【正文】 終如一、不打折扣地堅(jiān)持下去，恐怕是海底撈在成長過程中的最大變數(shù)。雖然公司做好了必要時(shí)候全民皆兵，把熟悉業(yè)務(wù)的配菜員、傳菜員等二線人員調(diào)往一線的準(zhǔn)備，但客戶滿意度的提升還是需要一個(gè)過程。也因此，海底撈的擴(kuò)張根本不可能快。袁華強(qiáng)解釋。配備了空調(diào)和24小時(shí)熱水的海底撈員工公寓 比擴(kuò)張更重要的海底撈員工的入職培訓(xùn)很簡單，只有3天。”年輕的她已經(jīng)聽到公司里很多從普通的服務(wù)人員升到領(lǐng)班甚至店經(jīng)理的例子。剛進(jìn)入公司一個(gè)月，他就參加了公司安排的西交大MBA為期1年的學(xué)習(xí)，每次上課來回的飛機(jī)票和其他費(fèi)用都由公司方面支付。每個(gè)員工都有一張卡，員工在店里的所有服務(wù)行為，都需要刷卡，記錄在案。如果不問原因，一律加大懲罰力度，那么對(duì)員工來說，很簡單，為了不被懲罰，就照章辦事，讓客人等著唄。作為公司的創(chuàng)始人，張勇在極力推行一種信任平等的價(jià)值觀。同時(shí)，滿意的員工會(huì)積極主動(dòng)地工作和節(jié)約，將在許多餐飲企業(yè)里很頭痛的浪費(fèi)和損耗等隱性成本降到最低?；疱伒牡琢鲜峭ㄟ^機(jī)器來盛裝的，員工只要按一下按鈕就行；客人要加菜，服務(wù)員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。海底撈很重視門店的選址，如果店址選得不好，店長再努力，營業(yè)額也不會(huì)太好，這恐怕是海底撈的店長不對(duì)門店的營業(yè)額負(fù)責(zé)的原因之一。配送中心的投資和日常運(yùn)營費(fèi)用都不菲，但專業(yè)化的后臺(tái)加工配送保證了各個(gè)門店菜品的標(biāo)準(zhǔn)化的品質(zhì)和數(shù)量，并把門店后廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。如此嚴(yán)格完整的后臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)使得海底撈各個(gè)門店的廚房工作變得相當(dāng)簡單，就是把收到的菜品拆箱，除個(gè)別菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)分量稱量后裝盤上桌。成本后移與前廳人性化的管理辦法形成鮮明對(duì)比，海底撈的后臺(tái)生產(chǎn)，極盡量化管理之能事?！痹A強(qiáng)說。工人出身的張勇以1萬元起家，今天已經(jīng)開設(shè)了30家分店，年?duì)I業(yè)額近3億元。海底撈在每個(gè)門店都設(shè)有這樣面積不菲的等候區(qū)，除了舒適的沙發(fā)和桌椅，還提供擦鞋、美甲、上網(wǎng)等免費(fèi)服務(wù)，另外，海底撈還免費(fèi)提供代客泊車等服務(wù)，每個(gè)門店的服務(wù)人員數(shù)量因此比同等的其他火鍋店多近1/3。文章中介紹的企業(yè)家，在深圳開制衣廠的樓百金，針對(duì)80后的新一代員工，調(diào)整了生產(chǎn)流程，在這一輪經(jīng)濟(jì)衰退中大展宏圖，業(yè)績蒸蒸日上。這算不算挫折？第二，是海底撈首次進(jìn)北京開火鍋店，結(jié)果被人騙了三百萬。于是張勇就舉著“收油”的牌子站在公路上，想收一點(diǎn)便宜汽油。同樣的事情，不同人的反應(yīng)是不一樣的。世上沒有那么多壞人?，F(xiàn)在還是員工挑我，不是我挑員工，只要來應(yīng)聘的，基本都要。比如某個(gè)店的掃帚，都快用壞了還不舍得換；某個(gè)店圖便宜，買的西瓜不夠甜；他正在想辦法解決這些問題?？己素?cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)員工不公平。而且，海底撈給員工的待遇是公平的，是員工們應(yīng)該得到的。在中央電視臺(tái)做幾秒的廣告就得幾十萬，這可以為顧客買多少西瓜、飲料、換來多少顧客由衷的贊嘆、傳播?。∮型瑢W(xué)問：海底撈給員工的福利待遇會(huì)不會(huì)給企業(yè)增加很多成本？張勇的回答是一樣的，“聰明的企業(yè)家絕不會(huì)這么算賬”。當(dāng)然，海底撈自己在口味、衛(wèi)生上也一直在創(chuàng)新、提高。所以，這世上，卓越的企業(yè)總是極少數(shù)。所以，老板們，如果你真的在乎創(chuàng)新，那就學(xué)習(xí)海底撈，對(duì)你的員工好一點(diǎn)。（參見《洞悉員工的工作心理》，本刊07年11月）研究結(jié)果顯示，知識(shí)型勞動(dòng)者（其實(shí)也就是電腦屏幕前的你和我），工作的心情和企業(yè)績效顯著相關(guān)。甚至可以大膽地說一句，在中國的知識(shí)密集型企業(yè)里，知識(shí)工人在“公平、尊重和希望”這些領(lǐng)域，境遇并不會(huì)比一個(gè)火鍋店的服務(wù)員好多少。如果換作知識(shí)密集型型的高薪行業(yè)，海底撈的做法恐怕就不管用了。既然澳拜客可以這樣做成功，這種管理方法無疑是可行的。而從實(shí)踐上看，澳大利亞有一個(gè)叫做澳拜客（Outback）的牛排店，它的經(jīng)營理念和海底撈驚人的相似，簡直可以說是澳大利亞的海底撈。（當(dāng)然，壟斷型的服務(wù)型企業(yè)才不理會(huì)這一茬，壟斷地位就是他們超額利潤的來源。（順便說一句，顧客忠誠度并不等于顧客滿意度，很多滿意的顧客并不忠誠。1994年3月，哈佛商學(xué)院的5位教授首次在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上刊登了他們的研究成果《讓“服務(wù)－利潤鏈”高效運(yùn)轉(zhuǎn)》。上周六（6月6日），黃鐵鷹教授將海底撈的創(chuàng)辦人張勇董事長請(qǐng)到了光華的課堂上，親身講述《“海底撈”的管理智慧》這篇文章中的管理要點(diǎn)，也邀請(qǐng)我作為特邀嘉賓對(duì)案例進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。本文作者，我們雜志的老朋友黃鐵鷹教授從第一次跟我們聯(lián)系海底撈的選題，到最終把文章刊登出來，前前后后大約經(jīng)歷了三四個(gè)月。張勇的海底撈顯然是想成為少數(shù)優(yōu)秀的一族。要想事業(yè)繼續(xù)，就必須不斷創(chuàng)造顧客。另一位是管理學(xué)界唯一一位獲得美國“總統(tǒng)自由勛章”的彼得德魯克，他認(rèn)為企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客。因?yàn)樗麤]有像一般企業(yè)那樣把利潤作為考核指標(biāo)；沒有像一般勞動(dòng)密集型行業(yè)的老板那樣盡量節(jié)省員工開支；沒有像一般民營老板那樣緊緊把握財(cái)權(quán)；沒有一般企業(yè)那樣快速擴(kuò)張的沖動(dòng)。的確，在我們對(duì)海底撈一年多的跟蹤研究中發(fā)現(xiàn)，海底撈的管理者在決定每一項(xiàng)管理政策時(shí)，更多靠的是對(duì)人性的直覺理解；靠的是對(duì)農(nóng)民工這個(gè)特殊群體的直覺理解；靠的是對(duì)餐館服務(wù)員這種特殊工作的直覺理解；靠的是對(duì)成千上萬不同顧客的直覺理解。按理說，生意大了，張勇應(yīng)該日理萬機(jī)才對(duì)。流程、制度和資金都只不過是工具。很多投資銀行家的邏輯是，只要有了好的品牌、制度和流程，加上他們的資金就可以快速擴(kuò)張占領(lǐng)市場。如果硬要考核利潤，不僅勞民傷財(cái)，還會(huì)分散管理層的注意力，那么海底撈就不會(huì)有現(xiàn)在這樣健康和從容的發(fā)展步伐?？吹竭@里一定有讀者會(huì)問，難道海底撈不考核單店的利潤嗎？沒錯(cuò)，不考核。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化要求每一個(gè)服務(wù)員都讓客人覺得他們?cè)诒M心盡力的服務(wù)，高高興興的工作。晉升制度是海底撈服務(wù)差異化戰(zhàn)略的核心保障。員工一定不會(huì)感到幸福。千萬不要以為，讓一個(gè)中國餐館的洗手間一年365天沒有異味是一件容易的事。他們不曾讀過大學(xué)，但是他們臉上有著名牌大學(xué)畢業(yè)生未必能有的自信。他是農(nóng)村人，高中畢業(yè)，19歲加入海底撈，最初的職位是門童，現(xiàn)在是北京和上海地區(qū)總經(jīng)理。任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇： 管理線新員工—合格員工—一線員工—優(yōu)秀員工領(lǐng)班大堂經(jīng)理店經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理；技術(shù)線——新員工——合格員工——一級(jí)員工——先進(jìn)員工——標(biāo)兵員工——?jiǎng)谀T工——功勛員工后勤線——新員工——合格員工——一級(jí)員工——先進(jìn)員工——辦公室人員或者出納——會(huì)計(jì)、采購、技術(shù)部、開發(fā)部等。孟子有言：君視臣如手足，則臣視君如腹心；君視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。至今他還驕傲地說，我是超一流服務(wù)員，可以一個(gè)人同時(shí)照顧4張臺(tái)。兩個(gè)因素決定海底撈一線員工不會(huì)濫用免單權(quán)。張勇的邏輯是：客人從進(jìn)店到離店始終是跟服務(wù)員打交道，如果客人對(duì)服務(wù)不滿意，還得通過經(jīng)理來解決，這只會(huì)使顧客更加不滿，因此把解決問題的權(quán)利交給一線員工，才能最大限度消除客戶的不滿意。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要就可以給客人免費(fèi)送一些菜，甚至有權(quán)免掉一餐的費(fèi)用。40多歲的張勇，如今已經(jīng)“半退休”。把員工當(dāng)成家人，就要像信任家人那樣信任員工。張勇為什么要這樣做？因?yàn)樗兰胰酥g不僅有親情，更重要的是信任。中國人含蓄，中國的農(nóng)民更含蓄，心里驕傲不好直說，卻說：“這孩子有福氣，找到一家好公司，老板把他當(dāng)兄弟！”難怪員工都管張勇叫成張大哥。于是，海底撈在四川簡陽建了寄宿學(xué)校，因?yàn)楹５讚迫种坏膯T工來自四川。公司給員工租房的標(biāo)準(zhǔn)是步行20分鐘到工作地點(diǎn)，因?yàn)楸本┙煌ㄌ珡?fù)雜，服務(wù)員工作時(shí)間太長。如果員工是你的家人，你會(huì)讓他們住城里人不住地下室嗎?不會(huì)。把員工當(dāng)成家人可是，如何讓服務(wù)員也想自己一樣用心呢？畢竟，自己是老板，員工只是做一份工作而已。有人不喜歡免費(fèi)的酸梅湯，能不能讓他免費(fèi)喝一碗本該收費(fèi)的豆?jié){？碰到牙口不好的老人，能不能送碗雞蛋羹？讓客人滿意不可能完全考標(biāo)準(zhǔn)化的流程和制度，只能靠一線服務(wù)員臨場靠自己的判斷完成。這是最虧本的生意，因?yàn)槿说碾p手是最劣等的機(jī)器，論力氣和每個(gè)動(dòng)作之間的偏差，根本比不過機(jī)械。要做到這點(diǎn)不能僅靠標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，更要根據(jù)每個(gè)客人的喜好提供創(chuàng)造性的個(gè)性服務(wù)。此外，由于四川火鍋濃重的麻辣刺激，吃到最后絕大多數(shù)客人實(shí)際上已經(jīng)分不出不同火鍋店的口味。1999年的一天，張勇的火鍋店來了一位西安人，覺得味道很好，吃完后對(duì)張勇說：“到西安開一家吧，西安人愛吃火鍋的很多。這家麻辣燙就是海底撈的前身?！拔也粫?huì)裝修、不會(huì)炒料，店址選在了街的背面，剛開始連毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快點(diǎn)，有什么不滿意多陪笑臉。這些都吸引了我們的研究興趣。俗話說，外行看熱鬧，內(nèi)行看門道?！眱H憑這些，就能在北京站住腳？開餐館的人都說，開一間店容易，開二家店難，開三間店不死才算有本事。在這里等著有人給擦皮鞋、修指甲，還提供水果拼盤和飲料，還能上網(wǎng)、打撲克、下象棋，全都免費(fèi)?。　?“這里跟別的餐廳不一樣：吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你絨布，頭發(fā)長的女生，就給你猴筋套，還是粉色的；手機(jī)放在桌上，吃火鍋容易臟，還給你專門包手機(jī)的塑料套。這是火鍋生意最淡的季節(jié)，很多火鍋店這時(shí)要么提供別的菜式，要么讓部分員工回家歇著。很多火鍋店在北京活不過三年。勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國企業(yè)借鑒。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點(diǎn)。人是群居動(dòng)物，天生追求公平。200萬元以下的財(cái)務(wù)權(quán)都交給了各級(jí)經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力？心理學(xué)家的研究證明，當(dāng)人用心的時(shí)候，大腦的創(chuàng)造力最強(qiáng)。張勇認(rèn)為，人是海底撈的生意基石。中國的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動(dòng)密集型的中小企業(yè)，員工工時(shí)長、工作累、報(bào)酬低，勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。北大光華管理學(xué)院兩位教授對(duì)海底撈進(jìn)行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗(yàn)。14年過去，海底撈在全國6個(gè)省市開了30多家店，張勇成了6,000多名員工的董事長。讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，可以免費(fèi)上網(wǎng)，步行20分鐘到工作地點(diǎn)。要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權(quán)力。按照這個(gè)定義，海底撈是一個(gè)由6,000名管理者組成的公司。海底撈的幾乎所有高管都是服務(wù)員出身，這些大孩子般的年輕人，獨(dú)立管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。海底撈對(duì)每個(gè)店長的考核，只有兩個(gè)指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時(shí)要求每個(gè)店按照實(shí)際需要的110%配備員工，為擴(kuò)張?zhí)峁┤藛T保障。中國的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動(dòng)密集型的中小企業(yè)，員工工時(shí)長、工作累、報(bào)酬低。競爭激烈，消費(fèi)者笑，火鍋店老板愁?？蓻]過多久，同行們發(fā)現(xiàn)這家火鍋店的門外，三伏天既然有食客排長隊(duì)！要知道，北京的三伏天，溫度經(jīng)常高達(dá)30多度。海底撈是何方神仙，竟有如此能耐？他靠什么招數(shù)贏得“見多識(shí)廣”的首都火鍋愛好者的青睞？問那些三伏天在門外排隊(duì)的食客，你們?yōu)槭裁聪矚g海底撈？“這里的服務(wù)很“變態(tài)”。感覺像在家里一樣。短短四年、海底撈一口氣在北京開出了11間店，而且沒有一間加盟店。次日，在百勝中國年會(huì)上，張勇應(yīng)邀就“如何激發(fā)員工工作熱情”做演講時(shí)，被這些“大象學(xué)生”追問了整整三個(gè)小時(shí)。用心創(chuàng)造差異化1994年，還是四川拖拉機(jī)廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了四張桌子，利用業(yè)余時(shí)間賣起了麻辣燙。”半年下來，一毛錢一串的麻辣燙讓張勇賺了一萬塊錢。麻辣燙變成正式的火鍋店之后，生意因?yàn)榕c眾不同的服務(wù)很快紅起來。張勇從麻辣燙和第一個(gè)火鍋店的經(jīng)營中悟出，火鍋生意不同于其它生意，在這里每個(gè)客人都是半個(gè)大廚，不僅自己配調(diào)料，還親自根據(jù)自己的口味煮各種食品，因此吃火鍋的客人需要更多的服務(wù)。怎么才能讓顧客體會(huì)到差異？就是要超出客人的期望，讓人們?cè)诤５讚葡硎茉谄渌疱伒晗硎懿坏降姆?wù)。讓員工嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。有人要標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)料，有人喜歡自己配；有人需要兩份調(diào)料，有人連半份都要不了；有人喜歡自己涮，有人喜歡服務(wù)員給他涮。于是，讓海底撈的服務(wù)員都能想自己一樣的服務(wù)就變成了張勇的基本經(jīng)營理念。那么，又要怎樣才能讓員工把海底撈當(dāng)家？張勇覺得這簡單得不能再簡單：把員工當(dāng)成家里人。公司還雇人給宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。你的姐妹千里迢迢來打工，外甥和侄子的教育怎么辦？不把這個(gè)也安排好，她們不可能一門心思撲在工作上。誰不想孩子有出息？可是衣錦還鄉(xiāng)的畢竟少數(shù)，而公司每月寄來的錢讓這些父母的臉上有光彩。與此相對(duì)，許多公司把親屬回避當(dāng)作鐵律?？矗瑹o師自通的海底撈又勝了一籌。大區(qū)經(jīng)理的審批權(quán)為100萬元，30萬元以下各店店長就可以簽字。海底撈的一線員工都有免單權(quán)。為此，除了讓員工把心放在工作上，還必須給他們權(quán)利?！比绻闶呛５讚频耐校胂肟?，你怎么跟這6000個(gè)總是想著如何創(chuàng)新的腦袋競爭？尊敬希望和公平有人會(huì)問：難道張勇就不怕有人利用免單權(quán)換取個(gè)人利益？這種情況確實(shí)發(fā)生過，只不過極少，而且那些員工做第二次的時(shí)候就被查處開除了。管理3000多員工的北京和上海大區(qū)總經(jīng)理袁華強(qiáng)，就是從門童、服務(wù)員一路做起來的。人都有邪惡和正義兩重性，兩者誰占上風(fēng)經(jīng)常是生存環(huán)境使然。設(shè)身處地想想看，如果你既喜歡這個(gè)工作，又感激這個(gè)公司，特別是你還在意親戚朋友、同學(xué)和老鄉(xiāng)對(duì)你的看法，你愿意用幾百元錢去交換它們嗎？如果對(duì)員工連這樣的信任都沒有，你怎么能期望員工把心給你？當(dāng)然，更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。對(duì)他們來說，袁華強(qiáng)就是一個(gè)很好的榜樣。區(qū)域經(jīng)理林憶今年只有21歲，掌管海底撈西單、牡丹園等三個(gè)店店長王燕只有22歲，這些大孩子一樣的年輕人獨(dú)立管理著幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創(chuàng)造幾千萬的營業(yè)額。不僅如此，他還會(huì)不斷帶出能讓洗手間達(dá)到海底撈清潔水平的徒弟。如果追求公平的天性遭受挫折，比如老板的小舅子對(duì)大家呼來呼去，一個(gè)同事靠漂亮臉蛋拿了最高獎(jiǎng)金，剛來的大學(xué)生連上菜程序都不懂就當(dāng)上經(jīng)理。讓人感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人覺得公平。海底撈的晉升政策除了能保證管理層知道服務(wù)員的冷暖外，也讓普通員工感到公平，于是他們笑得自然，笑得燦爛。海底撈