遠(yuǎn)x-某醫(yī)學(xué)科技公司管理改善工程初步診斷報告書(ppt33)-工程綜合(存儲版)
【正文】 整合 Entrepreneuring 創(chuàng)新 以人為本 I 組織性強 A 以任務(wù)為導(dǎo)向 P 敢于承擔(dān)風(fēng)險敢于創(chuàng)新 E 長期與短期 ——贏利能力 企業(yè)需要滿足四大功能的角色的同時存在 STAC 30 要想作出符合 PAEI的決策，也就是使決策既是現(xiàn)有效益的又是有效率的，既是積極的又是有機的，所 需要的是一個互補的領(lǐng)導(dǎo)集體 。在學(xué)步階段，企業(yè)往往是憑直覺和高度的靈活性在許多不同的方面上高速發(fā)展，這可能使企業(yè)在一個非常短的時期內(nèi)投入過 度，這時企業(yè)幾乎沒有什么控制能力，預(yù)算與現(xiàn)實之間的差距很大，制度經(jīng)常不奏效，權(quán)力則被高度集中在創(chuàng)業(yè)者手上。 青春期（ pAEi） STAC 33 青春期是一個檢驗的關(guān)鍵時期，它就象一個篩子一樣，把那些將要進(jìn)一步發(fā)展壯大的企業(yè)和即將落伍的企業(yè)篩選區(qū)分開來。所以 A和 E必須強盛。 這時象“獨行俠”一樣的人來管理公司，沒有授權(quán)是正常不過的。 ? 31 經(jīng)營管理委員會針對問題多，討論發(fā)展 和制度化 少。? 16有些領(lǐng)導(dǎo)在處理問題上存在無原則現(xiàn)象，大事化小，小事化了，有時任人唯親，無監(jiān)控與反對的力量。 ? 9 企業(yè)中心不定，總經(jīng)理到哪兒，哪兒就是權(quán)力中心。 要是創(chuàng)業(yè)者不想斷送自己的大好江山，他必須由感性管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N職業(yè)化管理，也許經(jīng)歷一次令人沮喪的挫折后，他開始重新有了創(chuàng)業(yè)的激情，他不會服輸，但他越不服輸，企業(yè)的損失就越大。 ” 創(chuàng)業(yè)空想 企業(yè)嬰兒夭折 STAC 24 從學(xué)步期到青春期時有一種情況應(yīng)引起充分的重視 ： 遙控式管理 ： 創(chuàng)業(yè)者想授權(quán)，但卻不想對企業(yè)失控，他開始對企業(yè)疏遠(yuǎn)，授權(quán)卻又不放心。 工作責(zé)任不明，效率下降 學(xué)步期的企業(yè)大多沒有章法，雖然匯集了一批能力各異期望也不同的人，對于這些人，該誰做什么工作，該支付他多少錢，該怎樣鑒定他的工作績效都沒有太多的制度可言，管理人員責(zé)權(quán)利不明確，“我該對誰負(fù)責(zé)”是每一個員工不太靈光的問題，他們試圖解決公司所有的問題，但他們不知道什么問題是重點該解決的問題。公司的管理也是總是由危機到危機的管理。 理解：制度流于形式 。 完整的監(jiān)控體系應(yīng)該是 ： 有章可循，有法可依 有完整的記錄 公平、公正、公開 有監(jiān)控流程，或流程中有監(jiān)控環(huán)節(jié) 部門之間相互監(jiān)督 有專人負(fù)責(zé) STAC 13 信息溝通問題 ： 現(xiàn)象： 1代理商和技術(shù)信息在公司流通不夠 技術(shù)信息采集與分析不夠，如，對經(jīng)銷商的技術(shù)人員技術(shù)弱點了解不系統(tǒng)，區(qū)域性出現(xiàn)的技術(shù)問題未匯總分析，同一型號易出現(xiàn)的問題未匯總 2銷售與技術(shù)溝通不夠 2銷售反饋信息不全 2主動收集市場信息的能力有所欠缺 理解：對信息的重要性重視不夠。使公司在員工的心目中的地位下降。 濟(jì)南蘭橋有淪為物流中心的感覺 理解 ：因人設(shè)崗 理想的組織機構(gòu) ： 依據(jù)流程清晰簡化、易于監(jiān)督控制的原則來安排組織機構(gòu)。 許多醫(yī)院知道 Sysmex產(chǎn)品，不知道誰是代理商，也不知道誰是總代理。 1998年 11月與 12月兩次由遠(yuǎn)卓顧問李波先生陪同韓總訪問歐洲，對蘭橋的發(fā)展戰(zhàn)略思路進(jìn)行初步了解； 1999年元月 16日與元月 17日，李波先生參加了蘭橋公司在濟(jì)南年會及全體中層干部會議，進(jìn)一步感受蘭橋的公司文化和人員狀況； 1999年 1月 30日，遠(yuǎn)卓顧問李波、陳持平、李彤、賀曉宏列席了在北京召開的經(jīng)營管理委員會，聽取了 99年各部門計劃工作匯報以及對部分經(jīng)理進(jìn)行了訪談，介紹了業(yè)務(wù)預(yù)算的制定方法和 ESB管理模式的應(yīng)用范圍； 1999年 2月 2日，李波先生與蘭橋公司翟副總在北京就項目的意義和工作時間交換了看法； 2月份又兩次修改項目建議書； 1999年 3月 6日，遠(yuǎn)卓顧問向蘭橋公司韓總經(jīng)理正式遞交項目計劃書，并簽訂合同。 STAC 9 責(zé)權(quán)利問題： 現(xiàn)象： 我們觀察到技術(shù)部經(jīng)理的頭上有時有 45位領(lǐng)導(dǎo)可以直接指派他工作 常駐山東的領(lǐng)導(dǎo)可以在北京發(fā)號施令，常駐北京的領(lǐng)導(dǎo)也可以在山東下指令 中層經(jīng)理沒有實際的管理權(quán)，只有相應(yīng)的工作權(quán)，呈現(xiàn)經(jīng)理忙，下屬工作不飽和的現(xiàn)象，中層經(jīng)理的積極性和管理能力未能充分發(fā)揮 理解： 集權(quán)與授權(quán)的平衡度不清晰 相應(yīng)授權(quán)并設(shè)定目標(biāo)管理 有效的監(jiān)控體系保證企業(yè)目標(biāo)的共同完成 優(yōu)秀企業(yè)責(zé)權(quán)利分配制度應(yīng)使中層經(jīng)理的才干得以有效發(fā)揮，并充分調(diào)動中層經(jīng)理和員工的積極性，共同為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策。 核心部門應(yīng)付予較大的主動性。 一些優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)在處理獎懲與激勵問題時，往往把握處理對象的角色定位比較準(zhǔn) 高 助控原則比例
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