【正文】 展，有利十非營利 組織規(guī)范自身的行為。希望工程也不例外，希望工程在救助失學兒童的同時，不斷的對其組織的宗旨進行宣傳，讓更多的人了解希望工程從而帶動更多人參加希望工程。在促銷過程中，有關非營利組織的產(chǎn)品、服務、價格、員工、形象以及各種措施等，都在無時無刻不在對外進行著信息傳遞。例如希望工程向企業(yè)或者其他機構募集資金，來維持其繼續(xù)活動。希望工程向失學兒童捐贈的活動，從分體現(xiàn)了非營利組織產(chǎn)品的性質介于政府機構提供的公共產(chǎn)品和營利組織提供的私人產(chǎn)品之間。外部環(huán)境分析中希望工程必須考慮政治、經(jīng)濟、社會、科技、人口及法律等因素；內部環(huán)境分析中希望工程必須把握組織內部涉及人員安排、資金安排和物資調配事物，準確的外部和精準的內部分析，為希望工程的發(fā)展奠定了基礎；二、組織的產(chǎn)品戰(zhàn)略：非營利組織營銷的第一步，就是要開發(fā)適合的產(chǎn)品，并為產(chǎn)品制訂合理的價格。D、地方性公募基金會第四篇：非營利組織管理淺析非營利組織策略性營銷（以希望工程為例）眾所周知，希望工程自從1989年以來資助貧許多困地區(qū)失學兒童重返校園，援建了許多希望小學、希望圖書館等。剛剛轉型成功的“壹基金”，在以后發(fā)展的路上將面臨著更大的挑戰(zhàn)。通過多方面的努力和爭取，2011年1月11日，黑戶4年的“壹基金”得益于深圳特區(qū)的大膽創(chuàng)新和嘗試，終于等到了一張寶貴的身份證。比如，“壹基金”2009年第3季度的支出表里，“壹基金”；“壹基金”2008年舉辦的中國全球公益慈善論壇花去250萬元，兩項費用相加400萬，讓許多人感到可惜——要是400萬全部用于救助失學兒童，能救助多少位。通過合作合約，“壹基金”往往只能獲得少量的資金。如被譽為“壹基金”最大價值所在的“典范工程”評選，由于資金的缺乏，每年僅能遴選10家本土公益組織，并給予100萬元的資助。一直以來，受雙重許可制度的限制，民間慈善組織都必須找到官方背景的掛靠單位才能注冊。A、國際非營利組織是全球化的產(chǎn)物B、國際非營利組織體現(xiàn)開放平等思想和對話合作的全球化時代特征 C、國際非營利組織已從國際政治的邊緣地位進入中心位置 D、國際非營利組織的興起完全有益于國際社會 （ABC）。（√），項目的申請是工作的開始，其關鍵是編制可行性研究報告和項目建議書。（√），無需領取營業(yè)執(zhí)照。（√），有效的交流溝通是關鍵。6月28日，《晶報》更是曝出猛料，商業(yè)系統(tǒng)紅十字會在一個名為“博愛之窗”的項目中，居然與合作企業(yè)對善款分成，“捐款箱所募集款項的50%由各商業(yè)企業(yè)紅十字會用于救助本企業(yè)危困職工，20%用于補充急救藥品消耗，30%由中國商業(yè)系統(tǒng)紅十字會統(tǒng)籌安排”。B、組織診斷（B）,主要是對非營利組織的借入款項、應付款項、暫存款項、應繳款項等所進行的管理。那么，可以認為，W地區(qū)實施“幸福工程”的實際效果是使貧困率減少了（C）。D、財務監(jiān)督，亦稱自我診斷方法，是由四個英文單詞的首字母構成，其中T是指（B）。C、戰(zhàn)略實施14.（D）要求非營利組織要尊重和保護個人自由及法律所規(guī)定的各種權利。C、商業(yè)型 ，不正確的是：（B）B、非營利組織的戰(zhàn)略目標往往比較清晰，不會相互沖突。C、“第三部門”，終于項目評估；非營利組織在上次項目評估結果的基礎上，又再開始一輪新的項目申請。A、正規(guī)性 ，產(chǎn)生（C）。經(jīng)濟社會是物質基礎，是上層建筑，城市管理是建立在經(jīng)濟社會的基礎上，城市管理制約著經(jīng)濟社會的發(fā)展，經(jīng)濟社會影響著城市管理的進程，兩者如何做到有機結合，予認為必須在城市管理工作上一是不能貪大求遠，要密切結合洪湖市經(jīng)濟的實際情況，根據(jù)城市總體規(guī)劃、建城區(qū)格局、行政區(qū)劃分、基礎設施建設、人民生活需要來綜合平衡，不能憑一時長官意識，脫離當前實際，亂審批、亂規(guī)劃、濫圈地，造成城市配套不合理，城市建設無規(guī)模；二是要盡快完善城市基礎設施，提高城市功能的利用率，對破損路實行完全修復，整修斷頭路，完善主路、主干道的路坎、路坡、路肩建設，對示范街實行分段的彩板鋪裝，對園林花草樹木實行整枝修剪，以共同達到整齊劃一，對主干道花帶進行拆除，對人行道實行重新均勻劃分，解決人行道東高西低，南寬北窄的問題。它的范圍主要包括：市容環(huán)境衛(wèi)生管理方面的法律、法規(guī)、規(guī)章規(guī)定的行政處罰權，強制拆除不符合城市容貌標準、環(huán)境衛(wèi)生標準的建筑物和設施；城市規(guī)劃管理方面法律、法規(guī)、規(guī)章規(guī)定的全部或者部分行政處罰權；城市綠化管理方面法律、法規(guī)、規(guī)章規(guī)定的行政處罰權；市政管理方面法律、法規(guī)、規(guī)章規(guī)定的行政處罰權；環(huán)境保護管理方面的法律、法規(guī)、規(guī)章規(guī)定的部分行政處罰權；工商行政管理方面法律、法規(guī)、規(guī)章規(guī)定的對無照商販的行政處罰權；公安交通管理方面的法律、法規(guī)、規(guī)章規(guī)定的對侵占城市道路行為的行政處罰權。二、加強城市管理，必須走科學發(fā)展之路城市管理是一項系統(tǒng)、復雜、長期的人文工程，它是建設社會主義物質文明、精神文明、政治文明的加速器和助力劑，它必須堅持經(jīng)濟社會全面、協(xié)調、可持續(xù)發(fā)展的基本要求。作為執(zhí)法部門，要樹立正確的權利觀，把人民賦予的權利用來對人民負責，為人民服務，為人民謀利，不能置群眾的生存發(fā)展而不顧，不考慮群眾的心理承受能力，亂收費、亂罰款。樹立和落實科學的發(fā)展觀，是指導城市管理工作的重要理論武器，有什么樣的發(fā)展觀，就有什么樣的發(fā)展道路、發(fā)展模式和發(fā)展戰(zhàn)略，就會對城市管理的工作產(chǎn)生根本性、全面性的影響。（3）科學配置市政職能職位。3．我國傳統(tǒng)市政管理職能的改革趨向（注意：所謂的改革趨向是針對上面的弊端提出 來的。市政規(guī)劃與管理 第一題：根據(jù)教材上的相關內容，本題所涉及到的知識點主要有以下幾個要點——1．我國傳統(tǒng)市政管理職能的特點：（1）經(jīng)濟管理職能廣泛而突出；（2）對其負責的事務管理控制程度高；（3）綜合性的社會保障服務職能較弱；（4）獨立性的職權較少；（5）職權與職責相脫節(jié)。第四種體制是“參與式”。并結合自己的實踐經(jīng)驗，談談對該理論的相關認識與應用美國密歇根大學利克特教授認為，領導方式或風格有四種類型，稱之為四種領導體制。替代因素會使領導行為變得多余和不必要。其次是因為雙因素理論認為，滿意和不滿意并非共存于單一的連續(xù)體中，而是截然分開的，這種雙重的連續(xù)體意味著一個人可以同時感到滿意和不滿意，它還暗示著工作條件和薪金等保健因素并不能影響人們對工作的滿意程度，而只能影響對工作不滿意的程度。這兩種因素指的是激勵因素和保健因素。隨著下屬由不成熟逐漸向成熟過渡，領導行為應當按高任務低關系(S1)―高任務高關系(S2)―高關系低任務(S3)―低任務低關系(S4)逐步推移。（3）參與型(S3，高關系低任務)。第二個方面是領導的風格。該理論有三個方面，第一個方面是下屬的成熟度。并結合自己的實踐經(jīng)驗，舉例說明該理論在實踐中的應用以及自己的相關認識闡述情境領導理論的主要內容。并結合實踐，談談對該理論的相關認識與應用期望理論的基礎是組織行為原因的４種假設： 一是個人或環(huán)境的組合力量決定一個人的行為，僅有個人或僅有環(huán)境是不可能決定一個人的行為的；二是期望理論認為人們決定他們自己在組織中的行為； 三是不同的人有著不同類型的需要和目標；四是期望理論認為人們根據(jù)他們對一個假設的行為將導致的希望獲得的成果的程度，在變化的情況中來做出他們的決定。，這種領導者對人的管理和對生產(chǎn)的關心程度能保持平衡，一邊注意計劃、指揮和控制使工作得以完成，一邊注意對下屬的引導鼓勵以保持士氣和滿意度，但缺乏革新精神，下屬的創(chuàng)造性得不到充分發(fā)揮，在激烈的競爭中難免失敗。并結合自己的實踐經(jīng)驗，談談對該理論的相關認識與應用 1964年，美國管理學家羅伯特?布萊克和簡?穆頓設計了一個巧妙的管理方格圖，用對人的關心程度和對生產(chǎn)的關心程度的坐標組合方式來描述領導方式的差異。在這些需求的基礎上，馬斯洛提出４個基本假定：一是人們總在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿足，它就不再是激勵因素，將會有另一種需要取而代之；二是大多數(shù)人的需要結構很復雜，無論何時都有許多需求影響行為； 三是一般說來，只有在較低層次的需求得到滿足之后，較高層次的需求才會有足夠的活力驅動行為；四是滿足較高層次需求的途徑多于滿足較低層次需求的途徑。闡述馬斯洛的需求層次理論的主要內容以及４個基本假定。（4）利用社會強化和勸說。（2）允許更多的控制。一般是一事一授，因事?lián)袢?，事畢將權力收回。領導者還要善于授權。（6）殊途同歸。（2）非營利部門必須打破職責的限制，克服“功能性短視”，打破部門主義的限制，發(fā)展一種全局觀，強調整合的管理途徑。（6）由于預算約束和短期觀念，非營利部門戰(zhàn)略規(guī)劃者的工作通常很難被證明是合理的。（2）公共管理戰(zhàn)略的許多方面都是立法者確定的。（4）設定了追求卓越的標準。非營利組織戰(zhàn)略管理的正面效果。（4）有效的領導者把精力集中于少數(shù)主要領域。領導者應該清楚，自己掌握支配的時間是很有限的，他們必須要利用這點有限時間進行系統(tǒng)的工作。信息管理系統(tǒng)健全的信息管理系統(tǒng)是組織能力強的重要標志之一。管理技能組織能力還與管理技能密切相關。第四，社會監(jiān)督乏力，市場機制擠壓公益。第四，指令工作模式。毫無疑問，營銷將在非營利組織的發(fā)展中起到越來越重要的作用。非營利組織項目評估的內容有哪些？答：非營利組織項目評估是指對已經(jīng)完成項目的目標達成情況、執(zhí)行過程、成效、項目管理能力所做的系統(tǒng)的、客觀的分析。第四，救助貧困母親活動。其中（個人）市場最大。非營利組織投資管理的三個基本原則是（安全低風險）（有一定的投資回報率）（保證基金的增值）。二、填空題：非營利組織的三個基本屬性（非營利性）（非政府性）（志愿公益性或互益性）。志愿服務主要分為兩種形式，一種是有組織的志愿服務，表現(xiàn)為志愿者通過參與特定組織或共同組成一定的志愿者組織，以組織的形式或組織中成員的身份，向社會提供志愿服務；另一種是非組織的志愿服務，表現(xiàn)為志愿者為實現(xiàn)其價值和理念，以自我認知的回饋社會需要的形式開展志愿服務。志愿精神是一種利他主義和慈善主義的精神，指的是“個人或團體，依其自由意志與興趣，本著協(xié)助他人、改善社會的宗旨，不求私利與報酬的社會理念”，在一些國家，志愿精神被作為國民精神大加倡揚，成為其公民社會的基礎。非營利組織的項目管理是指非營利組織為了實現(xiàn)其宗旨，通過項目申請的形式獲取資金、人力等資源，并優(yōu)化配置所獲得的資源，組織、計劃、控制項目的動作過程，達到項目的既定目標。非營利組織財務管理的首要目標是（組織的穩(wěn)定和長期的發(fā)展）。非營利組織籌款的市場主要包括（個人）市場（企業(yè)）市場（基金會/國際資助）組織（政府）市場（聯(lián)合勸募）組織。第三，教育扶貧活動。第七，實物扶貧活動。非營利組織需要通過營銷手段，來實現(xiàn)其各種目標。第三，監(jiān)督工作模式。第三，專業(yè)能力缺乏，多元力量難以整合。共同的價值觀共同的價值觀是指所有工作人員與志愿者都了解本組織的宗旨與價值觀。工作人員與志愿者工作人員與志愿者的狀況直接關系到組織的能力。公共關系非營利組織是否與政府部門有合作伙伴關系？是否與企業(yè)有合作伙伴關系？非營利組織與媒體的關系如何？媒體對非營利組織的報道如何？非營利組織與社區(qū)的關系、與資助者的關系、與其他非營利組織的關系以及與目標群體的關系如何？第二篇：非營利組織管理概論模擬題非營利組織管理闡述有效的領導者必須養(yǎng)成的五種思想習慣（1）知道把時間用在什么地方。配備人員，要用人所長，看他是否具備完成這項任務的能力和素質，而不是看他是否讓自己喜歡。并結合實踐，談談如何改進非營利組織戰(zhàn)略管理。（3）強化組織對環(huán)境的適應能力。（1）領導任期的短期性和行動取向。（5）創(chuàng)造性、非正式性、彈性的解決問題的方式在非營利部門組織文化中還不成熟。（1）非營利部門管理者必須樹立長期觀念，打破短期主義的思考，發(fā)展前瞻性思考。（5）追求滿意。并結合自己的實踐經(jīng)驗，談談如何才能實現(xiàn)有效的授權。狹義的授權，是指領導者將自己的部分權力授予下屬，以完成特定的工作。如給予適當?shù)呐嘤?、指導，并引導他們取得最初的成功。不斷樹立榜樣，讓大家看到已成功完成工作同事是如何做的。通過更好的角色定義、任務支持和真誠的關注減輕組織成員的壓力和焦慮。生理需求是人類維持自身生存的最基本要求，它的滿足是推動人們行動的最強大的動力；安全需求是人類要求保障自身安全、生活穩(wěn)定以及免遭痛苦、威脅或疾病的需求；社交需求包括兩個方面的內容，一是友愛的需要，二是歸屬的需要；尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重；自我實現(xiàn)需求的目標是自我完成，或是發(fā)揮潛能。．闡述管理方格理論的主要內容。領導者對下屬和工作都漠不關心，這種領導方式一般會導致失敗，是很少見的極端情況。領導者強調對生產(chǎn)任務和作業(yè)的效率的要求，強調完成企業(yè)的生產(chǎn)目標，而把人的因素的影響降到最低。闡述期望理論的主要內容。闡述情境領導理論的主要內容。該理論重視下屬，認為正確的領導風格必須根據(jù)下屬的成熟度來確定，因為領導的權力從某種意義上來自下屬，如果下屬拒絕領導者，無論領導思想多么正確，無論行動計劃多么周密，都只能是領導者自己的事，難以變成現(xiàn)實。第一階段(M1)：下屬既不能勝任工作也不情愿工作；第二階段(M2)：下屬雖然沒有能力但積極性較高；第三階段(M3)：下屬有工作能力卻不愿意工作；第四階段(M4)：下屬既有能力又愿意做他們的工作。（2）推銷型(S2，高任務高關系)。當下屬處于第一階段時，領導者應采取指示型領導行為，給下屬以明確而具體的指導；當下屬處于第二階段時，領導者應采取推銷型領導行為，一方面要給下屬以心理上的支持，另一方面給下屬以工作上的指導；當下屬處于第三階段時，領導者應采取參與型領導行為，通過信息共享和共同決策，以激勵下屬；當下屬處于第四階段時，領導者應采取授權型領導行為，領導者不要干涉過多，因為下屬既有工作能力又愿意承擔責任。首先是因為這個理論強調一些工作因素能導致滿意感，而另外一些則只能防止產(chǎn)生不滿意感。激勵因素通常與個人對他們的工作的積極感情相聯(lián)系，而保健因素卻幾乎與積極感情無關，只會帶