【正文】 不明晰 ? 8 部門有高低之分，技術(shù)部和物流部感覺低人一等。 ? 29 文件多，政策易變，執(zhí)行性不夠 ? 30 內(nèi)部條理性差、工作無(wú)計(jì)劃。切不可為一時(shí)利益而犧牲長(zhǎng)期成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。 A這一角色的重要性比較低，企業(yè)缺乏制度化，缺乏秩序，缺乏組織結(jié)構(gòu)及缺乏必要的工作流程，企業(yè)結(jié)構(gòu)是按照人而不是按照要完成的任務(wù)來(lái)組織的。 ? 19 代理商信息和技術(shù)信息在公司流通不夠。 青春期是指企業(yè)脫離創(chuàng)業(yè)者的影響而再生，此時(shí)的企業(yè)像一個(gè)正在長(zhǎng)大，想擺脫家庭而獨(dú)立的小伙子。痛苦與折磨對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造就了一個(gè)巨大的陷井。如果一個(gè)國(guó)家的法律老是變來(lái)變?nèi)ィ贫然潭炔粔?、法律沒有深入人心，執(zhí)法也是“有話好商量”，那這個(gè)國(guó)家會(huì)出現(xiàn)什么情況呢？ STAC 16 一、遠(yuǎn)卓顧問(wèn)工作組工作概述 二、顧問(wèn)工作組在蘭橋所看到的初步問(wèn)題 三、顧問(wèn)對(duì)問(wèn)題的初步診斷 四、建立蘭橋公司新管理模式的基本原則 STAC 17 任何企業(yè)就象生物體，都有自己的生命周期，在生命歷程中企業(yè)要學(xué)會(huì)自己處理這些問(wèn)題，否則就會(huì)發(fā)展成阻礙企業(yè)成長(zhǎng)的不正常的“病癥”： 蘭橋目前的位置處于靈活性 可控性的成長(zhǎng)階段，我們界定為學(xué)步后期階段。 一些優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)在處理獎(jiǎng)懲與激勵(lì)問(wèn)題時(shí)，往往把握處理對(duì)象的角色定位比較準(zhǔn) 高 助控原則比例 低 正確地處理激勵(lì)與批評(píng)的尺度以及制定一套符合公司的獎(jiǎng)懲與激勵(lì)制度是人力資源管理的一個(gè)重要任務(wù)，也是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認(rèn)真思考的重要課題。 STAC 9 責(zé)權(quán)利問(wèn)題： 現(xiàn)象： 我們觀察到技術(shù)部經(jīng)理的頭上有時(shí)有 45位領(lǐng)導(dǎo)可以直接指派他工作 常駐山東的領(lǐng)導(dǎo)可以在北京發(fā)號(hào)施令，常駐北京的領(lǐng)導(dǎo)也可以在山東下指令 中層經(jīng)理沒有實(shí)際的管理權(quán)，只有相應(yīng)的工作權(quán)，呈現(xiàn)經(jīng)理忙，下屬工作不飽和的現(xiàn)象，中層經(jīng)理的積極性和管理能力未能充分發(fā)揮 理解： 集權(quán)與授權(quán)的平衡度不清晰 相應(yīng)授權(quán)并設(shè)定目標(biāo)管理 有效的監(jiān)控體系保證企業(yè)目標(biāo)的共同完成 優(yōu)秀企業(yè)責(zé)權(quán)利分配制度應(yīng)使中層經(jīng)理的才干得以有效發(fā)揮，并充分調(diào)動(dòng)中層經(jīng)理和員工的積極性，共同為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策。 許多醫(yī)院知道 Sysmex產(chǎn)品，不知道誰(shuí)是代理商，也不知道誰(shuí)是總代理。使公司在員工的心目中的地位下降。 理解：制度流于形式 。 工作責(zé)任不明，效率下降 學(xué)步期的企業(yè)大多沒有章法，雖然匯集了一批能力各異期望也不同的人，對(duì)于這些人，該誰(shuí)做什么工作，該支付他多少錢，該怎樣鑒定他的工作績(jī)效都沒有太多的制度可言，管理人員責(zé)權(quán)利不明確，“我該對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)”是每一個(gè)員工不太靈光的問(wèn)題，他們?cè)噲D解決公司所有的問(wèn)題，但他們不知道什么問(wèn)題是重點(diǎn)該解決的問(wèn)題。 要是創(chuàng)業(yè)者不想斷送自己的大好江山，他必須由感性管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N職業(yè)化管理，也許經(jīng)歷一次令人沮喪的挫折后，他開始重新有了創(chuàng)業(yè)的激情，他不會(huì)服輸，但他越不服輸，企業(yè)的損失就越大。? 16有些領(lǐng)導(dǎo)在處理問(wèn)題上存在無(wú)原則現(xiàn)象，大事化小，小事化了，有時(shí)任人唯親，無(wú)監(jiān)控與反對(duì)的力量。 這時(shí)象“獨(dú)行俠”一樣的人來(lái)管理公司，沒有授權(quán)是正常不過(guò)的。 青春期（ pAEi） STAC 33 青春期是一個(gè)檢驗(yàn)的關(guān)鍵時(shí)期，它就象一個(gè)篩子一樣，把那些將要進(jìn)一步發(fā)展壯大的企業(yè)和即將落伍的企業(yè)篩選區(qū)分開來(lái)。 ? STAC 28 一、遠(yuǎn)卓顧問(wèn)工作組工作概述 二、顧問(wèn)工作組在蘭橋所看到的初步問(wèn)題 三、顧問(wèn)對(duì)問(wèn)題的初步診斷 四、建立蘭橋公司新管理模式的基本原則 STAC 29 認(rèn)清企業(yè)管理的四大角色是充分理解企業(yè)行為和診治企業(yè)不同階段病癥的基礎(chǔ)： P A I E Perform 實(shí)現(xiàn) 效果 效率 長(zhǎng)期的效率 長(zhǎng)期的效益 Administer 角色（行政） Integrating 整合 Entrepreneuring 創(chuàng)新 以人為本 I 組織性強(qiáng) A 以任務(wù)為導(dǎo)向 P 敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)敢于創(chuàng)新 E 長(zhǎng)期與短期 ——贏利能力 企業(yè)需要滿足四大功能的角色的同時(shí)存在 STAC 30 要想作出符合 PAEI的決策，也就是使決策既是現(xiàn)有效益的又是有效率的，既是積極的又是有機(jī)的，所 需要的是一個(gè)互補(bǔ)的領(lǐng)導(dǎo)集體 。 ? 12 獎(jiǎng)金只與職務(wù)掛鉤而不與效益及工作績(jī)效掛鉤，大鍋飯心理蔓延。到公司去走一圈，他可能會(huì)見到不合己意的做法，一派亂七八糟的景象，于是一聲令下，權(quán)力又集中起來(lái)，然后他老人家又是一兩個(gè)月不露面，員工一時(shí)不知所措，