經(jīng)典危機(jī)管理案例-全文預(yù)覽
【正文】 聲譽(yù) ” 。公 司總部的負(fù)責(zé)人員根本不知道就在事發(fā)前幾天，比利時發(fā)生了一系列肉類、蛋類及其他 日常生活產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)了致癌物質(zhì)的事件，比利時政府因此受到公眾批評， 正在誠惶誠恐 地急于向全體選民表明政府對食品安全問題非常重視，可口可樂事件正好撞在槍口上， 迫使其收回全部產(chǎn)品正是政府表現(xiàn)的好機(jī)會。公司這才意識到問題的嚴(yán)重性，事發(fā)之后 10 天，可口可樂公司董事 會主席和首席執(zhí)行官道格拉斯 但問題是，從一開始，這一事件就由美國亞特蘭大的公司總部來負(fù)責(zé)對外溝通。已經(jīng)擁有 113年歷史的可口可樂公 司遭遇了歷史上罕見的重大危機(jī)。 強(qiáng)生處理這一危機(jī)的作法成功地向公眾傳達(dá)了企業(yè)的社會責(zé)任感，受到了消費(fèi)者的 歡迎和認(rèn)可。事故發(fā)生后，泰諾的市場份額曾一度下降。如果昧著良心干，強(qiáng)生將會遇到很大的麻煩。 博克（ Jim Burke）的領(lǐng)導(dǎo)下，強(qiáng)生公司迅速采取 了一系列有效措施。經(jīng)典危機(jī)管理案例 一、成功危機(jī)管理案例 —— 美國強(qiáng)生公司泰諾藥片中毒事件 美國強(qiáng)生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛同情，在危機(jī) 管理歷史中被傳為佳話。 事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官吉姆 對此《華爾街日報》報道說： “ 強(qiáng)生公司選擇了一種自己承擔(dān)巨 大損失而使他人免 受傷害的做法。 事故發(fā)生前，泰諾在美國成人止痛藥市場中占有 35%的份額，年銷售額高達(dá) 元，占強(qiáng)生公司總利潤的 15%。強(qiáng)生公司看準(zhǔn)了這一機(jī)會，立即率先響應(yīng)新規(guī)定，結(jié)果在價值 12億美元 的止痛片市場上擠走了它的競爭對手，僅用 5個月的時間就奪回了原市場份額的 70%。 二、不完全成功案例 —— 比利時和法國可口可樂中毒事件 1999年 6月 9日，比利時 120人（其中有 40人是學(xué)生）在飲用可口可樂之后發(fā)生中毒， 嘔吐、頭昏眼花及頭痛，法國也有 80人出現(xiàn)同樣癥狀。一周后中毒原因基本查清，比利時的中毒事件是 在安特衛(wèi)普的工廠
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