【正文】 把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。企業(yè)考核什么，員工就關(guān)注什么，于是大家每天都在努力“造人”，完全不知平衡計分法為何物的海底撈，竟把平衡計分法的精髓發(fā)揮的淋漓盡致。實際上，海底撈不僅不考核單點的利潤，在整個公司也不把利潤列入考核指標(biāo)，因為在張勇看來，考核利潤同把海底撈開到中國每一個角落的戰(zhàn)略目標(biāo)是相沖突的。他知道，當(dāng)人力資源還沒準(zhǔn)備好，拿大把資金快速開店的做法，只會讓海底撈風(fēng)光一時，卻會讓品牌很快死掉。人能創(chuàng)造流程和制度，也能改變流程和制度；人能聚財也能散財；人才是生意的靈魂。領(lǐng)跑者的錯誤永遠(yuǎn)會給后來者讓出空間。張勇坦誠地告訴我們，在開第一間店時，他并沒有想到這么多，全都是憑直覺做，這些管理方法是海底撈的團(tuán)隊十幾年來一點一滴摸索和積累下來的。作為一個企業(yè)家，他在經(jīng)營企業(yè)的風(fēng)風(fēng)雨雨中，特別是在累、煩或興奮得睡不著覺時，一定會不斷地問自己：人活著為什么？為什么人人都追求公平，可是世界到處是不公平？我辦企業(yè)為什么？望著顧客那張不滿意的臉，給不給他免單？看著一年辛苦到頭賺來的利潤，我應(yīng)該拿多少，員工應(yīng)該分多少？還應(yīng)該投多少到充滿風(fēng)險的生意中去？公司虧錢了，員工要回家過年，除了路費(fèi)，還應(yīng)不應(yīng)該再給他們買年貨的錢？我們不清楚張勇的思考過程，也不知道他是不是已經(jīng)把這些問題想清楚了，但是從海底撈目前的管理做法中我們可以清楚地看到；張勇沒有把賺錢放在首位，起碼現(xiàn)在沒有。一位是20世紀(jì)最偉大的思想家之一、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主米爾頓弗里德曼，他認(rèn)為企業(yè)的目的就是賺取利潤。第二，有些企業(yè)家創(chuàng)辦企業(yè)的目的是想創(chuàng)一番事業(yè)。正因為如此，盡管企業(yè)的整體平均壽命不超過10年，卻總有鳳毛麟角的百年老店屹立不倒，依然活力無限地創(chuàng)造著顧客。許多網(wǎng)友也都在自己的博客上專門撰文討論，有說震撼的，有說名不虛傳的，也有讀者提出一些疑問，主要側(cè)重于海底撈目前引以為傲的人性化管理方式能否持續(xù)，企業(yè)能否做大。黃鐵鷹先生是北京大學(xué)光華管理學(xué)院的訪問教授，他在北大光華講授中國MBA實戰(zhàn)案例研討課程，已經(jīng)有9年的歷史，每次課堂上都是學(xué)員爆滿（在開課早期需要用保安維持秩序、驗票，今年我發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)改成了為注冊學(xué)生貼條保留座位），很多來自清華、人大的學(xué)生、媒體記者都會站著、坐在地下旁聽。從理論上看，海底撈的做法完全符合“服務(wù)利潤鏈”的說法。這篇文章首次提出，服務(wù)型企業(yè)的利潤和制造業(yè)的模式不同，服務(wù)行業(yè)的利潤主要取決于顧客忠誠度。海底撈的種種人性化管理措施，并不是高不可攀的理想主義，實際上，它正是服務(wù)型企業(yè)在市場競爭中想要獲得超額利潤的必由之路。因此，從理論上說，應(yīng)該所有想要獲得競爭優(yōu)勢的服務(wù)型企業(yè)都變成海底撈這樣才對。沙利文（Chris ）在《澳拜客牛排店的生意經(jīng)》（本刊07年12月）一文中介紹了自己的經(jīng)驗。突然出現(xiàn)海底撈這樣一個“另類”的企業(yè)，其溫情的做法肯定可以提升勞動者的士氣。因為知識型勞動者更敏感，更在乎尊嚴(yán)，更需要海底撈這篇文章中提到的“公平、尊重和希望”。阿馬比爾（Teresa ）教授，花了三年的時間，從26個項目小組的238名專業(yè)人士那兒收集了近12,000篇日記，分析知識型勞動者的心情如何影響他們的表現(xiàn)，最終又如何影響企業(yè)的績效。另外，情感對創(chuàng)造力的影響還存在“延續(xù)效應(yīng)”——一個人在某一天的情緒越積極，那么他在第二天，甚至第三天的創(chuàng)造性思維就越活躍。不過，真相的殘酷在于，世事總是符合正態(tài)分布，絕大多數(shù)企業(yè)家、高管領(lǐng)導(dǎo)都無法克制人性中惡的一面，比如貪婪、自私、自大、傲慢，所以，雖然人人都知道企業(yè)要以人為本，但總是只有極少數(shù)企業(yè)能做到。有同學(xué)問：開餐館，應(yīng)該是靠味道取勝，海底撈主打服務(wù)牌，是否離經(jīng)叛道？張勇說，他開的是四川火鍋——大部分四川火鍋吃到后來，食客的舌頭已經(jīng)麻木了，只能感受到服務(wù)的不同。光是顧客的口碑就值很多錢。招新員工的成本更高。有同學(xué)問：海底撈為什么不考核各個店的財務(wù)指標(biāo)？張勇說，每個店的店長、員工都很努力，而且很多財務(wù)指標(biāo)跟員工的努力關(guān)系不大。張勇談到這一點時，說海底撈目前有一個財務(wù)分析會的制度，這個制度已經(jīng)開始有一些負(fù)面效應(yīng)了。有同學(xué)問：現(xiàn)在是不是很多人想進(jìn)海底撈，海底撈如何挑選員工？（這是一個中文很流利的留學(xué)生問的）張勇說，我們畢竟是一個餐飲企業(yè)，而且工作很累，壓力很大。但是這種事情非常非常少。他說，是不是挫折，取決于企業(yè)家的心態(tài)。私人買油的價格要高一些。于是張勇就這樣結(jié)束了第一次的創(chuàng)業(yè)之旅。這算不算挫折？？在北大光華的海底撈解讀會結(jié)束之后，黃鐵鷹教授提起了他2003年9月為本刊撰寫的《如何消除怠工》一文。海底撈的商業(yè)模式一個沒有人對營業(yè)額負(fù)責(zé)的連鎖火鍋店，如何成長？下午不到5點，海底撈北京望京店里，已經(jīng)有好幾桌客人在吃飯，等候區(qū)里也有幾位客人，一邊等人，一邊悠閑地享受著免費(fèi)的美甲和上網(wǎng)服務(wù)?！彼f的張總，是海底撈的創(chuàng)始人張勇。即使這兩項指標(biāo)也沒有量化的標(biāo)準(zhǔn)，“北京和上海的店，就是我說了算，我到店里轉(zhuǎn)10分鐘基本上就會有個判斷。像他這樣內(nèi)部培養(yǎng)起來的干部，多年來積累形成的直覺和判斷力，讓他們覺得任何量化的評價辦法都有很大的漏洞，特別是對于滿意度這種東西。清洗加工好的成品會在檢驗室進(jìn)行細(xì)菌含量等指標(biāo)的化驗，保證合格后會按照各個門店的配送數(shù)量分別裝箱歸類放入冷庫，在當(dāng)天下午經(jīng)由專門消毒后的保鮮車配送到達(dá)各個門店。為了盡可能降低庫存，配送中心每天的原料進(jìn)貨量及生產(chǎn)量，經(jīng)過各個門店報送需求后，由計劃部經(jīng)過嚴(yán)格的數(shù)據(jù)分析后確定并下達(dá)采購及生產(chǎn)任務(wù)。配送中心以規(guī)?；纳a(chǎn)能力和成本管理提供了獲取最大程度營業(yè)額和利潤的可能，那么硬幣的另一面是如何經(jīng)營好門店。除了配送中心，海底撈在門店也配置了各種現(xiàn)代化設(shè)備，以最大程度地減少員工的工作量。在餐飲業(yè)的成本結(jié)構(gòu)里，直接的食物成本往往不占大頭，房租、水電氣、工資等固定費(fèi)用才是大頭，在人員和租用面積都固定的門店里，服務(wù)員的優(yōu)質(zhì)服務(wù)帶來的超額翻臺率就意味著利潤。在大家彼此都熟悉的環(huán)境里，無論好的或是壞的，都容易蔓延和生長。袁華強(qiáng)覺得這事可能是客人要酒，服務(wù)員太忙，忘了；后來客人再要的時候，服務(wù)員為了避免客人不滿，就來不及在系統(tǒng)里下單，直接從吧臺提酒了。基于一切以為客戶服務(wù)為重和對員工的信任，海底撈給一線服務(wù)員的授權(quán)很大，包括可以為客戶免單的權(quán)力?！?007年7月通過獵頭公司進(jìn)入海底撈的現(xiàn)任物流中心副總的高巖峰，這樣談出自己的體會。經(jīng)朋友介紹，小厲進(jìn)入公司才一個多月，臉上的笑容很由衷，“生活上沒什么好擔(dān)心的，只要好好干就行了。因為這項工作，誕生了諸如“魚滑”、“蝦滑”等專門的制作模具，這些已被公司廣泛推廣?！靶聠T工要達(dá)到海底撈優(yōu)秀員工的水平，一般需要兩到三個月的時間”。海底撈現(xiàn)在包括袁華強(qiáng)在內(nèi)的7人核心管理團(tuán)隊，都是跟了張勇近10年的人。海底撈這幾個月集中開了7家新店，新店開張大量抽調(diào)了老店的員工，新員工數(shù)量增多，管理層已明顯感覺到顧客滿意度的下滑。對一個公司而言，這顯然已不再是純粹的商業(yè)目標(biāo)，而將其對員工和社會的責(zé)任，甚至理想放在了更高的位置。但是，當(dāng)我們深入觀察和思考時，你會發(fā)現(xiàn)，海底撈服務(wù)營銷成功的背后，是其成功的績效管理體系實踐——這個至今令很多企業(yè)管理者苦惱不堪的難題。海底撈為什么不直接考核經(jīng)理人員營業(yè)額，而只把顧客滿意度、員工滿意度作為工作考核的重點，還難以理解嗎？EMBA經(jīng)典案例：首都機(jī)場向海底撈學(xué)習(xí)首都機(jī)場向“海底撈”火鍋店學(xué)習(xí)是想提高服務(wù)水平，但其內(nèi)部有二十多個獨(dú)立單位，一些經(jīng)驗很難直接照搬。接到他們的邀請，我心里就一直犯嘀咕：火鍋行業(yè)是個完全充分競爭行業(yè)，機(jī)場可是個絕對壟斷行業(yè)。因為腦袋想著給機(jī)場講課，下了飛機(jī)對首都機(jī)場的服務(wù)就格外留意。所以這個捷運(yùn)車，三分鐘一趟，來的時候送上飛機(jī)的旅客，回去的時候接我們這些下飛機(jī)的旅客。他像踢足球那樣，一腳把一張紙?zhí)叱鲕囬T。我們開始上車，他只能放棄了他沒完成的清潔工作，同我們站在一起。據(jù)說首都機(jī)場的T3，是目前世界單體最大和設(shè)備最先進(jìn)的候機(jī)樓?！泵看卧趪夤渖痰昕吹酵瑯映叽绲闹袊孰姡话阋饶享n和日本的便宜幾百美金。但任何品牌都不僅僅是質(zhì)量和價錢的問題，還有民族背景。不信，看看日本人的花園，一般韓國人也都自愧不如。于是，我給首都機(jī)場提了如下改進(jìn)服務(wù)水平的建議。為什么？因為他命中注定至少要有兩套北京住房：他父母會給他留一套，父母的父母們至少還會給留他一套，這還沒算他太太的父母和父母的父母們。所以應(yīng)該讓他們同清潔廁所、大廳和收集行李車等其他簡單勞動調(diào)換工作，以增加工作趣味性??講完課，首都機(jī)場的管理者們照例給我了禮貌的掌聲。我對海底撈的研究始于2008年。我就派了兩個學(xué)生進(jìn)去，一個堅持了一個星期，回來把文章發(fā)表到《哈佛商業(yè)評論》了。后來就有人讓我寫書，包括李岷，但張勇說有幾個條件，第一我不給你錢，第二你要寫真實的海底撈，第三我不審稿?；疱伿且粋€最沒有技術(shù)含量的行業(yè)，也最沒有壟斷性的行業(yè)，誰都可以做，但為什么海底撈的等候區(qū)排得滿滿的，而對門的火鍋店八點鐘就打烊了？同行也向海底撈學(xué)習(xí)，但為什么還是做不出海底撈的品牌來？舉個例子，為什么面對日本汽車產(chǎn)業(yè)的競爭時，美國的汽車產(chǎn)業(yè)打不贏？我琢磨琢磨，認(rèn)為生產(chǎn)汽車的技術(shù)是科學(xué)的，但管理汽車生產(chǎn)的是藝術(shù)。并不是說海底撈就代表了中國的企業(yè)，我只是做案例研究和教學(xué)，保證它的真實性。首先，海底撈不會根據(jù)分店的利潤來考核管理層的績效，張勇認(rèn)為選址會影響餐廳運(yùn)營情況，這不是由店長和員工所能決定的。張勇說副總級的領(lǐng)導(dǎo)要離職的話，他愿意給他800萬，幫他開一家火鍋店。張勇曾被問過一個問題，成功的最大原因是什么？張勇說：善。海底撈淘學(xué)收獲4月21日，我和西安交大EMBA學(xué)員們一起走進(jìn)了海底撈，不是為了吃火鍋，而是來淘學(xué)，來淘海底撈的管理之道。對于任何企業(yè)來說，要想真正達(dá)到員工的滿意，雇傭員工的“大腦”而不是僅僅雇傭員工的“手和腳”，那么就不能說空話、說大話、說假話。海底撈的創(chuàng)始人張勇認(rèn)為，人是海底撈的生意基石。如何才能滿足顧客？實際上餐飲企業(yè)需要做到兩點。于是，“海底撈”就將人作為生意的基石來對待。在交流活動的發(fā)言中我講了三點體會：一是海底撈在對人的管理上嚴(yán)格遵守了情與愛的和諧管理，二是海底撈在對財?shù)墓芾韲?yán)格遵守了抓與放的理性管理，三是海底撈在對物的管理上嚴(yán)格遵守了管與不管的辯證管理。公司在張勇董事長確立的服務(wù)差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個性化的特色服務(wù)，將用心服務(wù)做為基本經(jīng)營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務(wù)；在管理上，倡導(dǎo)雙手改變命運(yùn)的價值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。公司曾先后在四川、陜西、河南等省榮獲“先進(jìn)企業(yè)”、“消費(fèi)者滿意單位”、“名優(yōu)火鍋”等十幾項稱號和榮譽(yù)，創(chuàng)新的特色服務(wù)贏得了“五星級”火鍋店的美名。2004年7月，海底撈進(jìn)軍北京，開始了一場對傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化服務(wù)的顛覆革命。1．顧客就餐前：服務(wù)人員會引導(dǎo)客人?？孔约旱能囕v，如果車輛需要等車位，他們會在顧客等車的過程中，送上各式小吃。：衛(wèi)生間的服務(wù)在海底撈是最值得一提的，進(jìn)門時會有人提醒你小心地滑，會有人幫你擠洗手液，遞擦手紙巾，會在洗手間安排牙刷和紙杯供客人洗漱。在海底撈，只有兩個崗位有學(xué)歷的特殊要求。所有問題，在例會上都會加以解決，員工有什么創(chuàng)意、工作上有什么疑問和困難，在例會上提出來，大家進(jìn)行討論和溝通，所有人都得到了進(jìn)步。海底撈對干部的考核非常嚴(yán)格，考核分了多個項目，除了業(yè)務(wù)方面的內(nèi)容之外，還有創(chuàng)新、員工激情、顧客滿意度、后備干部的培養(yǎng)，每項內(nèi)容都必須達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)?？偛棵吭聲贸隼麧櫟囊徊糠肿鳛槊總€店的獎金，這些獎金全部由店長來分配，他必須全面考察下屬的業(yè)績，如是大家都沒有達(dá)到要求，不分也可以，只是唯獨(dú)不能分給自己。作為公司的創(chuàng)始人，張勇在極力推行一種尊重信任的價值觀。業(yè)余文化生活為了鼓舞和激勵員工的工作熱情，培養(yǎng)他們的愛崗敬業(yè)精神，海底撈格外重視員工的業(yè)余文化生活。所謂績效管理就是通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價、員工輔導(dǎo)、并將績效成績應(yīng)用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及工作目標(biāo)的一種管理活動。只有滿意的員工才能為顧客提升滿意的服務(wù)；只有符合要求的管理層級，才能培養(yǎng)出令顧客滿意的員工。對于一些優(yōu)惠活動也是必要的，比如過生日的人一塊吃飯，那么可以給予一定的優(yōu)惠。但不考核不等于不關(guān)注。海底撈在績效政策制定與執(zhí)行中充分運(yùn)用了這一理論，尊重員工，滿足他們的心理需求，大大提升了員工工作的積極性；在追求人性的同時，懂得用制度的底線去約束員工的行為，真正做到了尊重人性，懂得約束。制定政策時考慮人性，執(zhí)行政策時顧及人性。小區(qū)經(jīng)理不斷地同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差，熟客是多了還是少了以及對員工滿意度的考核，也是通過上級的判斷來進(jìn)行的，同時要制定一套驗證流程和標(biāo)準(zhǔn)，比如通過抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進(jìn)行復(fù)查。由于海底撈的經(jīng)理都是從服務(wù)員做起，評價基本都會比較真實地反映實際情況，一定程度上消除了主觀因素。就像《海底撈你學(xué)不會》作者所說的，“績效評估工具是鋤頭，懂行的管理者拿到手里能除草，不懂行的拿到手鏟的就是苗”。，海底撈永遠(yuǎn)把員工的利益和生活擺在第一位，企業(yè)會盡最大努力照顧好最重要的資產(chǎn)——員工。，體現(xiàn)了全面薪酬戰(zhàn)略的激勵性。辛苦一天的員工夜晚回到宿舍，不必再為洗衣物或床單而發(fā)愁，也不必再為整理宿舍而煩心，這節(jié)省了員工的體力和精力，有利于第二天工作時有一個好心情。海底撈認(rèn)為管理者一個人的智慧是不夠的，很多富有創(chuàng)意的服務(wù)是由員工想出來的，因為他們里顧客最近。不少員工之間有親屬關(guān)系，員工在海底撈受到尊重和認(rèn)可，員工也認(rèn)可了海底撈的工作環(huán)境與和諧氛圍。如果員工沒有達(dá)到要求會追究店長責(zé)任。海底撈在人工成本大大高出同類企業(yè)的同時，依舊能保持自己的競爭力。海底撈的人工成本又是同類企業(yè)的兩倍，人力資源成本占有重要地位，即便支付的成本高，但高成本下又有高收入。依靠鮮明的服務(wù)特色，海底撈每到一個新的地區(qū)，總能很快打開市場。但能像海底撈那樣，讓服務(wù)員的微笑都發(fā)自內(nèi)心，自然、真誠而不矯揉，也著實難得。首先從工作價值觀角度分析海底撈的員工，探討他們的職業(yè)生涯規(guī)劃。對于一個餐飲企業(yè)，這樣的企業(yè)文化和價值觀并不容易讓人理解，但與海底撈員工的“草根特色”契合在一起，它卻給予了員工最大的