遠(yuǎn)x-某醫(yī)學(xué)科技公司管理改善工程初步診斷報(bào)告書(ppt33)-工程綜合(完整版)
【正文】 對此問題表示迷茫，多數(shù)人的回答是從未想過。 1999年 3月 7日，項(xiàng)目正式啟動 STAC 4 聽取蘭橋高層對本企業(yè)的介紹 調(diào)閱蘭橋有關(guān)資料 與蘭橋所有員工進(jìn)行人員訪談及專業(yè)訪談 對部分工作現(xiàn)場作突發(fā)性調(diào)查 資料閱讀及整理 資料分析與探討 補(bǔ)充性訪談及資料調(diào)查 顧問組內(nèi)部研討 工作方式： 遠(yuǎn)卓顧問工作組根據(jù) 《 委托合同書 》 及 《 項(xiàng)目計(jì)劃書 》 中對工作程序及工作方式所作出的規(guī)范，并考慮“蘭橋”的企業(yè)特點(diǎn)。 STAC 10 組織機(jī)構(gòu)問題： 現(xiàn)象 ： 總經(jīng)理插手管理過多的工作細(xì)節(jié)問題，使中層管理人員有無從著手之感。 STAC 11 激勵(lì)機(jī)制問題： 現(xiàn)象： 1總經(jīng)理經(jīng)常性地發(fā)脾氣，員工怕犯錯(cuò)誤，做事小心謹(jǐn)慎，沒有工作的積極性，普遍認(rèn)為：“不做事比做錯(cuò)事好”。 低 指揮原則比例 高 培育支持型 指揮指導(dǎo)型 授權(quán)型 操縱型 STAC 12 監(jiān)控體系問題： 監(jiān)控體系問題： 現(xiàn)象： 1技術(shù)部從客戶方面發(fā)現(xiàn)銷售問題后，轉(zhuǎn)交給銷售部處理，但做的結(jié)果沒有反饋給技術(shù)部，結(jié)果技術(shù)部工程師第二次面對客戶時(shí)會顯得自己對情況一無所知，給客戶造成不好的印象。 2有時(shí)同一個(gè)部門的員工對本部門的工作職責(zé)認(rèn)識不同。 成長階段 盛年期 老化階段學(xué)步期 青春期高低靈活性可控性STAC 18 管理改善的本質(zhì)并不是營造一個(gè)根本沒有“問題”的環(huán)境，而是引導(dǎo)企業(yè)順利進(jìn)入生命的下一個(gè)階段，這樣做的過程中，實(shí)際上是把一類問題轉(zhuǎn)化成了另一類問題。 因?yàn)椋? — 埋頭拉車的人現(xiàn)在也開始看路了，他們隨著成熟也要求更多權(quán)力和尊重 — 看到公司發(fā)展也有許多“老人”開始考慮自己利益的份額了 — 新進(jìn)入的人才一開始就會以社會上通行的高標(biāo)準(zhǔn)來審視公司的一切，不 合意就會很快離開 — 企業(yè)的經(jīng)營范圍和活動范圍也擴(kuò)大了，競爭對手范圍也會擴(kuò)大 — 領(lǐng)導(dǎo)人的精力和注意力也開始分散和多樣化了 — 廠家和客戶對公司的要求高了 STAC 21 學(xué)步期企業(yè)的主要病癥（一）：志得意滿，投資草率 學(xué)步期的企業(yè)渡過了現(xiàn)金入不敷出的困難局面，而且銷售節(jié)節(jié)上升，這使得創(chuàng)業(yè)者和整個(gè)企業(yè)都倍感自豪，甚至自豪得到了驕傲自滿的程度。最后，所有的員工都會說： “ 這樣下去，大家什么也別想干！ ” 學(xué)步期企業(yè)的病癥 （ 三 ） ： 授權(quán)陷井 ：創(chuàng)業(yè)者即企業(yè) ， 企業(yè)即創(chuàng)業(yè)者 ， 這兩者是合二為一的 。他過人的直覺經(jīng)營的能力沒有被制度化，無人能頂替他的作用，員工們一籌莫展。 STAC 25 現(xiàn)象標(biāo)號現(xiàn) 象 病態(tài)型 過渡型1在訪談中，我們對每個(gè)雇員都問了一個(gè)同樣的問題： “ 你個(gè)人在未來五年的發(fā)展計(jì)劃，或者在蘭橋未來五年的打算？ ” 幾乎所有的人都對此問題表示迷茫，多數(shù)人的回答是從未想過。傷害員工的自尊心。 ? STAC 27 現(xiàn)象標(biāo)號現(xiàn) 象 病態(tài)型 過渡型20技術(shù)信息采集與分析不夠，如，對經(jīng)銷商的技術(shù)人員技術(shù)弱點(diǎn)了解不系統(tǒng)，區(qū)域性出現(xiàn)的技術(shù)問題未匯總分析。 只有在不制定新的決策，或者不需要實(shí)施新的決策時(shí)，才會沒有沖突，但這意味著不再有什么改變，只有在企業(yè)死亡之時(shí)才會出現(xiàn)這種情況。 STAC 32 從學(xué)步期過渡到青春期，首要的一步必須是要有制度和流程，要?jiǎng)?chuàng)造合理的價(jià)值觀和以此為基礎(chǔ)的企業(yè)文化，甚至于創(chuàng)業(yè)者也必須遵循他們。 我們衷心希望蘭橋能經(jīng)受青春期的考驗(yàn) 。 青春期 p要減少，是企業(yè)為了將力量用于建立制度和文化（ A和 I），而暫時(shí)放慢成長速度。 缺乏沖突就短期而言是非常舒服的，但在長期卻會導(dǎo)致企業(yè)死亡。? 28 有時(shí)同一個(gè)部門的員工對本部門的工作職責(zé)認(rèn)識不同。? 14有些部門領(lǐng)導(dǎo)互相推卸責(zé)任，有時(shí)甚至將責(zé)任往下屬身上推，給部門團(tuán)結(jié)帶來負(fù)面影響。? 3技術(shù)部經(jīng)理的上頭有時(shí)有 4 5 位領(lǐng)導(dǎo)可以直接領(lǐng)導(dǎo)工作? 4常駐山東的領(lǐng)導(dǎo)可以在北京發(fā)號施令，常駐北京的領(lǐng)導(dǎo)也可以在山東發(fā)指令? 5中層經(jīng)理沒有實(shí)際的管理權(quán)，只有相應(yīng)的工作權(quán)，呈現(xiàn)經(jīng)理忙，下屬工作不飽和的現(xiàn)象，中層經(jīng)理的積極性和管理能力未能充分發(fā)揮 ?
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