【正文】 終如一、不打折扣地堅持下去，恐怕是海底撈在成長過程中的最大變數。雖然公司做好了必要時候全民皆兵，把熟悉業(yè)務的配菜員、傳菜員等二線人員調往一線的準備，但客戶滿意度的提升還是需要一個過程。也因此，海底撈的擴張根本不可能快。袁華強解釋。配備了空調和24小時熱水的海底撈員工公寓 比擴張更重要的海底撈員工的入職培訓很簡單，只有3天?！蹦贻p的她已經聽到公司里很多從普通的服務人員升到領班甚至店經理的例子。剛進入公司一個月，他就參加了公司安排的西交大MBA為期1年的學習，每次上課來回的飛機票和其他費用都由公司方面支付。每個員工都有一張卡，員工在店里的所有服務行為，都需要刷卡，記錄在案。如果不問原因，一律加大懲罰力度，那么對員工來說，很簡單，為了不被懲罰，就照章辦事，讓客人等著唄。作為公司的創(chuàng)始人，張勇在極力推行一種信任平等的價值觀。同時，滿意的員工會積極主動地工作和節(jié)約，將在許多餐飲企業(yè)里很頭痛的浪費和損耗等隱性成本降到最低?；疱伒牡琢鲜峭ㄟ^機器來盛裝的，員工只要按一下按鈕就行；客人要加菜，服務員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。海底撈很重視門店的選址，如果店址選得不好，店長再努力，營業(yè)額也不會太好，這恐怕是海底撈的店長不對門店的營業(yè)額負責的原因之一。配送中心的投資和日常運營費用都不菲，但專業(yè)化的后臺加工配送保證了各個門店菜品的標準化的品質和數量，并把門店后廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。如此嚴格完整的后臺標準化生產使得海底撈各個門店的廚房工作變得相當簡單，就是把收到的菜品拆箱，除個別菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照規(guī)定的標準分量稱量后裝盤上桌。成本后移與前廳人性化的管理辦法形成鮮明對比，海底撈的后臺生產，極盡量化管理之能事?！痹A強說。工人出身的張勇以1萬元起家，今天已經開設了30家分店，年營業(yè)額近3億元。海底撈在每個門店都設有這樣面積不菲的等候區(qū)，除了舒適的沙發(fā)和桌椅，還提供擦鞋、美甲、上網等免費服務，另外，海底撈還免費提供代客泊車等服務，每個門店的服務人員數量因此比同等的其他火鍋店多近1/3。文章中介紹的企業(yè)家，在深圳開制衣廠的樓百金，針對80后的新一代員工，調整了生產流程，在這一輪經濟衰退中大展宏圖，業(yè)績蒸蒸日上。這算不算挫折？第二，是海底撈首次進北京開火鍋店，結果被人騙了三百萬。于是張勇就舉著“收油”的牌子站在公路上，想收一點便宜汽油。同樣的事情，不同人的反應是不一樣的。世上沒有那么多壞人?，F在還是員工挑我，不是我挑員工，只要來應聘的，基本都要。比如某個店的掃帚，都快用壞了還不舍得換；某個店圖便宜，買的西瓜不夠甜；他正在想辦法解決這些問題?？己素攧罩笜藢T工不公平。而且，海底撈給員工的待遇是公平的，是員工們應該得到的。在中央電視臺做幾秒的廣告就得幾十萬，這可以為顧客買多少西瓜、飲料、換來多少顧客由衷的贊嘆、傳播??！有同學問：海底撈給員工的福利待遇會不會給企業(yè)增加很多成本？張勇的回答是一樣的，“聰明的企業(yè)家絕不會這么算賬”。當然，海底撈自己在口味、衛(wèi)生上也一直在創(chuàng)新、提高。所以，這世上，卓越的企業(yè)總是極少數。所以，老板們，如果你真的在乎創(chuàng)新，那就學習海底撈，對你的員工好一點。（參見《洞悉員工的工作心理》，本刊07年11月）研究結果顯示，知識型勞動者（其實也就是電腦屏幕前的你和我），工作的心情和企業(yè)績效顯著相關。甚至可以大膽地說一句，在中國的知識密集型企業(yè)里，知識工人在“公平、尊重和希望”這些領域，境遇并不會比一個火鍋店的服務員好多少。如果換作知識密集型型的高薪行業(yè)，海底撈的做法恐怕就不管用了。既然澳拜客可以這樣做成功，這種管理方法無疑是可行的。而從實踐上看，澳大利亞有一個叫做澳拜客（Outback）的牛排店，它的經營理念和海底撈驚人的相似，簡直可以說是澳大利亞的海底撈。（當然，壟斷型的服務型企業(yè)才不理會這一茬，壟斷地位就是他們超額利潤的來源。（順便說一句，顧客忠誠度并不等于顧客滿意度，很多滿意的顧客并不忠誠。1994年3月，哈佛商學院的5位教授首次在《哈佛商業(yè)評論》上刊登了他們的研究成果《讓“服務－利潤鏈”高效運轉》。上周六（6月6日），黃鐵鷹教授將海底撈的創(chuàng)辦人張勇董事長請到了光華的課堂上，親身講述《“海底撈”的管理智慧》這篇文章中的管理要點，也邀請我作為特邀嘉賓對案例進行點評。本文作者，我們雜志的老朋友黃鐵鷹教授從第一次跟我們聯系海底撈的選題，到最終把文章刊登出來，前前后后大約經歷了三四個月。張勇的海底撈顯然是想成為少數優(yōu)秀的一族。要想事業(yè)繼續(xù)，就必須不斷創(chuàng)造顧客。另一位是管理學界唯一一位獲得美國“總統(tǒng)自由勛章”的彼得德魯克，他認為企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客。因為他沒有像一般企業(yè)那樣把利潤作為考核指標；沒有像一般勞動密集型行業(yè)的老板那樣盡量節(jié)省員工開支；沒有像一般民營老板那樣緊緊把握財權；沒有一般企業(yè)那樣快速擴張的沖動。的確，在我們對海底撈一年多的跟蹤研究中發(fā)現，海底撈的管理者在決定每一項管理政策時，更多靠的是對人性的直覺理解；靠的是對農民工這個特殊群體的直覺理解；靠的是對餐館服務員這種特殊工作的直覺理解；靠的是對成千上萬不同顧客的直覺理解。按理說，生意大了，張勇應該日理萬機才對。流程、制度和資金都只不過是工具。很多投資銀行家的邏輯是，只要有了好的品牌、制度和流程，加上他們的資金就可以快速擴張占領市場。如果硬要考核利潤，不僅勞民傷財，還會分散管理層的注意力，那么海底撈就不會有現在這樣健康和從容的發(fā)展步伐?？吹竭@里一定有讀者會問，難道海底撈不考核單店的利潤嗎？沒錯，不考核。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈服務的標準化要求每一個服務員都讓客人覺得他們在盡心盡力的服務，高高興興的工作。晉升制度是海底撈服務差異化戰(zhàn)略的核心保障。員工一定不會感到幸福。千萬不要以為，讓一個中國餐館的洗手間一年365天沒有異味是一件容易的事。他們不曾讀過大學，但是他們臉上有著名牌大學畢業(yè)生未必能有的自信。他是農村人，高中畢業(yè)，19歲加入海底撈，最初的職位是門童，現在是北京和上海地區(qū)總經理。任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇： 管理線新員工—合格員工—一線員工—優(yōu)秀員工領班大堂經理店經理區(qū)域經理大區(qū)經理；技術線——新員工——合格員工——一級員工——先進員工——標兵員工——勞模員工——功勛員工后勤線——新員工——合格員工——一級員工——先進員工——辦公室人員或者出納——會計、采購、技術部、開發(fā)部等。孟子有言：君視臣如手足，則臣視君如腹心；君視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。至今他還驕傲地說，我是超一流服務員，可以一個人同時照顧4張臺。兩個因素決定海底撈一線員工不會濫用免單權。張勇的邏輯是：客人從進店到離店始終是跟服務員打交道，如果客人對服務不滿意，還得通過經理來解決，這只會使顧客更加不滿，因此把解決問題的權利交給一線員工，才能最大限度消除客戶的不滿意。不論什么原因，只要員工認為有必要就可以給客人免費送一些菜，甚至有權免掉一餐的費用。40多歲的張勇，如今已經“半退休”。把員工當成家人，就要像信任家人那樣信任員工。張勇為什么要這樣做？因為他知道家人之間不僅有親情，更重要的是信任。中國人含蓄，中國的農民更含蓄，心里驕傲不好直說，卻說：“這孩子有福氣，找到一家好公司，老板把他當兄弟！”難怪員工都管張勇叫成張大哥。于是，海底撈在四川簡陽建了寄宿學校，因為海底撈三分之一的員工來自四川。公司給員工租房的標準是步行20分鐘到工作地點，因為北京交通太復雜，服務員工作時間太長。如果員工是你的家人，你會讓他們住城里人不住地下室嗎?不會。把員工當成家人可是，如何讓服務員也想自己一樣用心呢？畢竟，自己是老板，員工只是做一份工作而已。有人不喜歡免費的酸梅湯，能不能讓他免費喝一碗本該收費的豆?jié){？碰到牙口不好的老人，能不能送碗雞蛋羹？讓客人滿意不可能完全考標準化的流程和制度，只能靠一線服務員臨場靠自己的判斷完成。這是最虧本的生意，因為人的雙手是最劣等的機器，論力氣和每個動作之間的偏差，根本比不過機械。要做到這點不能僅靠標準化的服務，更要根據每個客人的喜好提供創(chuàng)造性的個性服務。此外，由于四川火鍋濃重的麻辣刺激，吃到最后絕大多數客人實際上已經分不出不同火鍋店的口味。1999年的一天，張勇的火鍋店來了一位西安人，覺得味道很好，吃完后對張勇說：“到西安開一家吧，西安人愛吃火鍋的很多。這家麻辣燙就是海底撈的前身?！拔也粫b修、不會炒料，店址選在了街的背面，剛開始連毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快點，有什么不滿意多陪笑臉。這些都吸引了我們的研究興趣。俗話說，外行看熱鬧，內行看門道?！眱H憑這些，就能在北京站住腳？開餐館的人都說，開一間店容易，開二家店難，開三間店不死才算有本事。在這里等著有人給擦皮鞋、修指甲，還提供水果拼盤和飲料，還能上網、打撲克、下象棋，全都免費??！” “這里跟別的餐廳不一樣：吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你絨布，頭發(fā)長的女生，就給你猴筋套，還是粉色的；手機放在桌上，吃火鍋容易臟，還給你專門包手機的塑料套。這是火鍋生意最淡的季節(jié)，很多火鍋店這時要么提供別的菜式，要么讓部分員工回家歇著。很多火鍋店在北京活不過三年。勞資矛盾突出，經常為人詬病。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國企業(yè)借鑒。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。人是群居動物，天生追求公平。200萬元以下的財務權都交給了各級經理，而海底撈的服務員都有免單權。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力？心理學家的研究證明，當人用心的時候，大腦的創(chuàng)造力最強。張勇認為，人是海底撈的生意基石。中國的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業(yè)，員工工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出，經常為人詬病。北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當服務員，總結出海底撈的管理經驗。14年過去，海底撈在全國6個省市開了30多家店，張勇成了6,000多名員工的董事長。讓雇員嚴格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調和暖氣，可以免費上網，步行20分鐘到工作地點。要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權力。按照這個定義，海底撈是一個由6,000名管理者組成的公司。海底撈的幾乎所有高管都是服務員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。中國的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業(yè)，員工工時長、工作累、報酬低。競爭激烈，消費者笑，火鍋店老板愁。可沒過多久，同行們發(fā)現這家火鍋店的門外，三伏天既然有食客排長隊！要知道，北京的三伏天，溫度經常高達30多度。海底撈是何方神仙，竟有如此能耐？他靠什么招數贏得“見多識廣”的首都火鍋愛好者的青睞？問那些三伏天在門外排隊的食客，你們?yōu)槭裁聪矚g海底撈？“這里的服務很“變態(tài)”。感覺像在家里一樣。短短四年、海底撈一口氣在北京開出了11間店，而且沒有一間加盟店。次日，在百勝中國年會上，張勇應邀就“如何激發(fā)員工工作熱情”做演講時，被這些“大象學生”追問了整整三個小時。用心創(chuàng)造差異化1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了四張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙?！卑肽晗聛?，一毛錢一串的麻辣燙讓張勇賺了一萬塊錢。麻辣燙變成正式的火鍋店之后，生意因為與眾不同的服務很快紅起來。張勇從麻辣燙和第一個火鍋店的經營中悟出，火鍋生意不同于其它生意，在這里每個客人都是半個大廚，不僅自己配調料，還親自根據自己的口味煮各種食品，因此吃火鍋的客人需要更多的服務。怎么才能讓顧客體會到差異？就是要超出客人的期望，讓人們在海底撈享受在其它火鍋店享受不到的服務。讓員工嚴格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。有人要標準的調料，有人喜歡自己配；有人需要兩份調料，有人連半份都要不了；有人喜歡自己涮，有人喜歡服務員給他涮。于是，讓海底撈的服務員都能想自己一樣的服務就變成了張勇的基本經營理念。那么，又要怎樣才能讓員工把海底撈當家？張勇覺得這簡單得不能再簡單：把員工當成家里人。公司還雇人給宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。你的姐妹千里迢迢來打工，外甥和侄子的教育怎么辦？不把這個也安排好，她們不可能一門心思撲在工作上。誰不想孩子有出息？可是衣錦還鄉(xiāng)的畢竟少數，而公司每月寄來的錢讓這些父母的臉上有光彩。與此相對，許多公司把親屬回避當作鐵律?？矗瑹o師自通的海底撈又勝了一籌。大區(qū)經理的審批權為100萬元，30萬元以下各店店長就可以簽字。海底撈的一線員工都有免單權。為此，除了讓員工把心放在工作上，還必須給他們權利?！比绻闶呛５讚频耐?，想想看，你怎么跟這6000個總是想著如何創(chuàng)新的腦袋競爭？尊敬希望和公平有人會問：難道張勇就不怕有人利用免單權換取個人利益？這種情況確實發(fā)生過，只不過極少，而且那些員工做第二次的時候就被查處開除了。管理3000多員工的北京和上海大區(qū)總經理袁華強，就是從門童、服務員一路做起來的。人都有邪惡和正義兩重性，兩者誰占上風經常是生存環(huán)境使然。設身處地想想看，如果你既喜歡這個工作，又感激這個公司，特別是你還在意親戚朋友、同學和老鄉(xiāng)對你的看法，你愿意用幾百元錢去交換它們嗎？如果對員工連這樣的信任都沒有，你怎么能期望員工把心給你？當然，更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。對他們來說，袁華強就是一個很好的榜樣。區(qū)域經理林憶今年只有21歲，掌管海底撈西單、牡丹園等三個店店長王燕只有22歲，這些大孩子一樣的年輕人獨立管理著幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創(chuàng)造幾千萬的營業(yè)額。不僅如此，他還會不斷帶出能讓洗手間達到海底撈清潔水平的徒弟。如果追求公平的天性遭受挫折，比如老板的小舅子對大家呼來呼去，一個同事靠漂亮臉蛋拿了最高獎金，剛來的大學生連上菜程序都不懂就當上經理。讓人感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人覺得公平。海底撈的晉升政策除了能保證管理層知道服務員的冷暖外，也讓普通員工感到公平，于是他們笑得自然，笑得燦爛。海底撈