遠(yuǎn)x-某醫(yī)學(xué)科技公司管理改善工程初步診斷報(bào)告書(ppt33)-工程綜合-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 報(bào)表及記錄 崗位述職 會(huì)議記錄 各部門報(bào)告 人力資源類資料 銷售類資料 STAC 5 一、遠(yuǎn)卓顧問工作組工作概述 二、顧問工作組在蘭橋所看到的初步問題 三、顧問對(duì)問題的初步診斷 四、建立蘭橋公司新管理模式的基本原則 STAC 領(lǐng)導(dǎo)人商業(yè)意識(shí)強(qiáng)，決策果斷 領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魅力給全體員工帶來了榜樣，即領(lǐng)導(dǎo)力 = 核心力 =向心力 總經(jīng)理開明，能聽取不同意見，善于學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 選擇國(guó)際伙伴，不斷給自身增添壓力 在用人機(jī)制上大膽突破，勇于采用年輕的、新的管理人員。 理解：企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)未能完美地結(jié)合， Sysmex的產(chǎn)品形象未能利用推動(dòng) STAC的形象 對(duì)比： 海星集團(tuán)作為中國(guó)西北地區(qū)的電腦公司，在取得 Compaq電腦的中國(guó)總代理后，有意識(shí)地將 Compaq與海星的形象緊緊地捆在一起。 認(rèn)為推廣就是營(yíng)銷，和經(jīng)銷商溝通就是營(yíng)銷；銷售部不能全面把握市場(chǎng)，僅僅是物流、催款、督促訂貨的一個(gè)行政事務(wù)機(jī)構(gòu)。這樣的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)有以下幾個(gè)特色： 組織機(jī)構(gòu)使核心流程跨越盡可能少的部門。 1獎(jiǎng)金只與職務(wù)掛鉤而不與效益及工作績(jī)效掛鉤，大鍋飯心理蔓延。 1有些部門領(lǐng)導(dǎo)互相推卸責(zé)任，有時(shí)甚至將責(zé)任往下屬身上推，給部門團(tuán)結(jié)帶來負(fù)面影響。 1有些領(lǐng)導(dǎo)在處理問題上存在無原則現(xiàn)象，大事化小，小事化了，有時(shí)任人唯親，無監(jiān)控與反對(duì)的力量。信息的共享程度不夠，部門配合不主動(dòng) 遠(yuǎn)大鈴木在銷售與售后服務(wù)兩大系統(tǒng)間設(shè)立信息協(xié)調(diào)部門 接聽銷售查詢電話 協(xié)調(diào)管理經(jīng)銷商 經(jīng)銷商報(bào)表 經(jīng)銷商計(jì)劃 傳達(dá)總部精神 征求廣告反饋 用戶反饋表 維修記錄 各種配件反饋記錄 征求用戶反饋 信 息 課 信息課是總機(jī)、經(jīng)銷商協(xié)調(diào)人、訂貨發(fā)貨人與生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)調(diào)人，是技術(shù)與用戶的橋梁，是信息的集散地。 2文件多，政策易變，執(zhí)行性不夠 內(nèi)部條理性差、工作無計(jì)劃。 良好的制度是貫徹人心的，他就象國(guó)家的法律一樣，需要鼓勵(lì)大家學(xué)法守法。 蘭橋管理項(xiàng)目的關(guān)鍵并不是排除存在的或了解到的所有問題，而是提醒管理者應(yīng)該把注意力集中到企業(yè)進(jìn)入下一個(gè)生命階段阻礙作用大的問題上，這樣企業(yè)才能成長(zhǎng)并面對(duì)下一個(gè)生命階段的挑戰(zhàn)。在這種環(huán)境下，“只埋頭拉車，不抬頭看路”的員工是老總最器重的人，沒有組織機(jī)構(gòu)圖，沒有頭銜，也不必有等級(jí)觀念。 企業(yè)越是成功，創(chuàng)業(yè)者越是感到志得意滿，就象孩子剛學(xué)會(huì)了到處亂爬時(shí)一樣，對(duì)什么都感興趣，什么都想碰一下。想做這，想做那，最后一事無從。 他把企業(yè)已完全溶入了自我 。于是他采取遙控式管理，他總是躲在幕后監(jiān)視，一旦他們工作失誤，出現(xiàn)他不愿見到的分權(quán)的情況，他就會(huì)怒氣沖沖地出現(xiàn)在他們的面前。膽大的偶爾拍一拍板，要是不幸拍錯(cuò)了，會(huì)遭到他總經(jīng)理一頓狗血噴頭。只到有一天，一場(chǎng)危機(jī)讓他從盲目自滿中警醒過來，張眼看到一片嶄新的世界。? 2 醫(yī)院知道 S y sme x 產(chǎn)品，不知道誰(shuí)是代理商，也不知道誰(shuí)是總代理。 ? 10 濟(jì)南蘭橋有淪為物流中心的感覺 ? 11 總經(jīng)理經(jīng)常性地發(fā)脾氣，員工怕犯錯(cuò)誤，做事小心謹(jǐn)慎。使公司在員工的心目中的地位下降。? 17 部門與部門之間較獨(dú)立，不能相互監(jiān)督。同一型號(hào)易出現(xiàn)的問題未匯總? 21 銷售與技術(shù)溝通不夠 ? 22 銷售反饋信息不全? 23 主動(dòng)收集市場(chǎng)信息的能力有所欠缺 ? 24 對(duì)代理商的管理出現(xiàn)過于苛刻的現(xiàn)象有追求短期利益的傾向 ? 25 用單純的銷量和人際關(guān)系來管理經(jīng)銷商，別的考核指標(biāo)執(zhí)行不力 ? 26 對(duì)經(jīng)銷商支持不夠 ? 27制度沒有時(shí)間性，在公司給我們的制度中，我們發(fā)現(xiàn) 對(duì)同一問題有 2 種以上 不相同的內(nèi)容 、 不相同的時(shí)間， 卻 同時(shí)存在。 ? 32 工資及福利制度不規(guī)范，員工不信任度高，對(duì)公司的安全感不高。 PAEI四大角色永遠(yuǎn)不可能在任何一點(diǎn)同時(shí)取得完全平衡，就是說企業(yè)在任何一個(gè)生命階段都存在有問題，正是因?yàn)槿狈獠庞羞\(yùn)動(dòng)與成長(zhǎng)。 學(xué)步期（ PaEi） ： 當(dāng)執(zhí)行功能（ P）和創(chuàng)新精神（ E）都處于高水平時(shí)，學(xué)步階段就開始了。這樣建章立制的結(jié)果，可以使企業(yè)成為一個(gè)獨(dú)立于創(chuàng)辦它的創(chuàng)業(yè)者而新生的企業(yè)，這就是青春期（ pAEi）的企業(yè)。 蘭橋現(xiàn)在的 P和 E很強(qiáng)，而 A和 I 較弱，下一步的崗位設(shè)置、管理資源發(fā)展和用人建議方面，遠(yuǎn)卓將從如何適當(dāng)調(diào)整 P而增加 A和
醫(yī)療健康相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1