【正文】 。 IBM 接班人計(jì)劃的最后一關(guān)是接受評(píng)委審定 案例五 成榮的授權(quán)計(jì)劃 本案例分析題 問題 你認(rèn)為成榮的領(lǐng)導(dǎo)方式存在的主要問題是什么？ 參考答案： 成榮的管理風(fēng)格是事必躬親處理所有的事務(wù)，在管理中，他更多地依靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)。 （二）培訓(xùn)有多種方式。 （ 1）在培訓(xùn)對(duì)象上要注意分級(jí)分類，針對(duì)不同崗位不同層面人員特點(diǎn)； IBM 的接班人計(jì)劃分為專業(yè)序列和管理序列兩種，相應(yīng)地培訓(xùn)系統(tǒng)也逐漸一分為二：專業(yè)和行政管理兩個(gè)序列，這充分體現(xiàn)了培訓(xùn)針對(duì)性原則。表明員工具有自我提高需求。 案例四 IBM 公司的“接班人計(jì)劃” 本案例分析題 請(qǐng)結(jié)合培訓(xùn)的原則，說明培訓(xùn)的一般要求。 同時(shí)，裕隆公司積極提高員工的福利待遇、保持高薪酬。 吳舜文請(qǐng)員工參與利潤分配，極大地提高了員工積極性。在推行目標(biāo)管理時(shí)，特別強(qiáng)化管理中的民主，以人人參與的合作意識(shí)，代替強(qiáng)制妥協(xié)。 裕隆公司在設(shè)定年度計(jì)劃時(shí)，采用 自下而上，員工自主制定，然后由上級(jí)進(jìn)行可行性論證。具體地說，它是一種通過科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)來實(shí)施組織管理任務(wù)的過程。 （三）目標(biāo)確定應(yīng)建立在對(duì)環(huán)境的科學(xué)分析基礎(chǔ)上。目標(biāo)間缺少協(xié)調(diào)性，目標(biāo)體系有待進(jìn)一步理順。 依據(jù)上述標(biāo)準(zhǔn)衡量，約翰先生制定的第二項(xiàng)目標(biāo)，即“餐桌和兒童家具銷售量增長 100％”明顯過高，不具可行性。約翰卻訂立目標(biāo)“銷售量增長 100％”，明顯目標(biāo)過高，既不可行，也無法起到激勵(lì)作用。 喬森公司 臥室和會(huì)客室家具 深受顧客歡迎。 答：（一）目標(biāo)具有如下特性：多樣性、層次性、動(dòng)態(tài)性、激勵(lì)性。 陳“干勁大、手藝高、肯負(fù)責(zé)、人緣好”，有一定人際技能，較高的技術(shù)技能，有從事中層管理的潛力，但目前還有待實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。但中層管理者在組織中處于承上啟下地位，不宜過多承擔(dān)作業(yè)工 作。 （一）就管理主體的階層性而言，中層管理者是組織的執(zhí)行層，其主要職責(zé)是分解和落實(shí)組織高層的目標(biāo)和任務(wù)。那些認(rèn)為“企業(yè)要什么人才就到人才市場去招”的看法是不正確的。 培訓(xùn)也是員工最大的福利。②人員培訓(xùn)能夠完善企業(yè)的管理體制。 答（ 2）管理理論認(rèn)為：對(duì)組織來說，培訓(xùn)是最大的投資。而合理化建議獎(jiǎng)、提案獎(jiǎng)、提成獎(jiǎng)、紅 包等是和工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，是一種激勵(lì)因素，因此應(yīng)多采用這些獎(jiǎng)金形式。要提高員工工作積極性，管理者就應(yīng)該改善激勵(lì)因素。在管理的實(shí)際工作中獎(jiǎng)金的作用是一種激勵(lì)作用，使員工感到滿意。不能對(duì)員工起直接的激勵(lì)作用。任何變革，都將涉及到部門的利益問題，所以，為了減少變革的阻力，管理溝通是必要的。 由上述分析可以看出，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和變革過程中考慮的比較多的一個(gè)問題是集權(quán)和分權(quán)的問題，也就是權(quán)限的劃分。 面對(duì)公司重組中出現(xiàn)的上述問題，總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即：①超過 1 萬美元的資本支出，②新產(chǎn)品的推行。隨著時(shí)間的推移發(fā)現(xiàn)存在以下問題：①該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無法對(duì)公司的利潤負(fù)責(zé)；②無法適應(yīng)目前在外國許多國家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性；③并且加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的 壁壘 。其等級(jí)數(shù)為 4。這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，它的優(yōu)點(diǎn)在于能夠發(fā)揮專業(yè)管理的作用，同時(shí)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。 答 (2) 車間主任的主要職責(zé)是組織分解和落實(shí)高層確定的任務(wù)和目標(biāo)，在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源，并對(duì)下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督 例（三）新港廠的組織結(jié)構(gòu) 分析思考： （ 1）新港廠采用的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式？這種組織結(jié)構(gòu)形式有何特點(diǎn)？ （ 2）新港廠的管理層次共有幾級(jí)？王業(yè)震的管理幅度為多？ 答（ 1）新港廠內(nèi)部管理體制設(shè)置兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。 例（二）趙建國該不該被免職 分析思考：（ 1）為什么說事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員？ (2)你認(rèn)為作為車間主任他們的主要職責(zé)是什么？ 答 (1) 事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。 d 此外吳玲玲本身的素質(zhì)、管理水平等都是較欠缺的。 人員配備的基本觀點(diǎn)是因事?lián)袢?。沒有辦公室、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、服務(wù)部等三部一室，攤子鋪得太大。作為本快餐電的高層管理者 —— 吳玲玲，應(yīng)該制定本公司的組織目標(biāo)與實(shí)施目標(biāo)相配套的制度和政策，培育有利于組織健康發(fā)展的組織文化等。） 案例分析舉例 例（一）一家快餐公司的倒閉 分析思考：（ 1）吳玲玲快餐公司倒閉的原因何在？ （ 2）吳玲玲快餐公司的倒閉，你有何看法？ 答（ 1）：吳玲玲快餐公司是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，屬于服務(wù)型經(jīng)濟(jì)組織。 第四項(xiàng)目標(biāo) —— 加強(qiáng)培訓(xùn)給予深造機(jī)會(huì)或支撐深造的制度，改變管理方式和細(xì)化相應(yīng)的制度對(duì)降低補(bǔ)缺職工人數(shù)更有效。 3，第一項(xiàng)目標(biāo) —— 既然容易實(shí)現(xiàn)，不妨給自己一些挑戰(zhàn)。并且，在目標(biāo)宣貫時(shí)要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可，以保證大家能夠同心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)努力，最終實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。他應(yīng)該找個(gè)策劃來幫忙宣傳，而不是提高營業(yè)額。（或者這個(gè)： 我認(rèn)為不合理，表現(xiàn)的太過急功近利。如果變革和現(xiàn)有的組織文化相對(duì)立，那么改革就必須對(duì)預(yù)期的阻撓采取預(yù)防措施；另一方面也要考慮社會(huì)和人們的承受能力，考慮周圍條件的影響。如果一項(xiàng)改革具有普遍意義加以推廣到其它單位，高層領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度的轉(zhuǎn)變更具有決定意義。組織的變革除了正確地診斷問題與選擇變革的方法外，還要分析變革所受到的條件制約。主要表現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)下面設(shè)置各多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有獨(dú)立性產(chǎn)品和市場，在市場上有獨(dú)立性和自主性，實(shí)行獨(dú)立核算，屬于分權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對(duì)于自我的定位，包括責(zé)任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。 ，談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程。 樂百氏的組織 結(jié)構(gòu) 2021 年 12 月 19 日 星期日 01:08 參考答案，歡迎討論 樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來卻不適應(yīng)了？ 答：早期的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)是絕大多數(shù)剛成型的企業(yè)的首選，之所以在早期有效，是企業(yè)高層管理者能將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有效的傳遞到企業(yè)基層，作為高層管理者也能夠有效的監(jiān)管。如果企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，就沒有辦法對(duì)其員工進(jìn)行相應(yīng)的約束，也就沒有辦法具體的告訴其員工，哪些事情是應(yīng)該做的，哪些事情是不應(yīng)該做的； 如果企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，員工就不知道如何處理公司的正常業(yè)務(wù)，只能按照領(lǐng)導(dǎo)的意思去做。；公司唯有發(fā)展出一種文化，這種文化能激勵(lì)在競爭中獲得成功的一切行為，這樣公司才能在競爭中成功。 在發(fā)展過程中，華為一直堅(jiān)持以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)。兩個(gè)人同樣在搬石頭，為什么最終的結(jié)果不同，因?yàn)樵妇安煌? 從文化的結(jié)構(gòu)層次看，華為文化大概有四個(gè)層面：物質(zhì)層面，建筑風(fēng)格、工作環(huán)境與國際化大公司接軌；行為層面，華為員工正逐步實(shí)現(xiàn)國際職業(yè)化，團(tuán)結(jié)合作為客 戶服務(wù)；制度層面，華為初步建立了全面與國際接軌的管理體系；精神層面，營造奮發(fā)向上、平實(shí)、成熟的文化氛圍。 “做實(shí)”的企業(yè)文化做實(shí)的？ 縱觀華為文化，其產(chǎn)生和發(fā)展與三方面因素有關(guān)：一是企業(yè)的核心價(jià)值觀和企業(yè)家的價(jià)值導(dǎo)向，如，華為認(rèn)為“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息”。新對(duì)方不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)展，緊跟時(shí)代腳步的創(chuàng)新之舉正是為了提高其銷售，保持其魅力的。而且注意保持這種培養(yǎng)優(yōu)勢(shì)，鞏固口碑！ b市場開發(fā)：指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場。而針對(duì) IT，會(huì)計(jì)師，律師等方面的綜合業(yè)務(wù)培訓(xùn)又是和英語培訓(xùn)相區(qū)別的，屬于混合多元發(fā)展戰(zhàn)略。新東方?jīng)]有做過品牌宣傳，不太重視市場活動(dòng)。華爾街培訓(xùn)學(xué)院的成功也證明了教育的信息化是學(xué)員樂于 2 接受的。傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式很難滿足用戶的需求。） 2， a．用新興技術(shù)來創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)，標(biāo)準(zhǔn)化市場需求 新東方進(jìn)行地域擴(kuò)張將面臨一個(gè)問題，如何控制產(chǎn)品質(zhì)量。所以首先作好英語。 2．針對(duì)日益強(qiáng)勁的競爭對(duì)手，新東方應(yīng)該采取哪些競爭戰(zhàn)略？ 答： 1， a．定位英語培訓(xùn)，在全國進(jìn)行地域擴(kuò)張 b．把英語培訓(xùn)的品牌延伸到整個(gè)培訓(xùn)行業(yè) c．發(fā)展遠(yuǎn)程教育 d．通過培訓(xùn)帶動(dòng)學(xué)歷教育，成為民辦大學(xué) （或者這個(gè)： a．打響品牌，提高知名度，由全國化向國際化轉(zhuǎn)變。 4．依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利情況怎樣？如果按照王雷的方案對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，下半年的盈利將會(huì)怎樣？ 答： 1，王雷是中層管理人員，張立是基礎(chǔ)管理人員。所以要提高激勵(lì)的有效性，需要從多個(gè)方面入手，不能單靠提高薪酬這種單一的方式。 我認(rèn)為最有效的方式是第一種，因?yàn)閷⒐竟蛦T變成公司的股東，能夠有效的把每個(gè)員工與公司的總體業(yè)績聯(lián)系起來，提高員工的工作能動(dòng)性，使員工們采取同樣的工作態(tài)度，為公司的發(fā)展與擴(kuò)張奠定扎實(shí)的 基礎(chǔ)。它能夠創(chuàng)造個(gè)性化的顧客體驗(yàn)，促進(jìn)公司成長，創(chuàng)造利潤，賦予員工活力，確保顧客忠誠，而所有這一切都在同一時(shí)間內(nèi)達(dá)成。星巴克成功得原因，是由 伙伴 和他們?yōu)槊棵櫩蛣?chuàng)造的特殊體驗(yàn)所造就的，觸及整個(gè)社區(qū)，傾聽每位員工和顧客的聲音，抓隹每個(gè)市場里的成長機(jī)會(huì)，為顧客設(shè)計(jì)一種真正滿意的體驗(yàn)從而使 涉及到的每個(gè)人獲益。 三，為合伙人提供衛(wèi)生、員工扶助方案、傷殘保險(xiǎn)。同時(shí)，隨著達(dá)到某一期望的距離越短，其期望會(huì)不斷下降，使員工付出努力的動(dòng)力也就會(huì)不斷下降。 結(jié)合諾 基亞工作團(tuán)隊(duì)的案例，分析如何構(gòu)建高績效的工作團(tuán)隊(duì)？ 答： (一 )構(gòu)筑工作團(tuán)隊(duì)規(guī)模不要超過 12 人 (二 )高績效工作團(tuán)隊(duì)成員能力結(jié)構(gòu)問題 ,要求技術(shù)專長 ,決策技術(shù)和處理人際關(guān)系的能力 . (三 )角色分配 ,分為九種 .第一 ,創(chuàng)新革新的角色 .第二種 ,探索和創(chuàng)造者 .第三種 ,評(píng)價(jià)者和開放者 .第四 ,推動(dòng)和組織者 .第五 .總結(jié)者和生產(chǎn)者 .第六 .控制和檢查者 .第七 .支持者和維護(hù)者 .第八 .匯報(bào)者和建議者 .第九 .團(tuán)隊(duì)聯(lián)絡(luò)者 . 建立高績效團(tuán)隊(duì) ,共同目標(biāo)的承諾 ,建立具體的目標(biāo) ,確定有有效的領(lǐng)導(dǎo)和組織的結(jié)構(gòu) .強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)必須有責(zé)任心 .恰當(dāng)?shù)目冃Э己?和評(píng)懲體系 .培養(yǎng)互相信任的精神 . 諾基亞采取了哪種類型的溝通方式？其對(duì)工作團(tuán)隊(duì)起到了什么樣的作用？ 答：采取了員工俱樂部專屬的網(wǎng)上論壇 ,在溝通方面員工日常工作之外建立了非正式的交友平臺(tái) . 員工俱樂部屬于哪種群體？他對(duì)于工作團(tuán)隊(duì)會(huì)起到什么作用？ 答：屬于友誼型的群體 .維持齊心協(xié)力 ,增強(qiáng)每個(gè)員工的責(zé)任感 ,互相取長補(bǔ)短 ,相互作用 .從而使大家共同合作的完成工作任務(wù) ,取得較大的績效 .有益于工作團(tuán)隊(duì) 忙碌的生產(chǎn)部長 問題： 1．王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員？ 2．關(guān)于鎖裝配不善問題，公司總經(jīng)理應(yīng)該 首先負(fù)責(zé)成誰負(fù)起最終責(zé)任？這根據(jù)的是什么原則？ 3．王雷向總經(jīng)理匯報(bào)說他這星期做了幾件重要的工作，請(qǐng)?jiān)谙铝锌崭窭镆来螌懴逻@些工作所體現(xiàn)的活動(dòng)或職能性質(zhì)。 新 東方學(xué)校的戰(zhàn)略選擇 2021 年 12月 19日 星期日 02:05 參考答案，歡迎討論 問： 1．為新東方未來的發(fā)展提供適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略建議。新東方的特色與核心是英語的教育，現(xiàn)在全國對(duì)英語的教育甚求較廣。 d．進(jìn)行教育投資，搞一些暑期培訓(xùn)。雖然新東方有一套給老師評(píng)分的質(zhì)量控制系統(tǒng)，但 是很多學(xué)員是沖著某一位特定的老師來聽課的。這樣做可以同時(shí)滿足學(xué)員對(duì)老師的要求和學(xué)校對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求。還有在各地高校進(jìn)行的校長巡回演講。新東方在發(fā)展英語培訓(xùn)業(yè)務(wù)的過程中不斷根據(jù)市場需求的變化增設(shè)了很多細(xì)分市場，如出國留學(xué)考試培訓(xùn)，英語證書考試培訓(xùn)，少兒英語培訓(xùn)等，這些都是與英語培訓(xùn)相關(guān)的，屬于同心多元化發(fā)展戰(zhàn)略。其市場宣傳主要是口碑宣傳和傳單宣傳，這應(yīng)該是從其面對(duì)的主要消費(fèi)群體考慮的，雖然范圍還是很小卻抓住了其他競爭對(duì)手忽視和漠視的地方，是很有頭腦的，但還是要適改變一下宣傳手段不能太局限。 c產(chǎn)品開發(fā)：指企業(yè)通過改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)來提高銷售。一是嗜血，反映出對(duì)市場信息的敏感性；二是耐寒，反映出百折不撓進(jìn)取精神和不畏艱難的意志；三是結(jié)群，反映出團(tuán)隊(duì)合作的精神。三是對(duì)員工關(guān)鍵事件整理歸納和宣傳，如，“紅、黑事件”等。若干年后，回答搬石頭的人還在搬石頭，回答修教堂的人卻成了一個(gè)哲學(xué)家。 高層管理者，把握企業(yè)文化發(fā)展的方向；中層管理者，根據(jù)公司導(dǎo)向著力建設(shè)組織文化；基層管理者搞好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，起到“傳、幫、帶”作用；普通員工，立足崗位做好本職工作；新員工，通過“見、修、行”三個(gè)階段融入企業(yè)文化。雖然這已經(jīng)是充分的理由，而且還因?yàn)槲覀儑椅磥淼呢?cái)富要由公司的文化來決定。 一個(gè)企業(yè)要想健康發(fā)展，成為百年老店，企業(yè)文化是最為重要的。只有當(dāng)員工深刻的意識(shí)到自己的行為是符合企業(yè)文化要求的，處處以企業(yè)文化來嚴(yán)格要求自己，那么企業(yè)文化才能真正的發(fā)揮其最終的效果。而這正是樂百氏的早期組 織結(jié)構(gòu)是有效的，而后來卻不適應(yīng)了的真實(shí)原因。原因在于：組織結(jié)構(gòu)確定了人與人之間的關(guān)系，而這種關(guān)系的 確定直接決定了人們?cè)诠ぷ髦袑?duì)與他人關(guān)系的處理心理與處理方式。 事業(yè)部以某個(gè)產(chǎn)品地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)銷售等部 門結(jié)合成相對(duì)一個(gè)獨(dú)立的組織形式。當(dāng)環(huán)境變化到足以阻礙組織的發(fā)展時(shí)，組織就必須進(jìn)行調(diào)整和改革，以適應(yīng)變化后的環(huán)境。所以，在采取變革之前，應(yīng)盡可能得到上級(jí)的支持、贊助或保持中立，允許