【正文】 還要考慮 未來 現(xiàn)在贏利、未來虧損，還是現(xiàn)在虧損、未來贏利 ？ 不但要強調 速度 還要考慮 股東回報 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構建財務績效考核體系 TCL的財務分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 TCL集團 KPI管理的調整方案 將 EVA引入 KPI考核體系 EVA = 調整后的稅后經營凈利潤 權益資本 權益資本成本率 EVA與會計利潤的不同點： 新理念：權益資本成本的占用不是無償的 側重企業(yè)長遠發(fā)展：研發(fā)投入、戰(zhàn)略投入不作為成本費用 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構建財務績效考核體系 TCL的財務分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 TCL集團 EVA計算的調整事項 1： 研發(fā)投入調整額 =(實際研發(fā)支出 責任比例研發(fā)支出） 將以上調整額作為利潤的加項，得到責任利潤，依據責任利潤實施考核。 采購價格 質量費用 總成本 最“佳”采購價 把利讓給別人一點，你會得到更多。 多元化 橫向一體化 縱向一體化 兼并收購 經營轉型 EVA是否增長？ FCF增長是否大于追加投資？ 基于價值管理財務分析之一 :戰(zhàn)略評價與戰(zhàn)略選擇分析 案例 :縱向一體化戰(zhàn)略的財務評價： 某整車裝配企業(yè)為上游零部件生產環(huán)節(jié)的高利潤所誘惑：與整車環(huán)節(jié) 7%的銷售利潤率相比，零配件環(huán)節(jié)的利潤率可以達到 20%， 但是，介入零配件環(huán)節(jié)、實施縱向一體化的投資額也是相當巨大的。 公司財務數據系統(tǒng)的采集和分析始于 20世紀初。 會計報表等元信息 加工 途徑 1 加工 途徑 2 加工 途徑 3 加工 途徑 4 加工 途徑 5 分析 1 分析 2 分析 3 分析 4 分析 5 使用者 1 使用者 2 使用者 3 使用者 4 使用者 5 財務分析的需求和層次 外部環(huán)境的狀況影響著財務分析的走向 企業(yè)外部環(huán)境 ?宏觀環(huán)境 ?產業(yè)環(huán)境 ?資本市場 ?客戶 ?供應商 ?競爭對手 企業(yè)活動 經營活動、投資活動 融資活動、分配活動 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 ?愿景目標 ?競爭策略 ?業(yè)務組合 ?管控體系 會計環(huán)境 ?資本市場結構 ?公司治理 ?會計準則與法規(guī) ?商法及稅法 ?信息披露與報告 會計系統(tǒng)的決策 ?會計政策的選擇 ?核算方法的運用 ?報表的選用 ?披露信息的詳實 會計系統(tǒng) 對企業(yè)活動的經濟結果進行計量、核算并編制報告 財務分析報告 向企業(yè)特定的相關利益者提供各種業(yè)務活動的效益、效率評價和分析 財務分析的需求和層次 財務報告及相應的財務分析體系，在相關性和可靠性之間搖擺前行。 他們誰賺錢了？ 競賽者名錄 投資額 回報額 存款利率張三 100 105 10%李四 100 100 10%王五 100 90 10%“沒有資產，就是最大的資產。 松下幸之助 基于價值管理財務分析對傳統(tǒng)財務分析的突破 ?將管理者的決策重點放在價值的趨動因素上 ?適用于公司戰(zhàn)略及日常經營決策 ?將戰(zhàn)略目標、經營決策及管理程序有機地協(xié)調起來 價值管理的方法 ?由其未來現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值決定 ?當回報大于資本成本時即創(chuàng)造了價值 公司價值衡量的標準 ?公司價值最大化 管理者的目標 支持戰(zhàn)略 基于價值管理財務分析對傳統(tǒng)財務分析的突破 有效銜接 股價表現(xiàn) 內在價值 財務指標 業(yè)務驅動因素 市場增價值（ MVA） 經濟增價值 EVA 投資回報率 /ROIC EVA率 市場份額 單位成本 及時交付 授課內容： 一、財務分析基礎 二、傳統(tǒng)財務分析面臨的挑戰(zhàn) 三、財務分析體系的新發(fā)展 基于價值管理的財務分析 四、財務分析案例 五、財務分析人員的新修養(yǎng) 案例 1： 從業(yè)務層面分析財務問題 TCL白家電事業(yè)部的怪異報表解析 項目 格力 小天鵝 美菱電器 科龍電器 粵美的 T C L 白電 ( 不含陜西 )主營業(yè)務收入 2,146,343, 593,622, 356,909, 1,610,610, 4,048,496, 191,734, 毛利 366,449, 122,888, 65,285, 335,416, 863,481, 53,310, 毛利率 % % % % % %營業(yè)費用 263,686, 76,471, 32,537, 193,964, 563,531, 43,251, 管理費用 83,645, 35,591, 16,656, 75,528, 167,380, 5,137, 費用合計 347,332, 112,063, 49,194, 269,492, 730,911, 48,388, 費用率 % % % % % %凈利 78,049, 9,948, 8,635, 47,253, 39,836, 4,289, 凈利率 % % % % % %0 4 年1 季度主要白電類公司贏利能力比較0%5%10%15%20%25%30%格力 小天鵝 美菱電器 科龍電器 粵美的 T C L 白電( 不含陜西)毛利率 費用率案例 1： 從業(yè)務層面分析財務問題 TCL白家電事業(yè)部的怪異報表解析 在降低成本的考核導向下， 2020年上半年綜合毛利率水平為 %， 較去年上半年平均水平增長了 ；較去年全年平均水平 增長 。 少賺一點也不在旺季過后形成大量庫存 廠家 批發(fā)商 零售商 消費者 廠家 銷售 公司 專賣店 長虹： TCL： 店中店 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構建財務績效考核體系 TCL的財務分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 KPI1： 周轉 KPI2： 規(guī)模 KPI3： 利潤率 KPI1：應收賬款周轉率 存貨周轉率 KPI2：銷售回款 KPI3：經營利潤 權重 50% 權重 30% 權重 20% 資金周轉： TCL： 69 長虹： 3 KPI對商業(yè)模式實施牽引 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構建財務績效考核體系 TCL的財務分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 指標名稱 2002年 2020年 2 0 0 4 年上半年主營業(yè)務收入 2,211,651萬元 2,825,426萬元 1,476,308萬元凈利潤 4 2 , 4 6 4 萬元 5 7 , 0 5 8 萬元 3 7 , 3 3 8 萬元經營活動凈現(xiàn)金流量 110,489萬元 6 6 , 5 5 6 萬元 134,052萬元總資產周轉率 1 . 8 6 2 次/ 年 1 . 8 5 6 次/ 年 0 . 8 1 2 次/ 半年總資產 1187782 1522320 1818113凈資產 890836 1141740 1363584凈資產收益率 % % %5. 2002年后的新問題： 速度的增長到了極限，資本回報水平不甚理想。鼓勵集團下屬 企業(yè)的并購和投資行為。 非標產品成千上萬，但生產它們的基本作業(yè)活動都是相同的。 步驟一：將價值衡量指標層層分解，勾畫出價值創(chuàng)造的 “ 價值樹 ” 。 基于報表的傳統(tǒng)財務分析體系回顧 償債能力分析 獲利能力分析 周轉能力分析 成長能力分析 現(xiàn)金流分析 比率分析 趨勢分析 結構分析 標桿分析（雷達圖） 綜合（杜邦）分析 分析內容 分析方法 新環(huán)境新變化 財務分析環(huán)境的重大變革之一：經營目標觀的轉變 產值 最大化 利潤最大化 價值最大化 目標 誘發(fā)短期行為 考慮投入資本額 考慮長遠發(fā)展 考慮風險因素利潤最大化 是 否 否 否價值最大化 否 是 是 是是曇花一現(xiàn)，還是百年老店？ 新環(huán)境新變化 財務分析環(huán)境的重大變革之二：戰(zhàn)略管理風頭正勁 戰(zhàn)略確定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價 財務分析 做正確的事 (do right thing)要比正確的做事 (do thing right)重要得多。中國移動財務分析課程 李春瑜 博士 視野決定理念 , 理念決定行為 , 行為決定結果 , 結果決定命運。 基于財務報告的財務分析體系最終成型，并歷經 80年而不衰。 運營資本投資 ■ 平衡現(xiàn)金收支，減少多余現(xiàn)金占用 ■ 管理應收賬款，縮短收款期 ■ 在不損害客戶服務水平的前提下減少庫存 固定資產投資 ■ 增加固定資產利用