【正文】 度貫徹執(zhí)行情況，以及財務報表及有關資料的真實性、完整性和可靠性等等。5對單位決算編報進行的監(jiān)督，屬于（事后監(jiān)督）。4非營利組織（負債管理）,主要是對非營利組織的借入款項、應付款項、暫存款項、應繳款項等所進行的管理。4SWOT分析法，亦稱自我診斷方法，是由四個英文單詞的首字母構成，其中T是指（威脅）。4識別戰(zhàn)略實施中的關鍵變量，并對它做出靈敏度分析，當這些關鍵變量的變化超過一定的范圍時，原定的戰(zhàn)略就應當調(diào)整，并準備相應的替代方案。）。3SWOT分析法，亦稱自我診斷方法，是由四個英文單詞的首字母構成，其中W是指（劣勢）。3經(jīng)過SWOT分析，一個非營利組織可以有如下不同的戰(zhàn)略匹配和選擇,WO戰(zhàn)略是指（利用外部機會來彌補內(nèi)部劣勢的戰(zhàn)略。這表明戰(zhàn)略管理具有（穩(wěn)定性）。一方面，國家審計署查出紅十字會有420萬元的超標采購，被公眾熱切圍觀。2根據(jù)《中華人民共和國個人所得稅暫行條例》規(guī)定，個人將其所得通過中國境內(nèi)的社會團體、國家機關向教育和其他社會公益事業(yè)以及遭受嚴重自然災害地區(qū)、貧困地區(qū)的捐贈，捐贈額未超過納稅人申報的應納稅所得額（30%）的部分，可以從應納稅所得額中扣除，超過部分不得扣除。2社會團體的業(yè)務主管單位職責不包括（負責社會團體的成立、變更、注銷的登記或者備案）。1現(xiàn)存最古老的宗教類的國際非營利組織是1734年設在（瑞士）的摩拉維善會堂（Moravian Mission）。奧斯特羅姆）。1下列關于“治理”的描述中不正確的是（治理過程的基礎不是協(xié)調(diào)，而是控制。（自理型）非營利組織是通過自己的顧客來進行管理，沒有聘請專門的人員，如鄉(xiāng)村俱樂部、同學會之類的組織。衡量一個組織是否具有非營利性的指標不包括（組織和政府的關系是否密切）。（）3為增強非營利組織的內(nèi)部營銷，有效的交流溝通是關鍵。（）3平衡記分卡主要強調(diào)利用財務手段進行績效管理。（√）國家對事業(yè)單位實行核定收支、定額或者定向補助、超支不補、結余留用的預算管理辦法。（√）2SWOT分析法，亦稱自我診斷方法，是指通過了解自己組織的優(yōu)勢與弱勢，掌握外部機會、規(guī)避威脅，從而制定良好戰(zhàn)略的方法。（）2在我國，非營利組織無需納稅。（）1企業(yè)、事業(yè)單位、社會團體等社會力量，通過非營利性的社會團體和國家機關（包括中國紅十字會）向紅十字事業(yè)的捐贈，在計算繳納企業(yè)所得稅時,在納稅所得3%以內(nèi)的部分，準予扣除。（√）1納稅人直接向受益人的捐贈可以在所得稅前扣除。（√）1公益事業(yè)基金會在金融機構的基金存款取得的利息收入，應作為企業(yè)所得稅應稅收入。（√）有咨商地位的NGO是聯(lián)合國的一部分，享受聯(lián)合國的特權，可以使用聯(lián)合國的標志。（）如果非營利組織解散或破產(chǎn)，他們的剩余資產(chǎn)不能像企業(yè)那樣在成員之間分配，而只能交給其他公共部門（政府或其他的非營利組織）。綜上所述，自從我國實行改革開放政策以來，我國經(jīng)濟體制發(fā)生了巨大的變化。所以，非營利組織和政府保持良好的關系是非營利組織發(fā)展的一個重要策略。同時，必須對其組織的工作人員進行專業(yè)化培訓，提高人 員素質從}fn提高服務質量和組織活動的效率。第二，完善內(nèi)部管理:首先，非營利組織高層管理人員的任用問題對十組織的 發(fā)展是至關重要的。綜上，希望工程在采取以上幾個營銷策略的基礎上，不斷調(diào)整和發(fā)展新的營銷戰(zhàn)略。非營利應該將促銷看作是傳播信息的溝通過程，并在此基礎上形成一種有效的溝通方案。非營利組織在制定渠道戰(zhàn)略時，利用有效管理手段，處理好與每一個渠道成員的關系。三、組織的渠道戰(zhàn)略：非營利組織不僅要提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務，制定有吸引力的價格，還要以適當?shù)匿N售渠道傳遞給對象，與現(xiàn)實對象和潛在對象進行溝通，實現(xiàn)產(chǎn)品的銷售。任何組織或機構都要為自己的目標群體提供產(chǎn)品，產(chǎn)品不僅是指有形物品，而且還包括了無形的服務等附加利益?？梢哉f希望工程20多年的健康發(fā)展，與其采取良好地營銷策略密不可分。城市管理要跟進，洪湖經(jīng)濟要發(fā)展，必須走綜合執(zhí)法之路，這樣才能杜絕多頭執(zhí)法、重復收費，才能徹底改善洪湖經(jīng)濟環(huán)境三、加強城市管理，必須堅持經(jīng)濟社會協(xié)調(diào)發(fā)展堅持經(jīng)濟社會的協(xié)調(diào)發(fā)展就是要做到統(tǒng)籌兼顧。2002年，國務院就如何加強城市管理綜合執(zhí)法出臺了國發(fā)2002號文件《關于進一步推進相對集中行政處罰權工作的決定》，它為城市管理明確了科學的發(fā)展觀。堅持以人為本是科學發(fā)展觀的本質和核心，更是城管工作堅持的根本原則。要真正樹立為人民服務的思想，尊重勞動者的生活和生存權利，保障他們享有的自由。在城市管理中，要從洪湖的宏觀和微觀經(jīng)濟來綜合管理城市，要堅持實事求是的原則，從解決多頭執(zhí)法、重復執(zhí)法入手，改革管理體制，拓寬管理模式，在硬件上加大對城市建設的投資，全面促進洪湖形象實現(xiàn)質的飛躍。（2）加強市政管理的法治化、制度化建設。（3）從市政職能的實現(xiàn)方式來看，單純依靠行政手段，以多層次行政系統(tǒng)的“條塊” 和指令性的計劃來管理城市事務，而不是以法律的、經(jīng)濟的、技術的和行政的手段相結合的 方式。只有第四種體制即參與型領導方式才是效率最高的領導方式，它注重人際關系，領導者以人為中心，本質上是民主主義。第三種體制是“協(xié)商式”。闡述利克特的四種領導體制理論的主要內(nèi)容。該理論將環(huán)境變量分為替代因素和抵消因素兩組。激勵因素通常與個人對他們的工作的積極感情相聯(lián)系，而保健因素卻幾乎與積極感情無關，只會帶來精神沮喪、脫離組織等結果。首先是因為這個理論強調(diào)一些工作因素能導致滿意感，而另外一些則只能防止產(chǎn)生不滿意感。當下屬處于第一階段時，領導者應采取指示型領導行為，給下屬以明確而具體的指導；當下屬處于第二階段時，領導者應采取推銷型領導行為，一方面要給下屬以心理上的支持，另一方面給下屬以工作上的指導；當下屬處于第三階段時，領導者應采取參與型領導行為，通過信息共享和共同決策，以激勵下屬；當下屬處于第四階段時，領導者應采取授權型領導行為，領導者不要干涉過多，因為下屬既有工作能力又愿意承擔責任。（2）推銷型(S2，高任務高關系)。第一階段(M1)：下屬既不能勝任工作也不情愿工作；第二階段(M2)：下屬雖然沒有能力但積極性較高；第三階段(M3)：下屬有工作能力卻不愿意工作；第四階段(M4)：下屬既有能力又愿意做他們的工作。該理論重視下屬，認為正確的領導風格必須根據(jù)下屬的成熟度來確定，因為領導的權力從某種意義上來自下屬，如果下屬拒絕領導者，無論領導思想多么正確，無論行動計劃多么周密，都只能是領導者自己的事，難以變成現(xiàn)實。闡述情境領導理論的主要內(nèi)容。闡述期望理論的主要內(nèi)容。領導者強調(diào)對生產(chǎn)任務和作業(yè)的效率的要求，強調(diào)完成企業(yè)的生產(chǎn)目標，而把人的因素的影響降到最低。領導者對下屬和工作都漠不關心，這種領導方式一般會導致失敗，是很少見的極端情況。．闡述管理方格理論的主要內(nèi)容。生理需求是人類維持自身生存的最基本要求，它的滿足是推動人們行動的最強大的動力；安全需求是人類要求保障自身安全、生活穩(wěn)定以及免遭痛苦、威脅或疾病的需求；社交需求包括兩個方面的內(nèi)容，一是友愛的需要，二是歸屬的需要；尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重；自我實現(xiàn)需求的目標是自我完成，或是發(fā)揮潛能。通過更好的角色定義、任務支持和真誠的關注減輕組織成員的壓力和焦慮。不斷樹立榜樣，讓大家看到已成功完成工作同事是如何做的。如給予適當?shù)呐嘤?、指導，并引導他們?nèi)〉米畛醯某晒?。狹義的授權，是指領導者將自己的部分權力授予下屬，以完成特定的工作。并結合自己的實踐經(jīng)驗，談談如何才能實現(xiàn)有效的授權。（5）追求滿意。（1）非營利部門管理者必須樹立長期觀念，打破短期主義的思考，發(fā)展前瞻性思考。（5）創(chuàng)造性、非正式性、彈性的解決問題的方式在非營利部門組織文化中還不成熟。（1）領導任期的短期性和行動取向。（3）強化組織對環(huán)境的適應能力。并結合實踐，談談如何改進非營利組織戰(zhàn)略管理。配備人員，要用人所長，看他是否具備完成這項任務的能力和素質，而不是看他是否讓自己喜歡。第二篇：非營利組織管理概論模擬題非營利組織管理闡述有效的領導者必須養(yǎng)成的五種思想習慣（1）知道把時間用在什么地方。（2）加強組織宣傳，提高知名度?！鞍松桨胨敕痔铮环值缆泛颓f園”正是全縣的地理特征。除以上因素以外，市場失效、政府失效等理論的完善也為非營利組織的產(chǎn)生及發(fā)展提供了理論上的支撐，國際上興起的一些非營利組織還受到全球經(jīng)濟一體化等因素的影響。然而隨著市場經(jīng)濟體制的建立和運行機制的逐步完善，政府不可能也沒必要管理紛繁復雜的諸多事務，這樣一來，政府與社會就形成了一對矛盾體。（3）公民社會的興起。20世紀30年代，福利國家政策也成為當時發(fā)達國家市場經(jīng)濟發(fā)展的主導模式，這一時期，政府職能越來越大，被稱為無所不管的“全能政府”。這主要表現(xiàn)在：首先，市場經(jīng)濟為非營利組織的產(chǎn)生及發(fā)展提供經(jīng)濟制度基礎；其次，市場經(jīng)濟為非營利組織提供了良好的公民意識基礎；最后，市場失效誘發(fā)了非營利組織的產(chǎn)生與發(fā)展。非營利組織的產(chǎn)生不是偶然的，它的興起有著深刻的經(jīng)濟、政治和社會等背景。（3）堅持非營利組織項目管理的可持續(xù)性。非營利組織通過企業(yè)，獲得需要的資金和援助，加強了公眾對問題的關注；企業(yè)可以通過參與非營利組織的活動實現(xiàn)更多的銷售，打造一個更好的公眾形象，增加知名度，獲得許多公關機會，同時提高雇員的士氣等等。（2）主動尋找企業(yè)合作伙伴。它是指非營利組織為滿足市場的需求，同時提供多種準公共產(chǎn)品或服務的經(jīng)營方式。（對）三、簡答題。（ABCD）。（ABCD）。（ ）。（，由所跨行政區(qū)域的共同上一級人民政府的登記管理機關負責登記管理。第一篇：非營利組織管理》模擬題《非營利組織管理》期末考試不定項選擇題（ ）。（、變更登記、）。）。為此，必須做到（ABCD）。（ABCD）。（錯），項目管理者需對項目的實施情況進行跟蹤監(jiān)測，把握項目的實施情況和實際進展，并采用各種的控制方法，以保證項目計劃預期目標的順利實現(xiàn)。（1）非營利組織多元化經(jīng)營。非營利組織多元化經(jīng)營受以下幾個重要因素的影響：顧客關注因素的多樣化、顧客更重視服務品質的趨勢、社會文化的多元化。面對這樣的競爭局面，非營利組織和企業(yè)合作是一個雙贏的選擇。非營利組織本身為了彌補“志愿失靈”，必須與政府和其他經(jīng)濟組織相互合作，取長補短，因此在這個過程中形成了非營利組織與政府的新關系。（2）重視項目的申請環(huán)節(jié)。四、論述題（15分）結合所學知識，試闡述推動非營利組織產(chǎn)生和發(fā)展的主要因素。市場經(jīng)濟的存在和發(fā)展是非營利組織產(chǎn)生和發(fā)展的根本原因。在自由資本主義時期，西方國家政府其管理職能十分有限，主要集中在國防、外交和維持社會治安等方面，充當“守夜人”的角色。政府再造運動推動了西方國家由“全能政府”向“有限政府”的過渡，也為非營利組織的產(chǎn)生和發(fā)展提供了制度上和空間上的支持。自國家出現(xiàn)后，政府憑借手中的政治權力及其公共權威對社會公共事業(yè)進行強制性的管理活動，以維護社會的正常秩序。非贏利組織的產(chǎn)生有其歷史淵源，這一淵源主要是指歷史上致力于自由結社、慈善事業(yè)和社會優(yōu)先的傳統(tǒng)。全縣現(xiàn)轄28個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，424個行政村。？（1）加強自身建設，提高自身素質，是參與國際合作的基礎，只有自身能力提高了，才能夠加強國際交流。通過好的項目，讓國際資金參與進來，一個好的項目的實施會帶動以后項目的更好實施。（3）有效的領導者把工作建立在優(yōu)勢上——他們自己的優(yōu)勢，他們的上級、同事和下級的優(yōu)勢，以及形勢的優(yōu)勢，也就是建立在他們能做什么的基礎上。闡述非營利組織戰(zhàn)略管理的正面效果以及局限性。（2）指導資源配置的優(yōu)先順序。非營利組織戰(zhàn)略管理的問題以及限制。（4）可靠性分析通常是費力又費錢。非營利組織戰(zhàn)略管理的改進。（4）重視更高層次的問題。闡述領導者授權的含義以及五種基本方法。廣義的授權即通過與組織成員共享相關信息，并讓其控制影響工作績效的因素，來給組織成員提供更多的自主權的過程。授權的方法很多，下面是五種基本方法：（1）幫助組織成員精通工作。（3）提供成功角色模型。（5）給予感情支持。他將需求從低級到高級依次劃分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。激勵的過程是動態(tài)的、逐步的，有因果關系的，在這一過程中，一套不斷變化的“重要”的需求控制著人們的行為。該方式表明，在“對生產(chǎn)的關心”和“對人的關心” 這兩個因素之間并沒有必然的沖突，組織的目標和個人的需要反而可以最理想、最有效地結合起來，使下屬了解組織目標，關心工作成果，進而形成利害與共的“命運共同體”關系，下屬士氣旺盛，能進行自我指揮和自我控制，從而很好地完成任務。根據(jù)這３個關鍵變量建立的通常的行為模型表明激勵是如何影響個人付出努力的：首先，某人認為努力會導致某些績效，就會竭盡所能地工作，努力與績效之間的關系就是期望；其次，人們認為一定的績效導致他們想要的后果的可能性越大，朝那個水平的績效竭盡所能的可能性也越大，在生產(chǎn)效率和想要的后果之間的關系就是關聯(lián)性。保羅?赫塞和肯尼思?布蘭查德開發(fā)了情境領導理論，受到了廣大領導者的推崇，并常常作為領導培訓下屬的主要手段和方式。他們認為下屬成熟度分為四個階段。（1）指示型(S1，高任務低關系)。第三個方面是領導者根據(jù)下屬成熟度來選擇適當?shù)念I導風格。并結合實踐，談談對該理論的相關認識與應用 赫茨伯格的雙因素理論是目前最具爭論性的激勵理論之一。也就是說，激勵因素是內(nèi)在的，保健因素是外在的。并結合自己的實踐經(jīng)驗，舉例說明該理論在實踐中的應用以及自己的相關認識史蒂文?克爾和約翰?杰邁爾提出了領導替代理論。該理論指出，下屬、任務和組織的多種特點都可能成為領導行為的替代和抵消因素。第二種領導體制是“開明專制式”。第二種和第三種體制都屬于命令主義或權力主義，前三種制度可以統(tǒng)稱為權力主義領導方式。（2）從市政職能的范圍和中心來看，職能界定不合理、不科學。我國市政職能的改革趨向為：（1）實行市政職能的分解。（5）轉變市政管理手段第二題樹立和落實科學發(fā)展觀,努力推進城市管理工作作為城市管理執(zhí)法部