(bào)為 13萬(wàn)元。 ??? ????????????????1000)1()1(iiw a c cFCWCR E V E N UEN O P A TgR V E N UEgw a c cFCWCN O P A Tgw a c cF C FV由上式可知：驅(qū)動(dòng)企業(yè)價(jià)值的五因素為： 銷售增長(zhǎng)率 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率 營(yíng)運(yùn)資本投資 固定資本投資 資本成本率 基于價(jià)值管理財(cái)務(wù)分析之一 :戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略構(gòu)筑分析 根據(jù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)五要素，可以確定出不同戰(zhàn)略下的經(jīng)營(yíng)策略： 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 價(jià)值增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素 支持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的策略 銷售額增長(zhǎng)率 ■ 維持競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格 ■ 追求市場(chǎng)份額以獲得生產(chǎn)、分銷等的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率 ■ 在每一個(gè)價(jià)值活動(dòng)中爭(zhēng)取相關(guān)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性 ■ 引入提高學(xué)習(xí)速度的機(jī)制，例如標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品設(shè)計(jì)修正、改善時(shí)間進(jìn)度等等 ■ 在供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量、包裝、訂購(gòu)程序中尋找降低成本方法 ■ 尋找與渠道有關(guān)的成本減少 ■ 減少未能增加產(chǎn)品價(jià)值的一般管理費(fèi)用 運(yùn)營(yíng)資本投資 ■ 平衡現(xiàn)金收支，減少多余現(xiàn)金占用 ■ 管理應(yīng)收賬款，縮短收款期 ■ 在不損害客戶服務(wù)水平的前提下減少庫(kù)存 固定資產(chǎn)投資 ■ 增加固定資產(chǎn)利用率 ■ 獲取提高生產(chǎn)率的資產(chǎn) ■ 以盡可能小的成本獲取資產(chǎn)，例如：租賃 資本成本 ■ 設(shè)定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)目標(biāo) ■ 選擇成本最低的融資形式和融資渠道 ■ 通過(guò)多角度業(yè)務(wù)組合降低公司風(fēng)險(xiǎn)水平 基于價(jià)值管理財(cái)務(wù)分析之一 :戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略構(gòu)筑分析 差異化戰(zhàn)略 價(jià)值增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素 支持差異化戰(zhàn)略的策略 銷售額增長(zhǎng)率 ■ 爭(zhēng)取較高價(jià)格 ■ 追求消費(fèi)者愿為差異化支付溢價(jià)這一塊市場(chǎng)份額的增長(zhǎng) 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率 ■ 選擇差異成本最低的價(jià)值活動(dòng)組合，例如，通過(guò)降低購(gòu)買者成本和風(fēng)險(xiǎn)或提高性能的方式。 ERP上線后短期內(nèi) 還不適應(yīng)，存貨占用基 本沒(méi)有減少。 財(cái)務(wù)經(jīng)理的困惑 : 總經(jīng)理認(rèn)為，浪費(fèi)嚴(yán)重，成本過(guò)高，要求財(cái)務(wù)部門實(shí)施目標(biāo)成本控制。 數(shù)控工段的關(guān)鍵活動(dòng)：沖裁次數(shù)、折彎次數(shù)； 鈑金工段的關(guān)鍵活動(dòng)：焊縫長(zhǎng)度； 涂裝工段的關(guān)鍵活動(dòng)：噴涂面積； 成品工段的關(guān)鍵活動(dòng)：組裝數(shù)、緊固數(shù)； pi由工藝部門和財(cái)務(wù)部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)分析后確定，一段時(shí)間內(nèi) 穩(wěn)定。 責(zé)任利潤(rùn)的引入 在于造就一種機(jī)制：加大潛力投入不會(huì)減少“利潤(rùn)”，減少潛力投入不會(huì)增加“利潤(rùn)”。 原則下的充分靈活，但原則不可靈活 黃國(guó)成審票據(jù) 培養(yǎng)好人文素質(zhì) 世界 500強(qiáng)頂尖人才的調(diào)查 宿命：性格決定習(xí)慣、習(xí)慣決定行為、行為決定命運(yùn) 唯物：行為決定習(xí)慣、習(xí)慣決定性格、性格決定命運(yùn)