【正文】 這種無形的公司潛在價(jià)值體現(xiàn)在： ? 資源、業(yè)務(wù)、市場的最佳組合，進(jìn)入新市場的能力； ? 公司人力資源的素質(zhì)，創(chuàng)新能力，總體技術(shù)水平； ? 公司的公眾形象，品牌等； ? 管理文化，管理機(jī)制，管理隊(duì)伍。 SBU的另一含義是指目前的直屬廠或公司將通過重組后演變成新的戰(zhàn)略性經(jīng)營單位。 ? 社會創(chuàng)新和道德創(chuàng)新 ? 不確定因素增多 (age of unreason) 充分溝通和企業(yè)文化逐步替代傳統(tǒng)的管理和非人性化監(jiān)控模式。例：日本的自我管理小組 ? 人事專家和總經(jīng)理密切合作，以保證人員的流動從長遠(yuǎn)來看符合本公司對“適當(dāng)”人數(shù)和各種技術(shù)的戰(zhàn)略要求 ? 決策由總經(jīng)理或部門經(jīng)理作出并且審查 ? 有關(guān)參與和提供獎勵的決策應(yīng)該與經(jīng)營戰(zhàn)略、管理哲學(xué)、雇員需要和人力資源管理政策相吻合 ? 總經(jīng)理決策：物質(zhì)補(bǔ)償應(yīng)該在何種程度上被用作激勵。 執(zhí)委會 電機(jī)（ KWU） 自動化（ AUT） 交通系統(tǒng)（ VT） 無源件及電子管（ PR） SIEMENS NIXDORF AG (SNI) 地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷售公司，銷售代理。 ? 市場份額增長 ? 管理者隊(duì)伍 ? 財(cái)務(wù) / 財(cái)會 ? 中央采購 ? 車間組織 ? 銷售 / 生產(chǎn)協(xié)調(diào) ? 集團(tuán)市場營銷 ? 集團(tuán)服務(wù)或選擇 ? 科研中心 ? 集團(tuán)銷售 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 業(yè)務(wù)部門 服務(wù) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 根據(jù)下屬公司所處行業(yè)特點(diǎn)、管理能力和戰(zhàn)略重要性，集團(tuán)總部可組合使用不同的控股管理元素 中國海洋航空集團(tuán) 中國管理資訊網(wǎng) 6 為能實(shí)現(xiàn)控股層人員的精練目標(biāo)同時實(shí)施分權(quán)管理的原則，總部通常將操作性的管理功能下放或外包。 最終組織模式 的設(shè)計(jì)思想 以產(chǎn)品歸類設(shè)立產(chǎn)業(yè)發(fā)展模塊 以業(yè)務(wù)和地域按矩陣模式設(shè)立區(qū)域發(fā)展模塊 以職能歸類設(shè)立總部職能機(jī)構(gòu) 新組織模式屬于可以以產(chǎn)品和地域劃分為主線的混合組織結(jié)構(gòu)模式，這也是國際大企業(yè)集團(tuán)普遍采用的組織模式。 教育因素 ? Knowledge Workers ? 管理方法和技能提高（管理跨度從 46人增至 1520人） ? 計(jì)算機(jī)的普遍應(yīng)用 法律因素 ? 法律對行為的約束有效 ? 對合同的尊重，自覺規(guī)范意識強(qiáng)。國有企業(yè)一方面面臨鄉(xiāng)鎮(zhèn)、合資企業(yè)的挑戰(zhàn)，另一方面受到進(jìn)口產(chǎn)品的壓力，倘若不通過組織創(chuàng)新和要素重組發(fā)揮整體優(yōu)勢和規(guī)模效益，國有資產(chǎn)無法增值保值。 ? 明確了總部的架構(gòu)和地位 ? 分流了許多事權(quán) 滿足實(shí)施的前提： ? 人員培訓(xùn) ? 系統(tǒng)信息處理技術(shù)引入 ? 新的管理系統(tǒng) / 工具（預(yù)算和計(jì)劃控制） ? 1995年 12月改造結(jié)束后控股公司進(jìn)入有序狀態(tài)并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) ? 中間控股計(jì)劃開始執(zhí)行 ? 二級公司的重組開始 ? 1996年和原上海電汽集團(tuán)合并 ? 總部對原經(jīng)營單位的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)由于成立了八個新的超事業(yè)部而消失 中國海洋航空集團(tuán) 中國管理資訊網(wǎng) 60 總部組織結(jié)構(gòu)及職能的合理分流 控股（集團(tuán)）公司推進(jìn)其全面改制工程的循序漸進(jìn)過程 控股（集團(tuán)）公司管理方案 選擇不同代表性的 SBU進(jìn)行試點(diǎn) 在部分 SBU推廣 全面改制推進(jìn) 進(jìn)一步完善 信息反饋、調(diào)整優(yōu)化 細(xì)化調(diào)整 ?總體框架 ?改制目標(biāo) ?細(xì)化和完善功能及管理權(quán)限 ?具有代表性的 SBU ?結(jié)合行業(yè) /產(chǎn)品 /市場戰(zhàn)略進(jìn)行改制 ?實(shí)施盡早見效，增強(qiáng)信心 ?聯(lián)合項(xiàng)目組成員的培養(yǎng)鍛煉 /擴(kuò)大培訓(xùn)范圍 ?探索合理的評價(jià)體系 ?漸進(jìn)推進(jìn)，減少負(fù)面影響 ?管理制度的進(jìn)一步完善 ?聯(lián)合項(xiàng)目成員作為改革的推進(jìn)者 ?人員的大規(guī)模培訓(xùn) ?在短期內(nèi)有效完成全面改制 ?形成有特色的集團(tuán)文化 ?提高集團(tuán)整體競爭優(yōu)勢 ?提高員工素質(zhì) 中國海洋航空集團(tuán) 中國管理資訊網(wǎng) 61 無論是重組還是整治，都應(yīng)使盡可能多的員工參與 — 以工作團(tuán)隊(duì)和目標(biāo)明確的強(qiáng)化培訓(xùn)作為前進(jìn)的杠桿 員工的廣泛參與 行動小組 實(shí)施 培訓(xùn) 交流 研討班 聯(lián)合小組 解決方法的產(chǎn)生 研討班 行動小組 解決方法的產(chǎn)生 對培訓(xùn)者的培訓(xùn) 研討班 聯(lián)合小組 分析 研討班 100% 50% 0% 員工參與 % 階段 1： 產(chǎn)生目標(biāo)遠(yuǎn)景和對變化的認(rèn)同 階段 2： 互動解決方法的產(chǎn)生 取向和側(cè)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變 實(shí)施 中國海洋航空集團(tuán) 中國管理資訊網(wǎng) 62 中國傳統(tǒng)文化的特性是重現(xiàn)實(shí)，輕宗教；注重人際交流和非正規(guī)信息渠道；強(qiáng)調(diào)個人品德和要求領(lǐng)導(dǎo)者是“完人模式”；重家庭和小圈子而輕視社區(qū)建設(shè)；權(quán)威主義傳統(tǒng)濃重 對集團(tuán)管理建設(shè)的不利因素： ? 缺少真正長期的超越的目標(biāo)和內(nèi)心沖動來建設(shè)公司和公司文化 ? 重關(guān)系的管理而不是重科學(xué)的管理和基礎(chǔ)的管理，管理方法不務(wù)實(shí)、不具體。 中國海洋航空集團(tuán) 中國管理資訊網(wǎng) 65 國有集團(tuán)控股公司的角色和作用將隨時間推移和中國改革的深入而發(fā)生變化 多元財(cái)團(tuán)型 被吸納入更大的控股集團(tuán) 相互持股（跨地區(qū)、行業(yè)、產(chǎn)業(yè)） 金融資本進(jìn)入 多元化投資實(shí)體形成 專業(yè)工業(yè)型 堅(jiān)決地向大工業(yè)集團(tuán)發(fā)展， 進(jìn)入跨國經(jīng)營階段 資產(chǎn)托管型 國有企業(yè)的整頓、更生和股權(quán)轉(zhuǎn)讓 替代市場 ?加速重組 ?做大集團(tuán) ?協(xié)調(diào)優(yōu)勢 ?長期戰(zhàn)略 替代政府 ?國資經(jīng)營 ?政企分開 ?人員分流 ?其他“婆婆”功能 現(xiàn)階段 長期 中國海洋航空集團(tuán) 中國管理資訊網(wǎng) 66 正視困難 ,樹立信心 ,勇于創(chuàng)新 ,為建立本土化大公司而努力 ! 改變傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)和方法 ,樹立長期性 ,研究多元化經(jīng)營、投資戰(zhàn)略及核心資源的管理 改變中國重關(guān)系、重人情的管理模式，加強(qiáng)對工具手段的合理運(yùn)用 企業(yè)人 戰(zhàn)略預(yù)算 ESB 引入 IT 重視流程 改變傳統(tǒng)的用人機(jī)制，善于引入人才與提拔人才，并多借助外腦的專業(yè)力量 改變重物質(zhì)投資輕管理投資的觀念，注重對創(chuàng)新機(jī)制和學(xué)習(xí)機(jī)制的投資 專業(yè) 管理顧問 職業(yè)經(jīng)理 把企業(yè) 辦成學(xué)校 創(chuàng)新環(huán)境 。 SBG 中國海洋航空集團(tuán) 中國管理資訊網(wǎng) 59 我們?yōu)樯虾C(jī)電控股集團(tuán)設(shè)計(jì)的控股模式是一個目標(biāo)模式，它既考慮到重組改造措施的實(shí)施又注重希望達(dá)到的最終狀態(tài)；有計(jì)劃地設(shè)定過渡性組織機(jī)構(gòu)是關(guān)鍵。控股公司的董事們要成為精通現(xiàn)代管理的職業(yè) CEO。 ? 在一個公司的各個層次上，經(jīng)理都必須面對人力安排、信息行為和技術(shù)上的任務(wù)。這三個要素相互沖突、競爭和補(bǔ)充。中國海洋航空集團(tuán) 中國管理資訊網(wǎng) 1 中國海洋航空集團(tuán)高級管理研討班 集團(tuán)經(jīng)營管理模式 李波 博士 遠(yuǎn)卓管理顧問公司總經(jīng)理 北京 中國海洋航空集團(tuán) 中國管理資訊網(wǎng) 2 A. 集團(tuán)控股管理的主要模式 B. 集團(tuán)主要管理手段 ?計(jì)劃 /監(jiān)控 ?MBO ?KPI ?人力資源 C. 建立集團(tuán)模式的困難 目 錄 中國海洋航空集團(tuán) 中國管理資訊網(wǎng) 3 西方控股模式的形式 管理型控股主要是由巨型集團(tuán)向下的分立、對外兼并和純財(cái)務(wù)控股發(fā)展而形成的。其基本規(guī)則是“集中決策，分權(quán)管理” 事業(yè)部是三個中心的統(tǒng)一： ?企業(yè)責(zé)任中心 ?利潤責(zé)任中心 ?分權(quán)化中心 事業(yè)部按產(chǎn)品分類，有利于集團(tuán)的專業(yè)化生產(chǎn)和協(xié)作 各事業(yè)部的財(cái)務(wù)管理權(quán)通常仍然在集團(tuán)（總）公司中，財(cái)務(wù)的集中控制有利于資金的統(tǒng)籌使用 中國海洋航空集團(tuán) 中國管理資訊網(wǎng) 14 大集團(tuán)組織的三個基本要素 功能 地域 產(chǎn)品 大集團(tuán)的每一部分，反映在其組織上，都由功能、產(chǎn)品和地域組成。獎勵應(yīng)該在何種程度上被聯(lián)系到個人相對于集體的表現(xiàn)上。 總部機(jī)構(gòu)人員的素質(zhì)難以應(yīng)付新局面 仍受過去的觀念及行為模式的影響 以加強(qiáng)監(jiān)控為名收下屬公司的權(quán)力 “婆婆 +老板”，干預(yù)更多 “產(chǎn)權(quán)圈地”，資產(chǎn)再分配 資本市場不發(fā)達(dá)，資產(chǎn)運(yùn)作的基礎(chǔ)弱 資源重組的依據(jù)及合理性不足 總部和二級公司競爭發(fā)展資源 脫離產(chǎn)品經(jīng)營進(jìn)行產(chǎn)權(quán)經(jīng)營 控股層不直接受到市場壓力如何考核其經(jīng)營業(yè)績 資產(chǎn)增值保值率作為戰(zhàn)略經(jīng)營指標(biāo)是否有效 由哪個部門監(jiān)控董事會成員 ? 影響二級公司（ SBU，超事業(yè)部）自主經(jīng)營的積級性 ? 不利于企業(yè)家成長 ? 新瓶裝舊酒，產(chǎn)權(quán)仍被行政力量分割 ? 控股公司產(chǎn)權(quán)經(jīng)營的能力需提高 ? 產(chǎn)權(quán)經(jīng)營的含義和不同層次 ? 以誰為主整合存量，調(diào)整產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 ? 國有資產(chǎn)經(jīng)營者激勵和獎罰機(jī)制須大大完善 ? 合理的經(jīng)營者考評體系有待建立 ? 國有資產(chǎn)管理體系尚需完善 中國海洋航空集團(tuán) 中國管理資訊網(wǎng) 56 國有控股公司的主體經(jīng)營功能表現(xiàn)在它的高級管理層不斷追求戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、資源和業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新的努力上。 戰(zhàn)略群 SBG 是具備制定相對獨(dú)立經(jīng)營戰(zhàn)略能力的第二級集團(tuán)公司或超級事業(yè)部，控股總部可授予其投資中心二級控股的地位，對其僅實(shí)行投資收益及人事管理。 從長遠(yuǎn)著眼的資產(chǎn)經(jīng)營就是要追求這幾個方面無形資產(chǎn)的增值，并將這種能力轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)時獲利能力和長期競爭優(yōu)勢，進(jìn)一步吸引各類投資者，壯大公司總體實(shí)力。 ? 平均主義和重德輕才妨礙職業(yè)經(jīng)理的引入和發(fā)揮作用 ? 忽視個人權(quán)利、壓抑職工的主體性與創(chuàng)造性 ? 權(quán)威主義和小圈子想法妨礙創(chuàng)新及開放式地學(xué)習(xí) 是否這也是臺灣、香港成功的企業(yè)集團(tuán)為數(shù)不多的原因 ？ 中國海洋航空集團(tuán) 中國管理資訊網(wǎng) 63 無論是國營還是民營大公司建設(shè)在目前中國環(huán)境下將遇到以下六大挑戰(zhàn) 政策變化多，法律滯后，造成經(jīng)營者的不安定和投機(jī)心態(tài) 信用資本未建立，制度不完備，交易成本高，在人及事的處理上也帶來較高的管理 成本，并阻礙了合理的制度安排產(chǎn)生，組織易變大而全，低效運(yùn)轉(zhuǎn) 發(fā)展過快，相當(dāng)一部分政府官員和企業(yè)經(jīng)理的素質(zhì)未能同步提高，駕駛發(fā)展有問題 一方面對財(cái)產(chǎn)權(quán)、投資者利益不尊重，另一方面也對智力和管理資源缺少評價(jià)尺度 作為精英階層的企業(yè)家，道德真空和信仰真空，使企業(yè)文化無法找到載體 （ corporate man) 員工的綜合文化教育素質(zhì)偏低，不利于扁平、開放式管理 1 2 3 4 5 6 中國海洋航空集團(tuán) 中國管理資訊網(wǎng) 64 控股公司總部要為集團(tuán)總體的戰(zhàn)略實(shí)施、人力資源培養(yǎng)及二級公司的產(chǎn)品和資產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造附加值。而更嚴(yán)重的是，國有企業(yè)正面臨高素質(zhì)人材流失的問題，導(dǎo)致長期競爭