【正文】 的。項(xiàng)目營銷篇1．老板就是最好的推銷員，也是公司最大的推薦員，很多情況下不要指望別人比你做得更好。3．不要光是看好項(xiàng)目前景，前期必須想好，要怎么做才能不賠錢，怎么做才能生存下來，然后再圖發(fā)展，否則可能在黑暗結(jié)束前，你已經(jīng)OVER了，前期的付出全是白費(fèi)。創(chuàng)業(yè)之初，不要過分地愛面子，是怎么回事，就怎么回事，你沒有面子，你只能去掙面子。我的原則水平第二，人品第一，必須要有良好的合作基礎(chǔ)。寫下此文一是自勉自勵(lì)，二是希望能對(duì)正在創(chuàng)業(yè)中的朋友有所幫助，在看《贏在中國》時(shí)，馬云曾經(jīng)說了一句話，沒有必要學(xué)習(xí)太多的成功學(xué)，更多的應(yīng)該學(xué)習(xí)一下別人失敗的教訓(xùn)．所以才有了如下總結(jié)：項(xiàng)目考察篇1．任何東西都不能生搬硬套，要看清項(xiàng)目的本質(zhì)，不要以為自己曾成功運(yùn)做過一個(gè)同類產(chǎn)品，（也可能是自以為是的同行業(yè)產(chǎn)品）現(xiàn)在再做一個(gè)價(jià)格更加便宜的類似產(chǎn)品就能做得很好，這個(gè)沒有必然性，往往細(xì)節(jié)決定成敗。盛大在酷6身上已經(jīng)投入了將近2億美元，卻顆粒未收。但1年后，酷6網(wǎng)創(chuàng)始人李善友離職，虧損逐年變大，血腥大裁員，現(xiàn)在又要轉(zhuǎn)型關(guān)注于社區(qū)化、UGC(用戶生成內(nèi)容)和短視頻。李亮表面上是做電子商務(wù)，但配套的物流、倉儲(chǔ)都是他自己的公司或間接與他有關(guān)，他不停地向這些公司打錢，投資人的錢變相進(jìn)了他自己的腰包。PPG:死于人禍2005年10月PPG開創(chuàng)了通過互聯(lián)網(wǎng)售賣襯衫的全新業(yè)務(wù)模式。同時(shí)還在視頻、游戲、購物、社交等眾多項(xiàng)目上大把燒錢。核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心資源才是競(jìng)爭(zhēng)根本。無錫尚德更像是一個(gè)組裝高科技零件的加工廠，并不具備核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司做實(shí)，資本才有意義，否則，被熱錢牽著鼻子走，就會(huì)陷入投機(jī)的漩渦。其股價(jià)最高達(dá)66美元，市值超過80億美元。如此費(fèi)盡心思地折騰，誠信蕩然無存，即便被資本推上市，又如何贏得投資者的信任？教訓(xùn)：SMI、IDG等機(jī)構(gòu)三輪4700萬美元投資前途堪憂。當(dāng)時(shí)，一茶一坐制定了“2008年至2010年期間上市”的目標(biāo)。在投資人看來，高燃拿投資人的錢去包裝自己，甚至還有其他的用途，但就是沒有用來給公司做企業(yè)。2006年初，北極光和賽伯樂等機(jī)構(gòu)又投了200萬美元。公司始終處于虧損狀態(tài)，新的投資卻始終沒有到位。號(hào)稱“華人第一音樂社區(qū)”的163888在2004年10月獲得IDG200萬美元投資。教訓(xùn)：格局重于市場(chǎng)，快慢取決于儲(chǔ)備。越是簡(jiǎn)單的模式，對(duì)規(guī)模和資本的要求越高，在某種意義上，規(guī)模和資本幾乎是企業(yè)防守的唯一護(hù)城河。炎黃傳媒：“捧殺”致死炎黃傳媒曾經(jīng)風(fēng)光無限，創(chuàng)立4年時(shí)間，融資達(dá)4500萬美元，2008年初時(shí)號(hào)稱占領(lǐng)全國醫(yī)院液晶廣告市場(chǎng)80%的份額；它的崩盤同樣令人目瞪口呆，2008年10月，投資方全面凍結(jié)炎黃賬戶，炎黃傳媒從高峰期的幾千人迅速裁員到只有幾十人。然而，在龐大的投入之后，電子雜志平臺(tái)的收入?yún)s并不樂觀。至于盈利，已經(jīng)不能恢復(fù)到能夠正常維系企業(yè)發(fā)展的程度。教訓(xùn)：成也《魔獸世界》，敗也《魔獸世界》，一款產(chǎn)品打下江山，卻也成了裹足不前的最大理由。同時(shí)每個(gè)季度會(huì)產(chǎn)生1000萬美元左右的凈現(xiàn)金流出。2010年，九城的營收僅為1558萬美元，%左右。此外，開心網(wǎng)還調(diào)整了團(tuán)購模式，將旗下的團(tuán)購產(chǎn)品與客戶服務(wù)將全部移交給團(tuán)購網(wǎng)站F團(tuán)，未來只提供第三方平臺(tái)服務(wù)，業(yè)界對(duì)此不僅難以認(rèn)同，反而更多了幾分唱衰之聲。而最近3個(gè)月，%。每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者都立志做“美國的Google”、“美國的Yahoo”、“美國的Amazon”、“美國的Facebook”、“美國的Twitter”、“美國的Groupon”??結(jié)果PPG沒有成為Lands End，F(xiàn)M365沒有成為AOL，港灣沒有成為華為，8848沒有成為Amazon，盛大盒子沒有成為Sony??在全球競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，學(xué)習(xí)借鑒非常重要，但過于強(qiáng)調(diào)模仿學(xué)習(xí)，不僅喪失了創(chuàng)新，喪失了引領(lǐng)國際化與趨勢(shì)的可能。一是瘋狂地收購，陳天橋執(zhí)掌的盛大一心打造“娛樂帝國”，2006年至今，直接或間接收購了180多家公司，但華影盛世、華友世紀(jì)、盛世驕陽??似乎都打了水漂，沒了“后續(xù)答案”。其一，成功依戀癥。練完了人也走了白練。但是SAP 對(duì)企業(yè)的要求很高只能適應(yīng)那些與程式化很高的西方企業(yè)匹配。由于企業(yè)內(nèi)很多人對(duì)于系統(tǒng)了解少缺乏專業(yè)知識(shí)所以把系統(tǒng)原型開發(fā)出來供一線人員直觀地了解則是非常重要的。前期的雙方調(diào)研怎么細(xì)致都是不過分的充分了解企業(yè)內(nèi)部的需求同時(shí)到同行那里去了解系統(tǒng)的應(yīng)用情況。但是必須有幾個(gè)工程師確實(shí)經(jīng)歷了大的開發(fā)工作有了比較好的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理達(dá)到相當(dāng)?shù)某潭葧r(shí)內(nèi)部開發(fā) ERP 才具備了條件。首先是系統(tǒng)極其慢原系統(tǒng) 2 秒鐘的處理到了 SAP 系統(tǒng)中需要 30 分鐘系統(tǒng)在只有一個(gè)人用的時(shí)候能達(dá)到 2 秒鐘當(dāng)并發(fā)到 100人的時(shí)候竟然退步 900 倍包括 SAP 本部一籌莫展其次是有些簡(jiǎn)單功能無法實(shí)現(xiàn)因?yàn)?SAP 是標(biāo)準(zhǔn)制造業(yè)的系統(tǒng)流通業(yè)的功能有區(qū)別但沒有辦法更改底層的系統(tǒng)語句三是系統(tǒng)開發(fā)人員憑借開發(fā)了 SAP 不斷跳槽到新公司項(xiàng)目組隊(duì)伍分裂。對(duì)于信息系統(tǒng)要求較高。全新的ERP技術(shù)會(huì)影響第二篇：新華書店ERP失敗案例分析新華書店總店實(shí)施 ERP 案例失敗分析新華書店總店的項(xiàng)目總結(jié)起來就是一句話一個(gè)陌生的隊(duì)伍拿著一個(gè)陌生的軟件到一個(gè)陌生的領(lǐng)域?yàn)橐蝗耗吧膶?duì)象服務(wù)。例如，當(dāng)原材料到達(dá)公司倉庫并被掃描進(jìn)入系統(tǒng)時(shí)，任何人都能獲得此項(xiàng)信息并加以利用。但是ERP項(xiàng)目的成功給公司帶來的甜頭讓人們對(duì)這個(gè)艱苦的旅程仍然充滿期待。盡管ERP系統(tǒng)能夠提供這么多的信息，實(shí)際中的疑問卻是：我們需要這么多的信息嗎?我們?cè)撊绾卫眠@些信息?三露廠的嘆息，哈藥的無奈，和許繼的憂郁，都正在成為過去。但是，隨著我國近幾年掀起的ERP高潮，一些ERP廠商和咨詢公司拿了不少訂單，但如何組織實(shí)施，確保實(shí)施顧問的質(zhì)量，就顯得力不從心。一般來說，ERP項(xiàng)目的先期投資非常大，而期望的應(yīng)用生命周期也在10—20年左右。“哈藥”案例的主要原因是由于利瑪在哈藥ER_P項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職。當(dāng)時(shí)聯(lián)想雖處于高速發(fā)展階段，但它可能對(duì)管理軟件的概念并不是很清晰，因?yàn)槁?lián)想自身是做硬件系統(tǒng)集成的，人員可能也更多是做純粹技術(shù)系統(tǒng)集成的。選型失誤原因之二，他們沒有很好地對(duì)MOvEx產(chǎn)品進(jìn)行非常深入的了解，在當(dāng)時(shí)來講，在中國沒有任何一個(gè)支持機(jī)構(gòu)，而且沒有本地化的強(qiáng)有力研發(fā)的支持團(tuán)隊(duì)。軟件本身從技術(shù)角度來講，永遠(yuǎn)都是可解決的，包括M0vEx這種產(chǎn)品從技術(shù)角度也是可以解決的。從三露的案例來說，三露的選型是失敗的。為此，用戶必須要請(qǐng)專業(yè)的公司或?qū)＜規(guī)椭治鲂枨?。正是這些障礙，在很大程度上使企業(yè)用ERP項(xiàng)目有效整合業(yè)務(wù)流程的愿望化為泡影，而最終換來的結(jié)果是昂貴的支出和心灰意冷。輿論認(rèn)為大部分ERP項(xiàng)目的結(jié)果與預(yù)期的大相徑庭。訴狀指出：“Waste Management并不知道，這套‘美國版’的廢棄物與回收軟件不成熟、未經(jīng)測(cè)試且不健全。我們必須評(píng)估他們的反應(yīng)。Wate Management公司花費(fèi)了1億美元安裝的電腦系統(tǒng)理應(yīng)發(fā)揮省錢的功效，但結(jié)果卻是一次“徹底的失敗”。企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)變了，而當(dāng)時(shí)所用的ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了。另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開發(fā)隊(duì)伍方面也做了一定的工作。1998年初，河南許繼集團(tuán)采用symix公司（現(xiàn)更名Frontstep）的產(chǎn)品來實(shí)施ERP。利瑪在哈藥ERP項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職。一開始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Orack的ERP軟件。但是由于漢化、報(bào)表生成等關(guān)鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。合作的雙方，一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。有些企業(yè)在ERP方面進(jìn)行了巨額的軟硬件投資及人力投資并不能給企業(yè)帶來預(yù)期的管理效益，陷入了一種不斷投入?yún)s無法得到合理產(chǎn)出的投資漩渦。第一篇：失敗案例總結(jié)ERP教訓(xùn)失敗案例總結(jié)ERP教訓(xùn)時(shí)間：20100429來自：會(huì)計(jì)網(wǎng)編輯：尛菁ERP的管理思想和方法是以管理實(shí)踐為基礎(chǔ)的。但企業(yè)在真正實(shí)施ERP過程中，并不是一帆風(fēng)順的或者很快就能達(dá)到理想目標(biāo)的。ERP軟件是聯(lián)想集成獨(dú)家代理瑞典Intentia公司。后雖經(jīng)再次的實(shí)施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intenna公司也派人來三露廠解決了一些技術(shù)問題。2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)決定上ERP項(xiàng)目，參與軟件爭(zhēng)奪的兩個(gè)主要對(duì)手是oracle與利瑪。到了2002年3月份，哈藥ERP實(shí)施出現(xiàn)了更加戲劇性的變化。案例三：許繼項(xiàng)目被迫暫停。廠商的售后服務(wù)工作也還算到位，基本完成了產(chǎn)品的知識(shí)轉(zhuǎn)移。到了1998年8月份，許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場(chǎng)變化，開始發(fā)生重大的機(jī)構(gòu)調(diào)整。案例四：美國最大垃圾運(yùn)輸廠商Waste Management一紙?jiān)V狀將全球知名的管理軟件廠商德國SAP公司送